Революционный бизнес зрелой компании: забыть, заимствовать, изучать

Сокращенный вариант статьи Виджая Говиндараджана и Криса Тримбла. Полная версия опубликована в журнале «Harvard Business Review - Россия». Дайджест остальных материалов номера вы можете прочитать здесь.

Виджай Говиндараджан (Vijay Govindarajan) - профессор международного бизнеса в школе бизнеса Tuck Дартмутского колледжа в Гановере. Крис Тримбл (Chris Trimble) - преподаватель бизнес-администрирования в той же школе бизнеса и старший партнер Katzenbach Partners в Нью-Йорке. Говиндараджан и Тримбл возглавляют Центр исследований глобального лидерства Уильяма Ахтмейера в школе бизнеса Tuck. Они соавторы книги «Забыть, заимствовать, учиться: секреты строительства революционного бизнеса в рамках устоявшихся организаций» (Forget, Borrow, Learn: Secrets to Building Breakthrough Businesses Within Established Organizations), которая в 2005 году вышла в издательстве Harvard Business School Press. Статья написана на основе этой книги.

Из всех историй, связанных с бизнесом, особенно сильное впечатление производят рассказы о лидерах, которые воплощают в жизнь выдающиеся инновационные идеи. Но на самом деле инновационная идея - это хороший старт, не более того. В какой-то момент новые направления, которые позволяют зрелым компаниям совершить революционный прорыв, начинают испытывать серьезные трудности.

Последние пять лет мы изучали работу таких организаций, как The New York Times Company, Analog Devices, Corning, Hasbro, Cisco, Unilever, Kodak, Johnson & Johnson, Nucor, Stora Enso и Thomson Corporation. Мы проанализировали опыт компаний, успешно проводящих стратегические эксперименты, то есть открывающих новые направления с высоким потенциалом роста и иной бизнес-моделью, а также нацеленными на новые отрасли, в которых нет четкой формулы получения прибыли. Стратегические эксперименты - самая рискованная, но и самая доходная категория инноваций, и управлять ими нужно особым образом.

Новое перспективное направление обычно плохо уживается даже с тем подразделением материнской компании, которое занимается примерно тем же. Чтобы уцелеть в таких условиях, ему необходимо решить три задачи: забыть, изучать, заимствовать. Нужно забыть почти все, что привело материнскую компанию к успеху и готовиться к тому, что многое придется изучать с нуля. Возможность позаимствовать часть «материнских» активов - главное преимущество нового подразделения по сравнению с независимыми компаниями.

Названные три задачи необходимо решать на этапе становления новой компании, а для этого важно видеть, каким образом они взаимосвязаны. Например, в известном смысле забывание и заимствование противоречат друг другу, поэтому тут нужно соблюсти баланс. Стремясь выполнить только первую задачу - забыть, легко оказаться в изоляции, а установка на заимствование приведет к полной интеграции нового и зрелого бизнеса. Но опасно и не забывать - в этом случае новому направлению будет трудно увидеть свои перспективы.

Забыть

Новое подразделение должно забыть про бизнес-модель материнской компании и иначе отвечать на главные для любого бизнеса вопросы: кто наш клиент? в чем ценность нашего предложения? каким образом мы предоставляем эту ценность клиенту? Поэтому нужно выяснить, какие способности и навыки окажутся самыми ценными для нового бизнеса, и осознать, что ему придется выходить на совсем другой, не столь предсказуемый рынок, как тот, на котором действует материнская компания.

Забыть - значит изменить поведение. По нашим наблюдениям, новые подразделения, проповедуя особые принципы работы, часто действуют в точности как зрелые компании. Все, из чего формируется общая память зрелой организации, - процедуры, отношения между сотрудниками, методы оценки эффективности, шаблоны планирования и даже расхожие истории о компании - может помешать забыванию.

Сигналы тревоги: забыть будет нелегко:

• У компании одна бизнес-модель.
• Все бизнес-подразделения находятся на одном этапе жизненного цикла.
• У нового подразделения иная структура затрат, чем у материнской компании.
• Компания обладает четко определенной культурой и эффективными механизмами социализации, которые запускаются в процессе найма персонала и при поглощении других компаний.
• Компания предпочитает продвигать по служебной лестнице собственных сотрудников.
• В компании строго выполняются планы.

Единственный способ «очистить память» - подвергнуть ревизии организационное устройство нового подразделения.

Как забыть

Ищите новых людей. В новое подразделение на все ключевые посты нужно нанимать людей со стороны; возможно даже, что и гендиректора лучше брать не из своих.

Не ставьте статус в зависимость от размера. Новое подразделение должно подчиняться не начальнику соответствующего подразделения материнской компании, а более высокому ее руководству.

Соберите новую конструкцию. Шаблоны зрелой компании обычно не подходят для новой бизнес-модели.

Разработайте свои методики. Не оценивайте работу нового подразделения по методикам зрелой компании.

Более гибко оценивайте работу руководителя.

Создайте свой «кодекс успеха». Представления об успехе материнской компании могут оказаться неуместными на рынке, на котором действует новое подразделение.

Заимствовать

Новое подразделение может немало позаимствовать у материнской компании - от уникальных активов вроде бренда или сети продаж до политики найма персонала, систем бухгалтерской отчетности и организации закупок. Но действовать нужно осмотрительно: заимствовать есть смысл только в том случае, если таким образом удастся получить решающее конкурентное преимущество и привлечь сторонних инвесторов.

Очень важно правильно выбрать форму взаимодействия между компаний и ее новым подразделением. Фактически умение предвидеть вероятные конфликты между ними и гасить их, не давая разгораться, оказывается самым главным для процесса заимствования. Поэтому топ-менеджмент должен постоянно управлять взаимодействием компании и ее нового подразделения. Однако, затевая стратегические эксперименты, нужно готовиться к неизбежным конфликтам. Трения не удалось предотвратить ни в одной из тех компаний, которые мы изучали.

Сигналы тревоги: заимствовать будет трудно:

• Руководство полагает, что из-за нового подразделения упадет выручка.
• Руководство считает, что на фоне нового подразделения сама компания будет казаться устаревшей.
• Многие в компании уверены, что новое подразделение нанесет ущерб основным активам или подорвет отношения с клиентами.
• Убытки нового подразделения растут, хотя его руководство успешно наращивает выручку, и менеджеры компании считают нецелесообразным инвестировать в убыточный бизнес.
• Компания находится в состоянии спада и испытывает нехватку ресурсов.
• Руководители компании не понимают, что у бизнес-единиц, находящихся на разных этапах жизненного цикла, разные потребности, поэтому нужно по-разному оценивать их работу и определять заработную плату их сотрудников, делать больший акцент на гибкость, а не на эффективность, применять особые критерии для найма и продвижения сотрудников.
• Менеджерам компании неприятно, когда новое подразделение получает публичное одобрение аналитиков, прессы, внешних консультантов или гендиректора компании.
• Компания слишком педантично подходит к вопросу эффективности бизнес-процессов и отказывается что-либо изменять по просьбе нового подразделения.

Как заимствовать

Уравновешивайте забывание и заимствование. Не создавайте связи там, где вероятны серьезные конфликты: прежде всего, заведите собственный отдел персонала и IТ-подразделение.

Найдите общее. Ищите ценности, общие для материнской компании и вашего подразделения.

Награждайте осмотрительно. Пересмотрите политику поощрения сотрудников. Оценивая работу менеджеров основной компании и награждая их, учитывайте, кроме всего прочего, и их стремление сотрудничать с вами. Старайтесь жестко не привязывать вознаграждения к краткосрочным показателям основной компании.

Налаживайте сотрудничество. Гендиректор материнской компании не станет препятствовать заимствованию и тратить внимание на новое подразделение, если вы будете действовать деликатно. Делая крупные заимствования, пополняйте ресурсы материнской компании. Установите разумные трансфертные цены - довольно высокие, чтобы компании было выгодно помогать вам, но не чрезмерные, - иначе вы никогда не выйдете на уровень рентабельности.

Готовьтесь к конфликтам. Поручите кому-нибудь из топ-менеджеров, человеку влиятельному и авторитетному, следить за появлением конфликтов между материнской компанией и вашим подразделением и вмешиваться, если они примут опасные размеры.

Делегируйте полномочия. Если новое подразделение не угрожает активам материнской компании, особенно ее бренду, пусть оно само налаживает взаимодействие с ней. Как более крупная и зрелая структура, компания вернет себе прежнее влияние и могущество.

Изучать

Стратегические эксперименты непредсказуемы - это всегда уравнение с несколькими неизвестными. И чем быстрее новое подразделение решит это уравнение, тем быстрее найдет оптимальную бизнес-модель.

Любому начинающему бизнесу приходится многому учиться - оттачивать новые навыки, доводить до совершенства новые процессы, устанавливать новые отношения. Но будет ли бизнес успешным или его ждет крах, зависит от многих неизвестных самой бизнес-модели. Чтобы быстрее развеять неопределенность, связанную с ключевыми факторами, руководству нового подразделения нужно учиться предугадывать результаты своего бизнеса. Поначалу любые прогнозы - не более чем смутные догадки: нередко реальные доходы первых трех лет раз в десять меньше прогнозируемых. Но постепенно команда менеджеров набирается опыта, догадки сменяются осмысленными оценками, а осмысленные оценки - надежными прогнозами.

Поскольку попытки предугадать результаты часто оказываются неудачными, появляется соблазн не придавать большого значения прогнозам. Но ведь отказ от прогнозов проблемы не решает. Не важно, точны они или нет, - самое главное, что, составляя их, можно узнать много нового. По сути, с анализа несоответствий прогноза и реальных результатов и начинается «учеба» нового подразделения.

Из трех задач, стоящих перед новым бизнесом, изучать - самая трудная.

Сигналы тревоги: учиться будет нелегко:

• По мнению главы нового подразделения, они должны первыми и как можно скорее выйти на рынок, поэтому времени на планирование не остается.
• Компания всегда очень тщательно и подробно планирует каждый свой шаг.
• Данные об эффективности работы нового подразделения (кроме финансовых показателей) трудно получить, или они слишком неопределенны.
• Характер бизнеса нового подразделения требует значительных одномоментных вложений, поэтому очень трудно изменить направление развития.
• В компании строго наказывают руководителей, которые не достигают утвержденных показателей.
• В компании важными считаются несколько показателей продуктивности, по которым оценивают работу нового подразделения, хотя, возможно, их нельзя применять к этому бизнесу.

Ни одна из компаний, опыт которых мы исследовали, так и не наладила эффективный процесс изучения и потому не смогла быстро решить то самое уравнение с неизвестными. Поэтому благодаря нашему исследованию мы гораздо больше узнали о том, как нельзя действовать, чем о том, как действовать нужно.

Как изучать

Чтобы изучать положение на рынке, нужно отойти от опробованных, хорошо зарекомендовавших себя методов планирования и найти иной, менее жесткий подход.

Не смешивайте несовместимое. Оценивайте работу нового подразделения и основной компании на отдельных встречах.

Убеждайте в важности прогнозов. Объясните руководителям, участвующим в планировании деятельности нового подразделения, важность качественных прогнозов.

Не уходите в оборону . Оценивайте работу руководителя нового подразделения не по результатам, а по его способности изучать ситуацию и принимать верные решения. Отчитываться в выполнении планов полезно в зрелом бизнесе, а новому, растущему направлению эта практика может только навредить: если поставленные цели не будут выполнены, руководителю подразделения придется уйти в глухую оборону.

Лучше меньше, да быстрее. Упрощайте планы, но составляйте их чаще, ведь каждый цикл планирования дает возможность узнать, что происходит на рынке.

Анализируйте по-новому. Сравнивайте прогнозируемые и реально существующие тенденции. Поскольку стратегические эксперименты по определению очень динамичны, то сами темпы изменений зачастую говорят больше, чем текущие результаты.

Вычисляйте неизвестные. Определите критерии оценки, которые помогут как можно быстрее определить неизвестные в уравнении нового бизнеса. Обычно это нефинансовые показатели - в основной компании им редко уделяют внимание.

***

Стратегические эксперименты - это рискованные приключения. В ходе нашего исследования мы узнали, что очень немногие менеджеры управляли подобными экспериментами больше одного раза, ведь и возможности для таких экспериментов появляются не каждый день. Сегодня многие руководители верят в миф, согласно которому инновации - удел избранных. Но удастся ли этим талантливым людям воплотить свои блистательные идеи, зависит от организации, в которой они работают.