|
|
|||||||||
| |||||||||
|
Древо HR-стратегии
Заповедная область Важность обучения и развития становится еще более очевидной в свете стремительного возрастания роли нематериальных активов в создании стоимости компаний. Однако именно эта проекция разработана на сегодняшний день гораздо хуже других. Так, по данным самого Р. Каплана, более двух третей (!) западных компаний формулирует планы по управлению персоналом без учета концепции стратегического развития организации. Создается парадоксальная ситуация: с одной стороны, именно нематериальные активы (в первую очередь, человеческие ресурсы и корпоративная культура) становятся сегодня ключевым фактором создания стоимости компаний, а с другой - управление данными активами менее всего скоординировано со стратегией. В результате, хотя отчеты HR-служб пестрят всевозможными данными о выполненных проектах, а также цифрами, графиками и схемами, ценность подобных документов часто оказывается весьма сомнительной. Допустим, в текущем году количество часов выделенных для обучения менеджеров, составило на 15% больше, нежели в прошедшем. Хорошо это или нет? В компании большинство вакансий замещается внутренними выдвиженцами, а не внешними кандидатами. Радоваться этому или огорчаться? Фонд зарплаты специалистов категории «Х» увеличился на 8%, тогда как у специалистов категории «Y» остался на прежнем уровне. О чем это скажет руководству и акционерам? Да ни о чем! Будучи вырванными из стратегического контекста развития компании, эти (как, впрочем, и любые другие) цифры ни в коей мере не являются ответом на главный вопрос - как это связано со стратегией: работает или не работает на ее реализацию? Общий фронт работы HR-менеджмента Прежде чем переходить к описанию конкретных задач и показателей, необходимо рассмотреть суть принципиального вклада HR-отдела в достижение конечного бизнес-результата. Способна ли вообще служба управления персоналом повлиять на реализацию стратегии? Разумеется, да, причем самыми разными способами и на нескольких организационных уровнях (отдельные менеджеры, корпоративные команды, наконец, компания в целом). Следовательно, стратегические задачи HR-менеджмента состоят в том, чтобы:
Транслировать стратегию Важнейшим условием реализации стратегии является перевод ее интегральных целей (финансовых, коммерческих, производственно-технологических и др.) в ключевые показатели эффективности (KPI - Key Performance Indicators). Какова роль в данном процессе HR-менеджеров? Они могут инициировать эту работу и способствовать ее оптимизации путем решения следующих вопросов. Кого из представителей руководства компании целесообразно привлечь к разработке KPI? Как правильно распределить роли между ними и внешними независимыми экспертами? Как организовать групповую работу? Как побудить управленцев согласиться с возлагаемыми на них KPI, избежав при этом конфликтов и попыток перекладывания ответственности друг на друга? В крупнейшей отечественной сети аптек выполняли проект трансформации стратегических целей в личные KPI ключевых менеджеров. На первом этапе работа шла без срывов и сбоев: проектной команде, в которую входили представители менеджмента, бизнес-консультанты, а также эксперты в сфере HR, удалось выделить и утвердить стройную систему ключевых показателей эффективности. Проблемы возникли на втором этапе, когда настал черед «раздать всем сестрам по серьгам», т. е. персонально распределить KPI между членами топ-команды. Менеджеры начали активно открещиваться от обязательств по выполнению ключевых показателей и перекладывать ответственность друг на друга. Столь успешно начатый проект «забуксовал». Выход нашел HR-эксперт. В присутствии генерального директора он спрашивал каждого из топ-менеджеров: «Итак, Вы утверждаете, что данные задачи выходят за рамки Вашей прямой ответственности? Означает ли это, что их успешное выполнение Вами не должно затрагивать зону Вашего премирования?» Прием подействовал безотказно: почувствовав реальную перспективу лишиться крупных бонусов, руководители были вынуждены признать справедливость вменяемых им в обязанности функций. Наконец, прямая задача HR-менеджмента - разработка и внедрение процедуры performance appraisal - аттестации результативности работы руководителей. Критериями успешности выполнения описанных задач станут:
Согласовать функционал менеджеров с императивами стратегии Одна из главных задач данного направления работы - построение профилей компетентности, показывающих, какое поведение будет способствовать достижению стратегических целей компании. В конце 90-х годов прошлого века компания Cadbury испытывала серьезные трудности с продвижением своей продукции на новых рынках, в том числе российском. Проанализировав ситуацию, высшее руководство пришло к выводу, что критически важными для успеха являются три компетенции: ориентация на достижение, гибкость и ответственность. Но как их практически сформировать у сотен конкретных работников? Президент компании выступил со специальным обращением, в котором излагались суть и стратегическая необходимость предлагаемых инноваций. Растиражированный видеоролик был оперативно доведен до каждого структурного подразделения внутри национальных и региональных представительств. Его просмотр выносился на каскадные бизнес-семинары, организуемые по принципу «сверху вниз», когда участники семинаров для высшего менеджмента (вместе с HR-менеджерами) проводят затем аналогичные мероприятия для собственных сотрудников. Участники семинаров заинтересованно обсуждали и конкретизировали суть новых компетенций применительно к своим подразделениям и должностям, производили критическую самооценку и оценку работы отдела под углом зрения каждой из трех компетенций и, самое главное, намечали конкретные меры по их практическому развитию. Новые компетенции стали ключевыми критериями последующих аттестаций персонала. На них же была «завязана» и система материального/нематериального стимулирования. Итог? Более, чем двукратный (!) рост рыночной стоимости акций компании. Профили должны включать не только общекорпоративные, но и специфические компетенции, обусловленные требованиями определенной должности. Для одних основной упор будет сделан на административно-управленческих навыках, для других - на способности к анализу и принятию решений, для третьих - на навыках ведения переговоров и влияния, для четвертых - на знании рынков и отраслей. Оценки менеджеров могут производиться различными способами: это и индивидуальный ассессмент (глубинное интервью), и ассессмент-центры (моделирование бизнес-кейсов в сочетании с групповым экспертным оцениванием), и оценка в формате 360° (включающая оценку вышестоящим руководителем, а также смежниками и подчиненными). В некоторых случаях весьма эффективной оказывается технология центров развития. Процедурно они напоминают классический ассессмент-центр. Специфика центра развития состоит в том, что его участники одновременно являются экспертами, имеющими возможность оценить наличие и степень проявления у себя и коллег ключевых менеджерских навыков и способностей. Взаимный обмен ролями между «экзаменуемыми» и «экзаменаторами» позволяет преодолеть вполне естественное для руководителей нежелание проходить через горнило оценки, а также их скепсис при подведении итогов. Арсенал развивающих мероприятий также весьма обширен. Здесь опять-таки самое главное - «не потерять за деревьями лес»: обучение должно непосредственно работать на усиление стратегически необходимых компании компетенций. Крупный коммерческий банк принял решение о переходе на новую стратегию. Если прежде с корпоративными клиентами работали как клиентские менеджеры, так и менеджеры кредитного управления, то согласно новым стратегическим установкам обслуживание крупных клиентов должно было замыкаться на персональных клиентских менеджерах, выступающих в роли «семейных докторов». Одним из наиболее востребованных заказчиками продуктов по-прежнему оставались кредиты. При этом клиентские менеджеры не имели в этой области специфических познаний, оптимально соответствующих потребностям конкретных заемщиков, а главное - не владели критериями, позволяющими относить заемщиков к категории надежных или, наоборот, ненадежных. В результате банк столкнулся с весьма неприятной проблемой. Одни клиентские менеджеры (действуя по принципу «как бы чего не вышло») отказывали в кредитах вполне надежным заемщикам, а другие - пропускали заведомо «непроходные» заявки, на рассмотрение которых кредитный комитет тратил массу дорогостоящего рабочего времени. Выполнение новой стратегии оказалось под угрозой. Привлеченные банком HR-эксперты выделили и подробно описали две критичные для успеха компетенции клиентских менеджеров - знание кредитных продуктов, а также знание требований к заемщикам. Вместе с представителями кредитного управления они разработали и провели для клиентских менеджеров цикл специальных бизнес-тренингов на базе конкретных кейсов. Результаты? Количество «непроходных» заявок сократилось почти на 60%! Впечатленное полученными результатами, высшее руководство банка санкционировало проведение аналогичных бизнес-тренингов во всех отделениях и региональных филиалах. Помимо развития в рамках конкретной должности необходима работа по обеспечению преемственности менеджмента. Решения, связанные с замещением или принятием на новую должность топ-уровня, должны приниматься в результате согласования различных соображений (это тема заслуживает отдельного рассмотрения). По каким опережающим показателям высшее руководство может судить о соответствии компетентности менеджмента императивам стратегии? К числу таких критериев относятся:
Если перейти к модулю «обучение и развитие», то это следующие показатели:
Наконец, если речь идет о новых назначениях, об эффективности работы в данном направлении будут свидетельствовать такие критерии, как:
Безусловно, главным, результирующим показателем успеха станет процент менеджеров, продемонстрировавших в ходе аттестации соответствие требованиям профилей компетентности и достигших уровня целевой рабочей продуктивности в решении стратегических задач. Создать стимулы для реализации стратегии На данном этапе в задачи HR-менеджмента входит разработка системы материального стимулирования, а в более широком контексте - комплексное управление удовлетворенностью и лояльностью сотрудников. Чтобы система компенсации стала действенным инструментом нацеливания менеджмента на реализацию стратегии, она должна включать различные составляющие - систему окладов и льгот, «завязанных» на профессионально-квалификационные грейды и компетенции, а также систему бонусов и премий, базирующуюся на достигнутых результатах в формате стратегических KPI. Первичными показателями результативности проделанной работы станут:
Если же в систему стимулирования не заложить переменной составляющей, определяемой достижением персональных бизнес-целей, компания может столкнуться с серьезными проблемами. Некоторое время назад мне довелось участвовать в весьма экзотическом проекте. Заказчиком выступил президент крупнейшего российского пароходства. Суть его запроса состояла в следующем. За прошедший год компания добилась впечатляющих финансовых результатов, превзошедших самые смелые прогнозы акционеров. При этом исходно бизнес-цели топ-команде (куда вошли вице-президенты по финансам, коммерции, перевозкам, административно-правовым вопросам и т. д. - всего шесть человек) были поставлены в весьма расплывчатом формате: «Чем больше - тем лучше!» В результате у президента возник естественный вопрос: в какой пропорции следует поделить «бонусный пирог» смежная «нарезка» справедливо отражала вклад каждого в итоговый бизнес-результат? Этот вопрос он и адресовал нам с коллегами. В поисках корректного ответа нам пришлось изрядно повозиться, поскольку было решено «взвесить» (т. е. грейдировать) достижения каждого из вице-президентов в соответствии с модифицированной технологией Хэй, а затем соотнести полученные оценки. Для повышениях точности (речь шла об очень больших деньгах!) к процедуре оценки пришлось привлечь самого президента. Надо отдать ему должное: он безропотно откликнулся на нашу просьбу и активно включился в работу, отодвинув в сторону все остальные дела. В результате вклад каждого вице-президента получил конкретное численное выражение и «бонусный пирог» был справедливо поделен… Насколько мне известно, после завершения нашего проекта система стимулирования топ-менеджмента была оперативно доработана в плане переменной части. Вероятно, президента испугала перспектива вновь оказаться вовлеченным в изнурительные обсуждения и подсчеты… Параллельно необходимо провести комплексный мониторинг удовлетворенности, поскольку итоговая привлекательность работы определяется, помимо системы компенсаций, целым рядом других значимых факторов (содержанием работы, эмоциональным климатом, свободой принятия решений, взаимоотношениями с высшим руководством и т. д.). Анализ результатов мониторинга позволит рассчитать OSI (Overall Satisfaction Index - интегральный индекс удовлетворенности), а самое главное - выделить конкретные составляющие, способствующие его росту или снижению. Это послужит основой для выработки специальных программ удержания ценных специалистов. Итоговыми показателями успешности работы на данном «фронте» станут:
Понятно, что возрастание процента потери компанией ценных сотрудников или трудности, связанные с привлечением стратегически необходимых менеджеров извне, - повод для обновления системы стимулирования и перестройки других процессов, влияющих на привлекательность организации как работодателя. Скоординировать работу команд Конкретный перечень стратегически важных команд может значительно варьироваться от компании к компании, однако в любом случае в их число войдут правление, связки «штабной - линейный» менеджмент, руководители организационных звеньев - «цепочек создания стоимости», а также временные команды, сформированные для выполнения конкретных стратегических проектов. Каковы задачи командного строительства, ответственность за решение которых также возлагается на HR-менеджмент? В первую очередь, это комплексная оценка организационных команд относительно профиля их эффективности и, соответственно, целенаправленная корректировка неудовлетворительных аспектов внутрикомандной активности (это также тема отдельного разговора). Еще одно направление работы в сфере HR - проектирование системы материального стимулирования, учитывающей не только индивидуальные, но и командные KPI. Первичными показателями результативности данной работы станут:
Итоговым критерием продуктивности предпринятых усилий является уровень конфликтов, срывов и сбоев в работе менеджерских команд. Стратегически «заострить» организационную культуру Практический интерес к организационной культуре как к одной из существенных составляющих стратегии резко возрос после выхода в свет работы X. Шварца, предложившего специальную матрицу оценки культурного риска. Основу данной матрицы составляют два измерения: во-первых, важность выполнения тех или иных конкретных задач для успешной реализации стратегии (небольшая, средняя, критическая), а во-вторых, степень совместимости этих задач (высокая, средняя, низкая) с профилем сложившейся в организации культуры. Последовательный анализ совместимости каждой задачи с различными аспектами культуры и заполнение на этой основе соответствующих квадрантов матрицы позволяет выделять зону критического риска. В нее попадают задачи, не совместимые с особенностями сложившейся культуры. «Партизански-предпринимательская» культура, сложившаяся в период становления компании, будет являться барьером на пути реализации стратегии, требующей значительного роста организации и как следствие - усиления роли единых правил и регламентов работы. Культура исполнительности и дисциплины, присущая компании, действующей в относительно стабильной среде и выпускающей простую однотипную продукцию, поставит под вопрос выполнение инновационных стратегических решений, когда менеджменту необходимо будет проявить предприимчивость, гибкость и инициативу. Культура, предполагающая «тепличный» режим работы, мягкость, опеку и поддержку работников, поставит организацию перед драматичным вопросом «быть или не быть» в случаях, когда рыночная ситуация потребует от руководства жесткого проведения болезненных реформ. Наконец, организация, культивирующая клановую закрытость и самодостаточность, испытает значительные трудности при выходе на новые рынки, когда понадобится приток «свежей крови», открытость и терпимость к различиям. Логика работы HR-менеджмента на данном этапе состоит в следующем. Сначала необходимо сформулировать требования к организационной культуре, вытекающие из построенной Balanced Scorecard, и составить на этой основе Профиль стратегически ориентированной культуры. Проведение комплексного анализа сложившейся культуры поможет выделить основные векторы ее развития и разработать соответствующие корпоративные программы, предполагающие внедрение обновленных стандартов корпоративного поведения, а также изменение корпоративных регламентов и процедур. Тему современных технологий анализа и управления культурой мы надеемся более подробно осветить в последующих статьях.
|
Дизайн и поддержка: Interface Ltd. |
|
