РИЧАРД БРЭНСОН. История Успеха

     Ричард Брэнсон - один из самых ярких  и успешных представителей английского и мирового бизнеса. Его управленческий стиль уникален. Но, самое главное для нас, его управленческие технологии опережают время, их смело можно назвать технологиями ведения бизнеса XXI века.

     Более тридцати лет его бизнес-империя и созданный им брэнд Virgin, распространяющийся более чем на двести компаний самого разнообразного профиля, не сходят с первых страниц бизнес-изданий Англии и не только Англии.

     Начавший с нуля никому не известный юный предприниматель, любитель авантюрных приключений и эпатажа сумел завоевать признание потребителя в самых различных сферах бизнеса: продаже пластинок и автомобилей, звукозаписи   и трансатлантических авиаперевозках, Интернет-торговле  и мобильной связи, создании сети фитнес-центров и инвестиционной деятельности, и многих других.

     Брэнсоном принадлежит рекорд самого быстрого преодоления Атлантического океана, установление которого было связано со значительным риском для жизни. Ведь океан преодолевался на катере. Не меньший риск представляли предпринятые им неоднократные попытки полета на воздушном шаре вокруг Земли. Не раз только чудо спасало его от казавшейся неминуемой гибели. Зато это давало ощущение полноты жизни. Вся Англия и остальной мир следили за его экстремальными спортивными достижениями. К тому же это приносило немалую дополнительную известность брэнду Virgin.

     На фотоснимках запечатлены его встречи с Маргарет Тэтчер, которая  прокатилась вместе с ним на катере, только что пересекшем Атлантику. Он взаимодействует с правительством Тони Блэра, принцесса Диана присутствует на церемонии запуска нового лайнера его авиакомпании и совершенно нормально воспринимает шутку, когда Брэнсон окатил ее шампанским, позирует перед камерой с символом Virgin на жакете.

     В 1999 г. в знак признания его выдающихся заслуг в бизнесе он удостоен  рыцарского звания.

     Но это внешняя сторона медали. Для нас гораздо более важны принципиально новые технологии управления, которые он привнес в бизнес и которые обеспечили его бизнесу ошеломляющий успех. Уже в 1999 г. Ричард Брэнсон, еще не достигнув 50-летнего возраста, оказывается в списке богатейших людей мира, владеющим 2,6 миллиарда долларов, создателем и владельцем одной из наиболее динамично развивающихся бизнес-империй в мире. А главное бизнес-империи, продолжающей набирать обороты.

     Кажется, создатель Virgin владеет только одному ему известными секретами успеха, умением создавать сложные управленческие ситуации, ключ к решению которых находится у него самого.

     Особенностью Ричарда Брэнсона является то, что он достигает успеха в областях деятельности, ранее для него незнакомых. Но он обладает главным умением, обеспечивающим успех, - мастерским владением управленческих технологий. Оказывается, чтобы достичь вершин бизнеса не столь важно знание производства, ведь производственные технологии постоянно совершенствуются, сколько владение профессиональным управленческим мастерством, знание тех законов, по которым сегодня развивается бизнес, умение работать с людьми, которые владеют необходимыми производственными умениями и навыками.

     Такой подход к ведению бизнеса вряд ли является открытием Брэнсона. Но он, пожалуй, как никто другой, блестяще эту идею эксплуатирует, положив ее в основу стратегии развития своей бизнес-империи. 

     Если попытаться выделить основные причины, обеспечившие столь впечатляющий результат, мы должны, в первую очередь, отметить его исключительно высокий индекс управленческой мысли. Он позволяет отыскивать новые возможности там, где их не видит никто другой, определять пути достижения целей, за которыми, на первый взгляд, только дерзость и авантюризм. А на самом деле за этим тщательно выверенный расчет, базирующийся на точном анализе сложившегося положения. Ведь бизнесмен, ввязывающийся в конкурентную борьбу с более сильным противником, на его «территории», как сапер, вступающий на минное поле. Одна грубая ошибка - и неизбежное поражение, за которым значительные материальные потери, а возможно и банкротство.

     Таким образом, у нас есть все основания считать, что Ричард Брэнсон рисковать умеет не только в экстремальном спорте, но и в бизнесе. Более того, создается впечатление, что он стремится навстречу ситуациям с заранее неясным для многих, а, подчас, и для него самого, исходом. Но интуиция, которая редко его  подводит, умение анализировать и находить решения, ведущие к успеху, как правило, позволяют одерживать верх.  А высокий уровень риска способен придать остроту приключения самому, на первый взгляд, банальному делу. Сам Брэнсон впоследствии скажет: «я испытывал судьбу настолько, насколько это было возможно».

     Одна из главных черт Брэнсона и его команды - заниматься делом, которое интересно, подчас, на пределе возможностей, но от которого захватывает дух. А после его завершения, еще не веря до конца в успех, сказать: «мы это сделали»!

     И еще одну важную особенность Ричарда Брэнсона мы должны отметить: он умеет по-особому мотивировать людей - работать с ним, попросту, увлекательно. Известны случаи, когда его сотрудники не покинули его бизнес, несмотря на то, что им предлагались в два раза более высокие оклады. Очевидно, помимо потребности в высоком заработке, у человека есть не менее важная потребность в том, чтобы дело, которое делаешь,  давало ощущение полноты жизни.

     Оказывается, деньги не самое главное не только для организаторов бизнеса - важнее открывающиеся возможности, но и для сотрудников. Сугубо материальный интерес могут, подчас, перевесить удовлетворение, которое выполняемая работа приносит и та атмосфера, которая окружает в процессе ее выполнения. То, что делаешь, должно быть интересно! «Это один из ... главных бизнес-критериев» Брэнсона. Проанализируем более детально управленческие технологии, обеспечившие успех начинаниям, поскольку именно принципиально новые технологии ведения бизнеса - основная составляющая его успеха в бизнесе.

     Управленческая ситуация №1. «Постоянно искать возможности, не бояться рисковать, если анализ и интуиция подсказывают - действуй».

     Характерную черту Ричарда Брэнсона - не следовать сложившимся традициям, а действовать наперекор им, можно считать врожденной. Сын адвоката и бывшей танцовщицы и стюардессы, в школу он поступает лишь в 14 лет, в 1964 г после специальной подготовки и сдачи вступительного экзамена. Уже, учась в школе, он умудряется трижды провалить математику, но зато в нем зреет убеждение, что школой он может управлять лучше тех, кто ее возглавляет. О чем он и подает специальную записку на имя директора со своими предложениями. Одно из них - позволить  шестиклассникам две пинты пива в день.

     История умалчивает, согласился ли директор на его предложения, но воспользоваться их плодами ему уже не довелось. Не доучившись до шестого класса, Ричард Брэнсон покидает стены школы. По всей видимости, директор его предложения не принял, и дальнейшая учеба лишилась очень важного стимула - возможности реализовать  свои идеи, не говоря уже о привязанности к пиву.

     Как видим, недостатка в нетрадиционном образе жизни этот несостоявшийся, явно нестандартный ученик не испытывал. В 1966 г. вместе со своим школьным другом они создают журнал «Student». Коммерческого успеха эта затея не принесла. Зато появились новые идеи и новые возможности - в частности, использовать с пользой для дела, пусть не слишком большие, тиражи собственного журнала.

     Проблема №1. С чего, по вашему мнению, стоит начинать путь в большой бизнес? Что может принести успех, если первоначальный капитал отсутствует? Насколько важную роль, с вашей точки зрения, играют для создания собственного бизнеса нестандартные идеи?

     Развитие управленческой ситуации №1. В случае Ричарда Брэнсона идеи значили многое, они, практически, решали все. Пусть нет капитала, значит, надо искать возможность этот капитал заработать! Открытие собственного бизнеса, - это не просто желание любым путем заработать деньги. Это, прежде всего, умение увидеть и реализовать возможность, которая способна принести первоначальный капитал. А для этого необходимы и знание спроса на рынке сбыта, и интуиция, которая подскажет, что предпринимаемые усилия не пропадут даром, и везение, без которого никакой риск не может оправдаться.

     После первых идей, типа разведения птиц и выращивания рождественских елок, не приведших к желаемому результату, Ричарду Брэнсону приходит идея начать продажу пластинок с почтовой рассылкой. Знание поп-музыки на тот момент нулевое, но почему бы не попробовать? К тому же, объявление о задуманном можно дать в собственном журнале. Ведь какой-никакой начавший появляться бизнес-потенциал можно и нужно использовать - это один из первых принципов вновь создаваемого бизнеса.

     Но и эта попытка в начале не приносит желаемого успеха.

     Однако, по всей видимости, Лондон 1969 года уже созрел для музыкальных рассылок, и в почтовом ящике Брэнсона появились первые чеки. Лед тронулся!

     Некстати начавшаяся забастовка почтовых работников, растянувшаяся на полгода, нарушила его планы. Но, первые финансовые средства уже заработаны, и в 1971 г. он открывает собственный магазин по продаже пластинок на Оксфорд-стрит, позволивший получать стабильную прибыль. Но кто не стремится превратить тонкий финансовый ручеек в полноводную реку? И Брэнсон идет на хитрость. Он обнаруживает лазейку в налоговом законодательстве. Музыкальные записи, которые экспортируют, не облагаются налогом. Какие записи на самом деле идут на экспорт, таможенники не проверяют. Значит, можно в Европу отправлять старую продукцию, а новую продавать без налогов в Англии.

     Молодой бизнесмен, не лишенный авантюрной жилки, подвергается аресту. Невыплаченные ранее налоги приходится выплатить, и судебное преследование прекращается.

     Но из этого случая делаются далеко идущие выводы. Работать надо только в правовом поле и иметь юристов, профессионально знающих законы. Более того, должным образом представленная работа может к тому же приносить очень важные пиар-дивиденды.

     Брэнсон проявляет недюжинную деловую хватку и активность. Через некоторое время ему уже удается создать сеть магазинов по продаже пластинок. Не прекращающиеся неустанные поиски возможностей позволяют Ричарду Брэнсону наткнуться, наконец, на золотую жилу. Он создает собственную студию звукозаписи Virgin Music и почти сразу ему удается заключить контракт с никому еще неизвестным композитором-самородком Майком Олдфилдом. Делается запись первого альбома его произведений. Но, чтобы привлечь внимание публики к только что вышедшему и поступившему в продажу в магазинах Брэнсона альбому, необходимо выступление Майка Олдфилда. Всюду развешиваются афиши, концертный зал наполняют зрители, привлеченные хорошо поставленной рекламой. Но с начинающим композитором происходит психологический срыв. Опустошенный записью, он не в состоянии выйти на сцену и оказаться впервые в жизни один на один с полным зрительским залом.

     Попытки Брэнсона уговорить Майка Олдфилда выйти на сцену заканчиваются безрезультатно. Тогда Брэнсон предлагает  прокатиться на подаренном ему в честь приближающейся свадьбы автомобиле. Майк Олдфилд явно к  неравнодушен к автомобилю. И Брэнсон, готовый ради своего детища все поставить на карту, решается.

     Он дарит Майку свой автомобиль при условии, что тот выйдет к зрителям. Майк не может устоять. Приходится выходить на сцену. Успех превосходит все ожидания. В своих воспоминаниях Брэнсон напишет: «...все повскакивали со своих мест и стали аплодировать стоя. Это была овация. ... Даже музыканты на сцене аплодировали ему».

     Выпущенный Virgin Music альбом композитора «Tubular Bells» быстро становится «серебряным», «золотым», «платиновым», двойным «платиновым», перешагивает миллионный рубеж.

     Десять лет он будет сохранять высокий рейтинг в мировых чартах, объем его продаж составит миллионы экземпляров по всему миру. Лицензия на  альбом «Tubular Bells» приобретается даже одним из ведущих бизнесменов американской музыкальной индустрии. Вслед за английскими он занимает первое место в американских чартах. Этот успех, который на первый взгляд может показаться неожиданным, делает Брэнсона богатым человеком. А, самое главное, он приносит ему новые возможности.

     Это становится первым попаданием в десятку, за которым последовали новые. Тот, кто умеет анализировать и делать выводы не только из неудач, но и из успеха, стремясь превратить его из случайного в устойчивый, имеет в бизнесе реальные перспективы роста. Правда, это доступно далеко не каждому.

     Достигнутый успех позволил решить проблему первоначального капитала и открыл путь к созданию мощной бизнес-империи Ричарда Брэнсона. Кроме того, что не менее важно, брэнд Virgin начинает становиться популярным по всей стране. Пусть пока этот брэнд распространяется только на музыкальную индустрию.

     Какие же выводы можно сделать из первой рассмотренной нами управленческой ситуации, ставшей началом пути Ричарда Брэнсона в большой бизнес?

     Во-первых, он непрерывно генерирует нестандартные бизнес-идеи, среди которых оказываются способные привести к достижению значительного коммерческого успеха.

     Во-вторых, он обладает интуицией, позволяющей еще до проведения детального анализа и расчетов, понять целесообразность приложения усилий, энергии, капитала на реализацию идеи, которая может, в конечном счете, принести успех. После этого наступает пора расчетов.

     В третьих, он не боится рисковать, принимать смелые решения, даже если  на первых порах последствия их не до конца просчитаны. У него нет страха перед ошибками, если они позволяют нащупать путь к успеху.

     В четвертых, из сделанных ошибок он умеет делать верные выводы и находить управленческие приемы и технологии, которые станут неотъемлемой частью его управленческого стиля в будущем.

     В пятых, он понимает, для того, чтобы бизнес был успешным, его не обязательно досконально знать, надо, в первую очередь, уметь им эффективно управлять. Оказывается, что знание тонкостей производственных технологий и управление им далеко не одно и то же.

     Управленческая ситуация №2. «Если потенциал создан, его надо использовать».

     Первый серьезный успех, пришедший к Ричарду Брэнсону, позволил заложить основы бизнес-потенциала, без которого дальнейшее продвижение в бизнесе невозможно. А отсутствие продвижения и развития приводит к застою, который смерти подобен в условиях жесткой конкурентной борьбы и непрерывного совершенствования производимой продукции и оказываемых услуг. Во всяком случае, оно приводит к потере даже того, что было достигнутого ранее. В бизнесе для того, чтобы сохранить позиции и остаться на отвоеванном месте, необходимо идти вперед, т.е. непрерывно работать над новой и усовершенствованной продукцией, находить пути повышения качества оказываемых услуг.

     И все-таки самым главным остается знание и учет интересов потребителя. Во всяком случае, независимо от истинных мотивов, которые движут бизнесменом, если ему удается убедить потребителя, что его интересы принимаются во внимание и учитываются в первую очередь, это залог устойчивого положения на рынке и уверенности в том, что производимая продукция найдет сбыт. А если будет сбыт, значит, будут и финансовые поступления, являющиеся кровеносной системой любого бизнеса.

     В то же время обстановка на современных рынках сбыта не очень благоприятствует новичкам, которые хотят на них проникнуть. Рынки, как правило, заняты и поделены между мощными операторами - корпорациями и компаниями, занимающими на них доминирующее положение.

     Проблема №2. Как, по вашему мнению, следовало распорядиться накопленным бизнес-потенциалом Ричарду Брэнсону? Какую стратегию развития бизнеса следовало ему избрать? Как, с вашей точки зрения, можно завоевать положение на рынке сбыта, который уже «поделен»?

     Развитие управленческой ситуации №2. Накопленный бизнес-потенциал в условиях динамично развивающейся экономики требует  реализации. Каждый, обладающий опытом и интуицией ведения бизнеса, отчетливо это понимает. Все дело в том, какой путь реализации накопленного бизнес-потенциала избрать.

     Ричард Брэнсон остается верным тому стилю управления развитием бизнеса, который начал у него формироваться и принес первые ощутимые результаты. В начале всего бизнес-идея, способная привести к успеху.

     При этом перспективная бизнес-идея не обязательно должна вызреть в  собственном мозгу. Она может родиться и в мозгу другого человека. Самое главное, суметь ее верно оценить и получить возможность реализации, если она того стоит. Вспомним Никколо Макиавелли: тому, кто «сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы».

     И новая бизнес-идея находится. Она поступила в 1984 г. от молодого юриста Рэндолфа Филдза. Он сделал необходимые расчеты, показавшие, что, обладая необходимым стартовым капиталом, можно внедриться на английский рынок авиаперевозок. Более того, им уже проделана большая подготовительная работа. Все дело в отсутствии необходимого стартового  капитала. А поскольку Ричард Брэнсон к тому моменту уже обладал и необходимым капиталом, и «раскрученным» брэндом, естественно, что Рэндолф Филдз обратился к нему. По всей видимости, Ричард Брэнсон был не первым человеком, узнавшим об идее Филдза.

     Но он был первым, кто откликнулся. Предложение заинтриговало Брэнсона. По его мнению, это было интересно! А раз так, необходимо провести детальные расчеты и убедиться, что поступившее предложение осуществимо.

     Несмотря на то, что его ближайшие партнеры по бизнесу, посчитали эту идею слишком рискованной, решение Брэнсоном уже принято. То, что на первый взгляд казалось невозможным, но было достижимым в принципе, представляло для него особый интерес. Бизнес-идея Филдза сыграла особую роль в создании бизнес-империи Брэнсона.

     Могло ли его смутить незнание новой сферы деятельности? Нет, как мы уже говорили выше, главным для руководителя он считал знание законов управления, а не тонкостей производства. Для того, чтобы организовать производственный процесс, есть специалисты. Его главная задача привлечь тех, кто способен сделать бизнес успешным и обеспечить наличие необходимых ресурсов, включая финансовые. Саму же организацию производственного процесса можно доверить тем, кто его знает в совершенстве. Главное, чтобы, по словам Брэнсона, такой человек получил хороший стимул и «мог ясно видеть, то состояние, которое успех компании принес бы ему и его команде». Ему предоставлялась доля «в бизнесе и возможность развивать дело».

     Но возникло другое немаловажное обстоятельство, которое нельзя было сбросить со счетов. На рынке авиаперевозок доминировала   «British Airlines». Было известно, что шутить с конкурентами не в ее правилах. Любыми способами, нередко достаточно «грязными», она стремилась их уничтожить и достигала цели. Несколько компаний, пытавшихся составить ей конкуренцию, были разорены и сошли с дистанции. Существовал даже список разоренных ею компаний. В него вошли Channel, World Wide Aviation Airways, British Eagle, British Caledonian, Laker Airways и т. д. (всего свыше двадцати).

     Брэнсон отчетливо понимал всю опасность, грозящую тому, кто станет на тропу войны с «British Airlines». Прежде, чем принять окончательное решение, он встретился с Фредди Лейкером, бывшим главой одной из разоренных ею авиакомпаний, место которой он хотел занять на рынке авиаперевозок.

     На лицо была явно рисковая ситуация. Однако опасность делала в глазах Брэнсона идею проникновения на новый рынок, не имевший ничего общего с музыкальной индустрией, еще более привлекательной. К тому же он имел уже опыт успешного внедрения на рынок звукозаписи, ранее занятый другими крупными компаниями, в частности, «EMI».

     Кроме того, мы не можем сбрасывать со счетов, что к этому моменту Virgin Music уже успела принести Брэнсону немалый доход. А деньги должны работать, иначе они «усыхают» вследствие инфляционных процессов. В то же время работающий капитал может принести немалые проценты. Накопленный финансовый ресурс требовал применения.

     Брэнсон к тому времени уже отчетливо понимает не только преимущества, но и недостатки, присущие большим компаниям: неповоротливость, завышенные цены на производимую продукцию или оказываемые услуги при сравнительно невысоком качестве, а также ярость, которая их охватывала при появлении на рынке нового конкурента. Во многом это объяснялось тем, что в Англии антимонопольное законодательство было существенно менее строгим, чем, скажем, в США.

     Неповоротливость больших компаний позволяла проникающей на новые рынки сбыта небольшой компании начинать активные действия до того, как на нее обратят серьезное внимание конкуренты и успеть захватить плацдарм. Второе - практически, монопольные цены, позволяли предлагать потребителю более выгодные условия за счет их  снижения, при сохранении более высокого уровня качественного обслуживания. К тому же созданный Брэнсоном достаточно известный и внушающий доверие брэнд Virgin позволял привлечь внимание потребителя. Третье обстоятельство, ярость, как и эмоциональная реакция, вообще, также служила плохую службу компаниям, доминировавшим на рынке. Ведь она заставляет делать ошибки, использование которых при наличии достаточно высокого индекса управленческой мысли и штата профессиональных юристов, можно сделать мощным оружием против конкурента.

     Взвесив все «за» и «против, Брэнсон в 1984 г. решается на создание компании «Virgin Atlantic Airways» для трансатлантических авиаперевозок.

     А дальше все развивалось по тому сценарию, который предвидел Брэнсон. Вначале слишком маленькая  «Virgin Atlantic Airways» не воспринималась всерьез «British Airlines». Брэнд Virgin, более качественное обслуживание и более низкие цены привлекли внимание авиапассажиров. Когда «British Airlines» спохватилась, компания Брэнсона уже завоевала определенные позиции на  рынке трансатлантических авиаперевозок. Реакция  «British Airlines» оказалась запоздалой и лишенной четкой стратегии. Ведь она, в первую очередь, диктовалась эмоциями. Тем более, что Брэнсон дразнил разъярившегося гиганта заявлениями в прессе о том, что «British Airlines» использует грубые приемы конкуренции, в то время, как она поначалу попросту не замечала столь незначительного конкурента.

     Брэнсона посчитали выскочкой, каких было немало, и которые, как мы уже говорили, плохо заканчивали. Но когда конкуренция со стороны «Virgin Atlantic Airways» стала ощутимой, «British Airlines» начала использовать все возможные средства, включая достаточно «грязные», чтобы помешать ее деятельности. Распускались клеветнические слухи о недееспособности компании, переманивались авиапассажиры, были подключены детективы, против руководителя «Virgin Atlantic Airways» начали устраиваться провокации.

     В своей корпоративной газете председателем «British Airlines» лордом Кингом было выдвинуто обвинение, что «побудительным мотивом мистера Брэнсона является создание рекламы себе и своей авиалинии». Благодаря усилиям Брэнсона, был подготовлен специальный телефильм о некорректных действиях «British Airlines». Ответ телезрителям лорда Кинга после его демонстрации был, как писал впоследствии Ричард Брэнсон, «намеренно дискредитирующим и глубоко оскорбительным».

     Этот некорректный выпад стал последней каплей, переполнившей чашу терпения. Но, что еще более важно, он стал той самой грубой ошибкой «British Airlines», которую можно было официально поставить в вину лорду Кингу. Со стороны «Virgin Atlantic Airways» предпринимаются необходимые контрмеры. В распоряжение Брэнсона поступили материалы, разоблачающие деятельность «British Airlines». Он готов к решающему сражению. А раз так, то боевые действия можно начинать. Против «British Airlines» и ее председателя возбуждается дело о клевете. Оно ведется юридически профессионально, поэтому ответчик вскоре оказывается перед необходимостью его улаживать.

     На этот раз конкурент «British Airlines» оказался гораздо более подготовленным, обладающим значительными ресурсами, а самое главное,  более высоким уровнем управленческой мысли, более продуманной стратегией и обостренным чувством ситуации. А смотреть в глаза опасности стало для Брэнсона вполне привычным занятием, без элемента риска жизнь казалась пресной.

     «British Airlines», видя, что проигрыш в суде неизбежен, вынуждена была предпринять шаги для предотвращения процесса, согласившись понести соответствующие издержки. За нанесенный Брэнсону моральный ущерб ей пришлось выплатить 610 000 фунтов стерлингов, а председатель авиакомпании лорд Кинг вынужден принести свои извинения. Включая судебные издержки, общая сумма, выплаченная компанией «British Airlines», составила около 5 миллионов фунтов стерлингов, что было рекордным для Англии в судебных процессах подобного рода.

     Но был еще один очень важный эффект произошедшего судебного разбирательства. Брэнсон и его «Virgin Atlantic Airways» стали значительно  популярнее, чем были до начала процесса.

     Тем самым одновременно руководством «Virgin Atlantic Airways» были решены две важные задачи. С одной стороны, компания закрепилась на рынке трансатлантических авиаперевозок, а, с другой стороны, за счет роста популярности Брэнсона и брэнда «Virgin», вырос спрос на осуществляемые ею авиаперевозки. 

     В 1993 г. созданная Брэнсоном компания получила звание авиалинии года для топ-менеджеров.

     Выводы, которые можно сделать на основании анализа второй рассмотренной нами управленческой ситуации, состоят в следующем.

     Во-первых, рынки сбыта, даже захваченные компаниями - гигантами не являются закрытыми и безнадежными для новичков. Просто надо суметь привлечь внимание потребителя к своей продукции или услугам и более полно удовлетворять его потребности, сделав сервис более удобным, а продукцию более качественной. При этом цены должны быть ниже тех, которые назначались монопольно. Когда же гигант вознамерится вас уничтожить, надо не дрогнуть и суметь дать ему «сдачи». Особенно, если он при этом допускает ошибки.

     Во-вторых, вторжение на поле деятельности более мощного конкурента может быть осуществлено лишь при умении мыслить нестандартно, точно оценивать ситуацию и рассчитывать варианты. Иными словами, при наличии высокого индекса управленческой мысли.

     В третьих, при выполнении первых двух условий накопившийся бизнес-потенциал может быть не только успешно реализован, но и увеличен, а, значит, перед управленцем и его бизнесом могут открыться новые возможности и перспективы.

     Но, пожалуй, самое главное, обладание бизнес-потенциалом,  который включает не только ресурсы, но и хорошо поставленное дело, и наличие лицензий и «ноу-хау», необходимых не только для успешного ведения бизнеса и для того, чтобы противостоять далеко не всегда корректным действиям конкурентов.

     Впоследствии дерзкое проникновение на новые рынки сбыта, занятые крупными компаниями-монополистами, осуществлялось Брэнсоном неоднократно, и, как правило, весьма успешно. Хотя и были отдельные поражения. И всегда к успеху приводила четко отработанная им технология «вторжения».

     Да, опасность для вторгшегося на чужое поле деятельности, велика. Значителен риск материальных и моральных потерь. Но тем большее удовлетворение приносит доставшаяся в жесткой борьбе и потребовавшая полной отдачи победа.

    Как мы уже говорили, при создании бизнес-империи основное значение Брэнсон придавал умению организовывать. Но организация бизнеса - это, прежде всего, организация деятельности персонала.

     Управление бизнесом - это далеко не простой процесс. Хотя нередко именно такое впечатление может сложиться у тех, кто заканчивает бизнес-школы. Конечно, они получают общее представление о закономерностях развития предприятия, об основных бизнес-технологиях. Но нельзя при этом сбрасывать со счета тот факт, что далеко не каждый готов поделиться тайнами своего успеха в бизнесе, ведь буквально в крови бизнесмена: «не сотвори себе конкурента».

     Бизнесмен готов приоткрыть многие частные составляющие успеха, но полностью «обнажить» секреты достижения успеха в бизнесе согласны далеко не все. К тому же при обилии литературы, разных точек зрения и подходов к ведению бизнеса, подчас, трудно разглядеть то главное, что лежит в основе стратегии успеха. Ведь оно далеко не всегда находится на поверхности.

     Вспомним: тому, кто «сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы».

     Управленческая ситуация №3. «Большой бизнес не делается в одиночку».

     Мы уже сумели составить первое впечатление о динамике развития бизнеса Брэнсона и о тех проблемах, с которыми ему пришлось столкнуться при ведении жесткой конкурентной борьбы. Они, бесспорно, накладывают отпечаток и предъявляют дополнительные требования к персоналу компании, который не может не принимать участия своей деятельностью в разворачивающихся бизнес-баталиях.

     Поскольку цена ошибки возрастает, возрастает и роль отдельного работника. Ведь от эффективности труда,  профессиональных знаний и умения тех, кто занят в производственном процессе, зависит очень много. К тому же при ведении конкурентной борьбы нельзя сбрасывать со счетов переманивания сотрудников, в особенности, владеющих конфиденциальной информацией. Это может нанести непоправимый урон.

     Поэтому требования к надежности персонала в современном бизнесе, а тем более при ведении бизнес-баталий, должны быть высокими. Сотрудник, в особенности, занимающий ключевые позиции в управлении, должен быть не только профессиональным, но и надежным, для которого интересы компании значат много.  

     Проблема №3. Насколько важной для успешного становления бизнеса вы считаете проблему подбора кадров? Какое влияние, по вашему мнению, на проведение кадровой политики оказывают особенности ведения бизнеса и стиль управления? Какую, с вашей точки зрения, кадровую стратегию следовало избрать Ричарду Брэнсону?

     Развитие управленческой ситуации №3. Первое, что приходит в голову при желании повысить надежность персонала, это прибавить заработную плату, сделать ее более высокой, чем уровень заработной платы у конкурентов. Но Брэнсон пошел по другому пути. И этот путь оказался более эффективным.

     Virgin своим сотрудникам не переплачивает. Ставка сделана на другое - сотрудник должен испытывать удовлетворение от той работы, которую выполняет, она должна быть ему по душе. Он должен быть ею увлечен!

     Важным фактором, способным сделать работу более привлекательной, является атмосфера, которой окружен работник в ходе производственного процесса. Если работа интересна, это может стать весомым фактором в его глазах при принятии решения о дальнейшей карьере.

     Многим нравится царящая в компании Брэнсона кажущаяся неразбериха и шумиха. Но еще важнее, что руководитель относится к тебе, как к равному, что твое мнение, если оно верно, может стать решающим. Одна из вновь принятых на работу сотрудниц Virgin была приятно удивлена, когда босс встретил ее дружеским поцелуем. Это было неплохой компенсацией за сравнительно невысокий оклад, который мог на первых порах предложить Брэнсон.

     Многие впоследствии отмечали, исключительное умение Брэнсона окрылять, ставить дело так, чтобы появлялось ощущение работы на благородную идею, которая стала твоей собственной. Люди с увлечением работали, получая даже сравнительно невысокую зарплату. Брэнсон не проявляет особой щедрости. Тем не менее, нескольких управляющих его бизнесом он сделал миллионерами, многие получили возможность реализовать себя. Для ценного сотрудника в бизнес-империи Брэнсона всегда существует перспектива роста.

     В то же время он глубоко понимает важность эффективной работы его сотрудников. В основе брэнда Virgin  признание значительной роли, которая принадлежит работнику, уважительное отношение к нему.

     Более того, и мы должны отметить это особо, в компании ликвидируются не только внешние признаки привилегированного положения занимающих более высокое положение, но и происходит отказ от самого принципа иерархической пирамиды власти.

     На первый план выходит власть знаний и умений, ведь в группе Virgin тонкости производственного процесса доверены тем, кто в нем занят. Роль и значимость работника изменяются принципиально. Это одно из основных управленческих ноу-хау Брэнсона.

     Но он идет еще дальше. Он относится даже к вновь принятому сотруднику, как к члену одной большой семьи. Грани иерархической пирамиды власти стираются сразу. В первые годы функционирования компании номер домашнего телефона шефа давался каждому вновь принятому на работу. Для них он становился просто Ричардом. Если возникали новые идеи, а идеям в бизнес-империи Брэнсона всегда придавалось особое значение, можно было напрямую позвонить шефу.

     Когда была одержана победа над «British Airlines» и от нее получен штраф в размере 610 фунтов стерлингов, деньги поровну разделяются между всеми служащими компании. Помимо денег, это было признанием значимости вклада каждого в общее дело, причастности каждого к успеху компании.

     Даже в самые трудные времена компания Брэнсона старалась избежать увольнений сотрудников. Бывали случаи, когда некоторым приходилось уходить в полуоплачиваемые отпуска, но они знали, что, когда пойдут лучше, они вернутся на свое место. Комментируя свое отношение к проблеме увольнений, Брэнсон сравнивал свою компанию с семьей: «Если возникнут трудности, я никогда не прогоню своих детей. Каждому просто достанется немного меньше. Так же следует поступать и на фирме».

    Была введена практика совместного проведения отдыха в выходные дни за счет компании. Нередко выходные проводились в загородных гостиницах. Разговоры о деле были запрещены. Играли в гольф, плавали, загорали, закусывали, занимались любовью.

     Даже, когда компания разрослась до гигантских размеров, Брэнсон ежегодно организует в собственном доме серию приемов для своих сотрудников. При этом никаких различий по занимаемым должностям. Организовываются различные программы развлечений, катания на лодках и т.д. Сам шеф, по меньшей мере, два раза оказывается в воде.

     Работа в Virgin организована так, чтобы она не казалась тяжелой рутиной, а носила дух захватывающего соревнования. Сам Брэнсон так характеризует атмосферу, царящую в Virgin: «Я набираю лучших людей, задаю вопросы, а потом говорю: «Давайте повеселимся».

     Трудно сказать, чем именно Брэнсону удается создать дух единой команды, а, возможно даже, дух единой семьи. Самое главное, что это ему действительно удается.  И это далеко не в последнюю очередь становится причиной его успехов в бизнесе.

     Какие же выводы можно сделать из того, как строятся отношения внутри группы Virgin, и какая атмосфера в компании создана?

     Во-первых, Брэнсону удалось добиться, чтобы каждый сотрудник считал, дело компании своим личным, чтобы труд приносил удовлетворение, поскольку самый эффективный результат достигается, когда работа делается с интересом и удовольствием.

     Во-вторых, установленная в компании власть знаний и умений, а не власть занимаемой должности, демонтаж традиционной пирамиды власти позволяет по-иному, более продуктивно организовывать производственный процесс, в котором каждый перестает себя чувствовать пешкой в чужой игре. Его труд становится значимым и уважаемым. В демонтаже иерархической пирамиды власти Брэнсон оказался впереди многих. Позднее глубокий смысл, а главное эффективность этого нового организационного подхода, поймут многие.

     В третьих, доступность вышестоящего руководителя, включая шефа, поддержка в трудную минуту порождают отношения взаимного доверия и нацеленности на общий результат. Понимание того, что с тобой будут до конца, как бы ни сложились обстоятельства, делает отношения надежными.

     В четвертых, стирание граней между сотрудниками различного иерархического уровня не приводит к снижению уровня управляемости компанией, а наоборот - повышает сплоченность при достижении общих целей. При этом происходит дополнительное включение творческой инициативы, порождающей идеи.

     Управленческая ситуация №4. «Не повторяй чужое - придумывай свое».

     Основной характерной чертой деятельности Брэнсона является проникновение на новые рынки сбыта продукции или услуг. А для этого необходимы нововведения, способные обеспечить конкурентное преимущество. А, значит, Virgin испытывает постоянную потребность в новых идеях. Как мы уже говорили, все в деятельности Virgin начинается с идеи. Без наличия выигрывающей идеи вступать в единоборство с гигантами большого бизнеса просто бессмысленно. Поэтому Брэнсону нужна не единичная идея, а, если можно так выразиться, фабрика идей.

     Уровень управленческой мысли, востребованный и демонстрируемый Брэнсоном, с одной стороны, предполагает генерирование идей, а, с другой стороны, предполагает проведение необходимых оценок и анализа, без которых их эффективная реализация невозможна, особенно в условиях жесткого противодействия сильных конкурентов, которым бросается вызов.  

     Проблема №4. Какова, по вашему мнению, роль продуктивной идеи для достижения успеха в бизнесе? Как, с вашей точки зрения, может быть организован процесс генерирования идей? Какие идеи стоит принимать для реализации?

     Развитие управленческой ситуации №4. Поскольку идеям, способным привести к успеху, в Virgin придается исключительно важное значение, их генерирование и реализация становятся центральными управленческими технологиями, используемым в группе компаний Брэнсона.

     Нередко носителем новой идеи становится сам Брэнсон. Но один мозг далеко не всегда в состоянии породить достаточное количество разнообразных идей, которые должны использоваться для достижения успеха, дополняя друг друга. Поэтому важную роль играет умение привлечь к сотрудничеству тех, кто способен продуктивные идеи генерировать.

     Мы помним, как создавалась «Virgin Atlantic Airways». Тогда была использована идея молодого юриста Рэндолфа Филдза. В начале 90-х возникла идея проникновения на рынок финансовых услуг. Это была задача, способная заинтриговать Брэнсона и его команду своей сложностью и новизной.

     Однако для проникновения на столь сложный рынок недостаточно одного желания и умения организовывать достаточно разнообразный бизнес. Необходим профессионал, способный влиться в команду, которому можно было бы доверить столь важное дело. Ведь финансовый рынок - это не только возможность увеличить капитал, но и потенциальная возможность понести значительные финансовые потери. 

     И такой профессионал был найден. Им оказался Роуэн Гормли, работавший ранее в инвестиционной компании. Зная состояние финансового рынка, он понимал, что компании, занимавшиеся фондами и инвестициями, назначали излишне высокие цены при управлении финансовыми средствами, которые доверяли им клиенты. И этот «зазор» между ценами за услуги финансовых операторов и их реальной стоимостью давал возможность для вторжения на рынок финансовых услуг, которое и предприняла Virgin. Объектами ее деловой активности, в первую очередь, стали пенсии и страхование жизни.

     И здесь повторилась схема вторжения на новый рынок, использованная при завоевании рынка трансатлантических авиаперевозок. Но поскольку потребность в новых идеях, значение которых вполне сумел оценить Брэнсон, в группе Virgin испытывалась постоянно, необходимы были поиски принципиально новых технологий их генерирования.

     В конце концов, эта задача оказалась одной из основных, которые оставил за собой руководитель Virgin. Им вместе с двумя экспертами рассматривалось около 50 новых предложений в неделю. Естественно, что большая часть отвергалась в силу их нереализуемости или недостаточной эффективности. Но сравнительно небольшая часть реализованных идей с лихвой оправдывала  время, затраченное на поиск. При этом особо значимые идеи давали толчок к созданию новых компаний в бизнес-империи Virgin. Именно своевременно найденная выигрывающая идея позволяла одерживать победы в жесткой конкурентной борьбе с превосходящими силами конкурентов. Многочисленными примерами поиска и использования бизнес-идей пронизана вся деятельность созданной Брэнсоном группы компаний с общим брэндом Virgin.

     Выводы, которые могут быть сделаны на основании рассмотренной выше управленческой ситуации, отражают общие тенденции, характерные для бизнес-среды постиндустриального этапа развития экономики, ознаменовавшегося ужесточением конкуренции.

     Во-первых, при острой конкурентной борьбе побеждает чаще всего тот, кто обладает более высоким индексом управленческой мысли. Для этого необходимо, прежде всего, умение отыскивать и реализовывать новые идеи, способные обеспечить достижение поставленных целей.

     Во-вторых, успех в бизнесе обеспечивают, прежде всего, управленческие те идеи организации производства или оказания услуг, которые в большей степени  учитывают интересы потребителя.

     В третьих, для успеха в бизнесе необходимы не только управленческие идеи, но и  идеи производственного характера, способные обеспечить конкурентное преимущество в той сфере деятельности, в которую предполагается включиться.

     В четвертых, ощутимый эффект для деятельности крупной компании может быть достигнут лишь тогда, когда генерирование и реализация новых идей поставлены на поток, когда удается организовать так называемую фабрику идей.

     Ричардом Брэнсоном была создана могущественная бизнес-империя, включившая в себя самые разнообразные сферы деятельности. Какие же управленческие технологии позволили добиться столь впечатляющего результата?

     Управленческая ситуация №5. «Главная стратегия - брэнд Virgin».

     Казалось, сама жизнь привела Ричарда Брэнсона к созданию группы компаний, очень разношерстных по своей структуре, объединенных общим названием. Трудно было усмотреть определенную логику  в том, что владелец звукозаписывающей компании, подвизающейся на рынке поп-музыки, приобретает компанию трансатлантических авиаперевозок, а затем создает компанию, занимающуюся страхованием и пенсионным обеспечением.

     Созданная Брэнсоном группа Virgin в настоящее время насчитывает свыше 200 компаний различного профиля. Общим для них можно считать лишь накопленный финансовый потенциал, который может быть использован, практически, в любой сфере деятельности, и систему управления. Общими являются также и приобретенные в процессе управления навыки, позволяющие чувствовать себя уверенно в любом бизнесе. Во всяком случае, такова точка зрения Ричарда Брэнсона.

     Проблема №5. Какие управленческие технологии, по вашему мнению, могли быть использованы при создании и функционировании группы компаний Virgin? Каково соотношение управленческих и производственных технологий при достижении успеха в столь многоплановом бизнесе?

     Развитие управленческой ситуации №5. За кажущейся внешней оболочкой искателя авантюрных приключений, привыкшего одеваться в простую, неброскую, нередко поношенную одежду, способного своим нестандартным поведением эпатировать общество, но, тем не менее, допущенного в его высшие круги, управленец, обладающий жестким аналитическим умом. Он умеет анализировать и точно оценивать, а главное просчитывать и планировать деятельность возглавляемых им компаний.

     У постороннего наблюдателя может сложиться впечатление, что в Virgin царит хаос. На самом деле кажущийся хаос достаточно хорошо организован и управляем. Да, многим дано право принимать решения, и это привлекает к Virgin талантливых сотрудников. Но за всем разнообразием мнений и действий незримо присутствует Брэнсон, в нужную минуту способный направить кажущийся хаос в нужном направлении. Он обладает умением превращать хаос в порядок. Это умение организовать эффективную реализацию принимаемых в группе Virgin решений создало ему репутацию управленца, умеющего доводить однажды начатое дело до успешного завершения.

     Многие непосредственно с ним работающие считают, что он обладает фантастической интуицией, на которую полагается. И многолетний опыт подтверждает, что он вполне может на свою интуицию полагаться. Как правило, он говорит «да» или «нет», не разъясняя оснований принятого решения. Он обладает гигантской работоспособностью, в значительной степени объясняемой тем, что работа, которую он делает, приносит ему явное удовольствие.

     Решения принимаются им, практически, молниеносно. Скорость, с которой он их принимает, поражает многих, но она позволяет получать, порой, значительное преимущество перед конкурентом. Так однажды, во время визита на конкурирующую фирму, случайно узнав о том, что она собирается заключить контракт с многообещающим певцом, он добился, чтобы контракт с певцом был заключен его компанией.

     Быстрота реакции и эффективность принимаемых решений позволяет Брэнсону раньше своих менее поворотливых конкурентов выходить на рынки сбыта с новой продукцией, оперативно создавать новые компании, за которыми нередко проникновение Virgin в принципиально новую сферу деятельности.

     Эта высокая скорость принятия и реализации управленческих решений создает впечатление, что на Virgin сначала принимают и реализуют решение, а потом только анализируют и оценивают полученный результат. Попробуйте и вы значительно ускорить процесс принятия и реализации решений, и у многих создастся такое же обманчивое впечатление. 

     В основе высокой скорости управления, осуществляемого в Virgin, лежит высокий уровень управляемости компании и, пожалуй, самое главное, раз и навсегда выбранная стратегия развития бизнеса. Она состоит, прежде всего, в том, что ставка сделана на брэнд.

     Поэтому и сам Брэнсон так трепетно относится к брэнду своей бизнес-империи, создавая у потребителя устойчивое представление о том, что вся продукция, производимая компанией, или оказываемые ею услуги  обладают высоким качеством, и дешевле, чем у конкурентов.

     Важной составляющей брэнда Virgin является забота об интересах потребителя, ставшая знаменем группы компаний, возглавляемых Брэнсоном. Как правило, именно это провозглашаемое Virgin обстоятельство становится основным стержнем, вокруг которого разворачивается борьба с конкурентами. Этот выигрышный для Virgin момент во многих случаях обеспечивает ей конкурентное преимущество.

     Что же касается владения Virgin технологиями стратегического управления, предусматривающими адекватное реагирование на происходящие во внешней среде изменения, то оно не вызывает сомнений. Быстрота и точность анализа изменений внешнего мира, происходящих не по инициативе Virgin, а еще в большей степени ее активная наступательная позиция, когда она является инициатором изменений, позволяют говорить о том, что технологиями стратегического управления Брэнсон владеет в совершенстве. Причем, возможно при управлении группой Virgin сегодня рождаются новые технологии стратегического управления, которые в полной мере начнут широко использоваться только лишь в будущем.

     Выводы, которые мы должны сделать из анализа рассмотренной управленческой ситуации, состоят в следующем.

     Во-первых, главной стратегией группы компаний Virgin является стратегия поддержания и распространения брэнда Virgin на самые разнообразные области бизнеса. Его определяющими характеристиками  являются высокое качество, сравнительно низкая цена производимой продукции или оказываемых услуг и забота об интересах потребителя.

     Во-вторых, при кажущемся хаосе в организации деятельности Virgin в ней поддерживается высокий уровень управляемости и нацеленности на решение поставленных задач.

     В третьих, для Брэнсона характерна исключительно высокая скорость принимаемых и реализуемых управленческих решений, ставшая возможной, благодаря быстроте и точности анализа возникающих управленческих ситуаций, высокой управляемости Virgin и четко определенной стратегии ее развития.

     В четвертых, наиболее распространенные сегодня при управлении бизнесом технологии стратегического управления не только широко используются владеющим ими в совершенстве Брэнсоном, но и содержат элементы новаторства, которые возможно войдут в повседневную практику управления бизнесом лишь в будущем.

     Столь нетрадиционная форма ведения бизнеса, которую мы встречаем в группе компаний Virgin, для того, чтобы быть успешной, должна обладать высокоэффективной организационной структурой, учитывающей характер ее деятельности.

     Управленческая ситуация №6. «Организационная структура должна содержать элементы организационных структур будущего, если хочешь опережать конкурентов».

     В свое время Альфред Чандлер сформулировал принцип: «стратегия определяет структуру». В полной мере его справедливость подтверждается деятельностью группы Virgin. Поскольку ее главной стратегической линией  стала ставка на брэнд, распространившийся на самые разнообразные, никак не связанные между собой, области деятельности, необходимы были принципиально новые подходы к организации бизнеса, к формированию его организационных структур.

     Не менее жесткие требования к организационной структуре Virgin, предъявляла острая конкурентная борьба, в которую она время от времени оказывалась втянутой. Необходимы были  организационные структуры, способные выстоять, чтобы в случае, когда очередное начинание не приводило к успеху, можно было защитить от возможных отрицательных последствий другие подразделения Virgin.

     Был и еще один принцип, которого придерживался  Брэнсон. Распространяя акции, он стремился обеспечивать максимальную независимость различных направлений бизнеса. Это делало их более устойчивыми и в меньшей степени подверженными влиянию неблагоприятных обстоятельств.

     Нетрадиционный стиль управления требовал нетрадиционной организационной структуры. 

     Проблема №6. Насколько важную роль играет, по вашему мнению, организационная структура для обеспечения эффективного функционирования бизнеса? Какая организационная структура, с вашей точки зрения, в наибольшей степени могла бы соответствовать специфике управленческого стиля Брэнсона?

     Развитие управленческой ситуации №6. С проблемами, с которыми столкнулся Брэнсон при формировании организационной структуры, соответствующей его нетрадиционному стилю управления, сталкивались и другие фирмы и корпорации, занимавшие лидирующие позиции. И каждый бизнес-лидер решал их по-своему.

     Так, например, при структурных преобразованиях «Дженерал Электрик» одним из основных принципов Джека Уэлча стало  использование принципа «большая компания должна быть такой же мобильной, как и маленькая».  

     Собственно этот же принцип стал успешно использоваться при формировании бизнес-империи Брэнсоном.

     Сегодня группа Virgin насчитывает свыше 30 тысяч человек. Это,  по словам самого Ричарда Брэнсона большой брэнд, созданный множеством маленьких компаний. Как эффективно организовать их работу? Брэнсон предпочитает небольшие организационные формы большим: «Всякий раз, когда какое-либо из наших предприятий разрастается слишком сильно, мы разбиваем его на более мелкие подразделения. Я иду к заместителю генерального директора, заместителю директора по продажам и заместителю директора по маркетингу и говорю: «Поздравляю. Теперь вы генеральный директор, директор по продажам и директор по маркетингу новой компании».

     При столь динамичном росте группы Virgin следует отметить еще одну очень важную особенность ее развития. Большинство компаний создавалось с нуля, а не покупалось готовыми. Рост группы происходил «органично и взаимосвязано».

     Такой подход к формированию компании давал возможность не только решить проблемы, которые мы обсуждали, но и дополнительно мотивировать работающих в ней. По мнению Брэнсона, «у них непременно повышались мотивация и желание достичь большего». Такой подход полностью себя оправдал: «Мы  получили потрясающие результаты. Ко времени продажи Virgin Music у нас было пятьдесят дочерних записывающих компаний, но ни одна из них не насчитывала более шестидесяти сотрудников».

     Именно этим объясняется тот факт, что компания размещается во множестве офисов. Но самое главное, в громадной Virgin удается сохранить «великий дух команды». Ее самостоятельные подразделения защищают друг друга и находятся в «симбиотических» отношениях, т.е. результаты их деятельности, потенциал и возможности усиливаются за счет взаимодействия.

     Рассмотренная выше ситуация позволяет сделать следующие выводы.

     Во-первых, для того, чтобы взять на себя смелость выхода на новые рубежи, опережая традиционно сложившиеся управленческие технологии, надо иметь смелость перейти к новым организационным структурам,  способным обеспечить новые технологии развития бизнеса.

     Во-вторых, острая конкуренция и непрерывно происходящие изменения внешней среды бизнеса предъявляют повышенные требования к возможности быстрого реагирования компаний, даже достигших большого размера, на те вызовы, которые непредсказуемо возникают в процессе их деятельности. Поэтому так важны для эффективно функционирующей бизнес-структуры ее мобильность, быстрота принимаемых и реализуемых в ней управленческих решений.

     В третьих, обеспечение мобильности достигается за счет такой организационной структуры, при которой подразделения большой компании имеют максимальную самостоятельность при принятии управленческих решений.

     Сегодня в наиболее преуспевающих компаниях мы наблюдаем большое разнообразие организационных структур, которого не было еще два-три десятилетия назад. Характерным является возросшая самостоятельность входящих в их состав подразделений. Начиная от хозрасчетных отношений между различными подразделениями и кончая их юридической независимостью, с которой мы встречаемся в бизнес-империи Ричарда Брэнсона. 

     Все, кто общался с Ричардом Брэнсоном, единодушно отмечают его обаятельность, раскованность в общении. Но вместе с тем, они отмечают и жесткость, скрывающуюся за его обаятельной манерой поведения. Условия заключаемых им контрактов, всегда становятся предметом достаточно жесткого обсуждения. Он стремится использовать все возможное, чтобы условия оказались для него самыми выгодными. Здесь обаятельный Брэнсон ни в чем не уступит видавшему виды рыночному торговцу. Сам процесс торга доставляет ему удовольствие, и он ведет его мастерски. Компаниям, у которых он покупал лайнеры для своих авиалиний, непривычно было вести столь жесткую борьбу за каждый пункт условий заключаемого контракта при сделках такого рода.

     Когда речь идет о значительных суммах и сделках гигантских масштабов, эффект от выгодно заключенного контракта оказывается, подчас, достаточно внушительным.

     И еще один вывод можно сделать. Незнание Брэнсоном всех тонкостей бизнеса, который управляется группой Virgin, сослужило ему, в общем-то, достаточно неплохую службу. Во всяком случае, может быть, именно это обстоятельство способствовало тому, что он избрал стратегию минимального вмешательства в деятельность компаний, вошедших в группу Virgin.

     Как известно, ключ к реализации любой стратегии обеспечивают так называемые ключевые факторы успеха. Для нас важно понять, что же стало ключевыми факторами успеха стратегии Ричарда Брэнсона.

     Если окинуть взглядом путь в бизнесе, который он проделал, создав буквально из ничего одну из наиболее динамично развивающихся бизнес-империй, с уникальной организационной структурой, одним из самых популярных брэндов и принципиально новыми управленческими технологиями, становится понятным масштаб его деятельности.

     То, что удалось Ричарду Брэнсону, не явилось следствием обладания ресурсом, который оказался неожиданно востребованным, например, открытым  месторождением нефти, газа или алмазов. Оно не явилось следствием появления принципиально новой продукции, скажем автомобилей, воздушных лайнеров или компьютерной техники и всем, что с этим связано. Наконец, он не стал обладателем традиционно успешного бизнеса. Во всех этих случаях, способных принести бизнес-успех, не столь значима роль самого бизнесмена, его управленческого мастерства.

     Управленческая ситуация №7. «Ключевые факторы успеха».

     Действительно, когда начинаешь деятельность, не владея процветающим бизнесом, плодоносными участками земли или возможностью производить принципиально новую продукцию, оказавшуюся вдруг востребованной, не имея стартового капитала, планировать достижение столь блестящих результатов в бизнесе вряд ли представляется возможным. И все-таки Ричарду Брэнсону удалось создать уникальную бизнес-империю.

     Деятельность Брэнсона сначала привлекла внимание, затем вызвала удивление. Многие бизнесмены ощутили на себе и своем бизнесе его железную хватку. Зато брэнд Virgin стал одним самых популярных в Англии и перешагнул за ее границы.

     Проблема №7. Как, по вашему мнению, можно сегодня создать бизнес-империю при отсутствии перечисленных выше стартовых возможностей? Можно ли было предвидеть успех Ричарда Брэнсона? Что, с вашей точки зрения, сделало возможным создание бизнес-империи Virgin?

     Развитие управленческой ситуации №7.

     Анализируя деятельность Ричарда Брэнсона, мы приходим к выводу, что своему успеху он обязан, прежде всего, собственным принципиально новым технологиям ведения бизнеса. Он придает большое значение той роли, которую играет брэнд, возможности использования принципиально новых организационных структур, созданию деловой атмосферы, способствующей работе с максимальной отдачей.

     Управленческий стиль, используемый им, носит агрессивный характер. Ему удается в конкурентной борьбе оказываться сильнее бизнесменов и компаний, занимающих лидирующие позиции, обладающих мощным потенциалом и ресурсами.

     Но главный ключ к успеху Брэнсона - высокий уровень управленческой мысли в сочетании с личным мужеством, умение идти на значительный риск и, конечно, точный расчет, без которого риск может привести к результату, противоположному ожидаемому. Принять решение, связанное со значительным риском, помогают верное понимание ситуации и чутье бизнесмена. Они вырабатываются у человека, привыкшему смотреть в лицо самому непредвиденному.

     И все-таки в чем путь к успеху? Предоставим слово самому Ричарду Брэнсону: «Традиционно правила поведения диктуют, что компании следует в первую очередь заботиться о своих акционерах, во вторую - о своих клиентах и в последнюю - о своих работниках. В компании Virgin все происходит наоборот. Для нас служащие важнее всего. Для меня простой здравый смысл заключается в том, что если ты начинаешь дело со счастливым, хорошо мотивированным персоналом, более вероятно, что и твои клиенты будут счастливы. И в результате полученные прибыли в свое время сделают счастливыми твоих акционеров».

     Действительно, многое в Virgin начиналось с организации такой деловой атмосферы, при которой люди были бы работой увлечены, чтобы дело, которое делают, они считали своим. Выше мы уже обсудили, как много делалось, чтобы Virgin стала единой командой единомышленников, которые поражение компании воспринимали, как свое собственное, а победа становилась одной на всех. Вспомним, как деньги, выплаченные Virgin в виде штрафа компанией «British Airlines» были разделены между всеми сотрудниками.

     Создав единую команду, объединенную далеко не только стремлением заработать, что само по себе также не должно сбрасываться со счетов, но и способную вместе с руководством Virgin противостоять неудачам и проискам более могущественных конкурентов, Брэнсон способен был перейти к решению следующей поставленной задачи - завоеванию потребителя. Завоевание потребителя всегда ставилось им во главу угла при проникновении в новую область деятельности. А постоянный выход на новый бизнес - одна из основных особенностей бизнес-империи Брэнсона.

     За потребителя Брэнсон бился также отчаянно, как делал это, когда оказывался во время экстремальных ситуаций один на один со смертельной опасностью. Здесь в ход шли все средства, которые он считал эффективными при работе с потребителем. Уже при открытии первых магазинов по продаже пластинок, в них все делалось, чтобы покупатель шел именно в магазины Virgin. «... Мы положили подушки на полу, чтобы можно было лежать там целый день. Люди стали приезжать в Лондон просто для того, чтобы сходить в один из магазинов пластинок Virgin, - это было свидетельством успеха. Если бы можно было продавать марихуану, мы бы и это делали».

     Позднее и бизнес Брэнсона, и отношение к способам привлечения потребителя стало более серьезным. Так, «Virgin Atlantic Airways» делает все для того, чтобы авиапассажир получал, как можно больше услуг и по возможно более низкой цене. Так именно у этой авиакомпании, одной из первых были встроены индивидуальные телевизоры в спинки кресел туристического класса и многое другое. Авиапассажирам, по мнению главы Virgin, должны быть предоставлены во время полета лучшие развлечения.

     Умение Брэнсона завоевывать потребителя и его симпатии, проявляя при этом незаурядную выдумку, стало одним из основных факторов успеха его бизнес-империи. Интересы потребителя всегда былиглавенствующими в бизнес-стратегии Virgin. Поэтому и дивиденды, получаемые акционерами Virgin, как и доходы, получаемые самой компанией, оказывались более высокими, чем у конкурентов.

     Мы должны также отметить, что ни одна компания мира не ставила свое имя на столь разнообразных продуктах и услугах.

     Брэнсон всегда исключительно важное значение придавал благоприятным возможностям, а чтобы их использовать, необходимы идеи. Как писал сам Брэнсон: «Некоторые из лучших идей пришли совершенно неожиданно, и надо обладать открытым умом, чтобы понять их преимущества. ... По натуре я любознателен, и этот интерес распространяется на мой бизнес. ... Даже тогда, имея ограниченные денежные средства, я делал попытки поэкспериментировать, насколько было возможно, желая заняться некоторыми из этих дел и поставить их с ног на голову». Этот его подход к ведению бизнеса сохранился и впоследствии. Как говорил сам Брэнсон, изменялся только масштаб его деятельности.

     И еще один не менее важный ключевой фактор успеха группы Virgin. По мнению Ричарда Брэнсона: «Бизнес - подвижная, изменчивая субстанция, и, насколько я понимаю, группа никогда не будет стоять на месте. Она всегда есть что-то видоизменяющееся и не поддающееся измерению». Умение своевременно корректировать свои решения и действия, адаптируя их к изменениям внешней среды, является золотым правилом стратегического управления, обеспечивающим его эффективность.

     Какие же выводы можно сделать из рассмотренной нами управленческой ситуации?

     Во-первых, стратегия развития компании, способная принести серьезный бизнес-успех, всегда уникальна. Уникальность стратегии группы Virgin придает то, что на первое место поставлен работник, от которого во многом зависит успешная деятельность компании, на второе место - потребитель, на третье - акционер. Это последовательность, способная принести в бизнесе наиболее значимый результат.

     Во-вторых, в основе серьезного бизнес-успеха всегда лежит идея, реализуя которую можно его добиться. Умение разглядеть идею, за которой действительно лежит возможность развития бизнеса, открывающая новые перспективы, относится к наиболее существенным ключевым факторам любого успеха. Мы возьмем на себя смелость вывести достаточно четкую формулу: «Нет идеи - нет успеха».

     В третьих, любой успех в серьезном бизнесе, если не приходишь на готовенькое, всегда требует эксперимента, как необходимого элемента проверки состоятельности любой новой идеи. Ведь нереализованная идея, какой бы прекрасной не была, не способна привести к успеху. А если идея не оригинальна, то она не может обеспечить реального конкурентного преимущества. Поэтому риск эксперимента необходим. Естественно, что при этом ничто не может заменить чутье бизнесмена, подсказывающее, когда и какой эксперимент следует провести.

     В четвертых, законы развития современного бизнеса требуют адаптации к изменяющейся внешней среде, неотъемлемой составляющей которой являются конкуренты, стремящиеся к тем же целям и обладающие, нередко, более мощным потенциалом и возможностями. Но по законам бизнеса лидером становится, как правило, только один. И это, прежде всего, тот, кто вернее оценивает сложившееся положение и лучше адаптируется к постоянно изменяющейся обстановке.

     Но, конечно, только обладая хорошей идеей и даже умением идти на риск эксперимента, серьезного результата в бизнесе добиться невозможно. Необходимо еще обладать умением эту идею реализовать. И здесь не всегда достаточным оказывается наличие достаточного финансового, ресурсного или технологического потенциала. Необходимы еще и личные качества управленца, умение своевременно принимать решения, ведущие к цели, причем решения, требующие, подчас, достаточно серьезных жертв.

     Управленческая ситуация №8. «Серьезного успеха нет без личного мужества управленца».

     Безусловно, чтобы вступить в борьбу с более мощным конкурентом на привычном для него поле деятельности, надо  обладать немалым мужеством. Степень риска, вероятность и цена потерь при этом резко возрастают.

     Один из основных принципов ведения бизнеса Ричарда Брэнсона - это проникновение на новое поле деятельности, где господствует один из известных и могущественных лидеров, нередко являющихся монополистами, и вступить с ним в единоборство, требующее напряжения всех сил. Каждый, кто вел самостоятельный бизнес, понимает, что это значит и к каким последствиям может привести. «Нападение» Virgin всегда неожиданно, вначале не принимается всерьез, а потом нередко что-либо предпринимать уже поздно.

     Но, чтобы бросить вызов более мощному конкуренту и оказаться при этом победителем, надо обладать возможностью сконцентрировать в нужный момент все необходимые ресурсы, не допустить ни малейшего промаха и выбрать стратегию, способную привести к успеху.

     Но, самое главное, надо обладать решимостью это сделать. Ведь нередко судьба затеянного дела, да и самого брэнда Virgin оказывается на волоске от, казалось бы, неминуемого поражения.

     Проблема №8. Какую роль, по вашему мнению, играют личные качества управленца для достижения им успеха в бизнесе? Может быть, для того, чтобы успех был обеспечен, достаточно необходимого ресурсного и технологического потенциала? Какое значение, с вашей точки зрения, имели личные качества Ричарда Брэнсона для создания процветающей бизнес-империи?

     Развитие управленческой ситуации №8. Без воли к победе Ричарда Брэнсона, нацеленности на успех и умения многое поставить на карту во имя  процветания группы Virgin, а тем более превращение ее в одну из самых динамично развивающихся бизнес-империй Европы вряд ли возможно. Путь Брэнсона к вершинам бизнеса постоянно проходил по грани пропасти. Несмотря на становившийся все более мощным потенциал группы Virgin, нередко оказывалось, что стоит сделать один неверный шаг и ... .

     Когда шла схватка не на жизнь, а на смерть с крупнейшей английской авиакомпанией «British Airlines», были моменты, когда на карту было поставлено само существование брэнда Virgin, т.е. того, чем Брэнсон дорожил больше всего. Особенно сложным его положение оказалось, когда битва гигантов английского и мирового бизнеса подходила к концу. К недобросовестной конкуренции «British Airlines», повлекшей для «Virgin Atlantic Airways» значительные материальные потери, добавились ужесточившиеся требования со стороны банков к компании Брэнсона. Банки были обеспокоены платежеспособностью Virgin, затеявшей неравную, с их точки зрения, борьбу с могущественным лидером рынка авиаперевозок Англии, к тому моменту времени уже разорившим многих своих менее удачливых конкурентов. Они не хотели нести новые потери.

     Сложилось угрожающее положение. Выхода, казалось, не существовало. И тут Ричард Брэнсон предпринимает шаг, на который решился бы далеко не каждый. Он продает жемчужину своей бизнес-империи, компанию Virgin Music, приносившую ему основной постоянный доход. Вырученного миллиарда долларов США, а именно так оценили Virgin Music, с лихвой хватает не только на то, чтобы возместить банковские кредиты, но и почувствовать финансовую свободу. Продажа Virgin Music явилась тем фактором, с помощью которого Ричарду Брэнсону удалось переломить развитие ситуации в свою пользу. Теперь долго подготавливаемая им атака на «British Airlines» стала не только возможной, но и обеспеченной финансовым ресурсом. Брэнсону удалось своевременно защитить собственные тылы и нанести чувствительный удар конкуренту.

     Но решение о продаже Virgin Music далось ему очень нелегко. О том, что под угрозой оказалась не только авиакомпания Ричарда Брэнсона, но и сам брэнд Virgin, говорили заголовки на первых страницах ведущих газет типа «Лопнет ли воздушный шар Ричарда Брэнсона?». Впоследствии он напишет: «Моей первостепенной задачей было спасти Virgin Atlantic от краха, и, пусть это было жестоко, я продавал Virgin Music именно по той причине, что она так успешна».

     Что же касается ощущений самого Брэнсона, то яснее, чем он сам, не скажешь: «У меня было ощущение, что это ... напоминает смерть ребенка». Помимо всего прочего, произошедшее надо было объяснить людям, на судьбе которых оно не могло не сказаться: «Все смотрели на меня. Я встал, сам едва не плача. ... Я находился в невыносимом положении». Да, о тех, кто понесет потери, позаботятся. Но, когда сотрудники стали благодарить его за лучшие годы жизни, проведенные вместе, он не выдержал: «Я вышел из помещения и бросился бежать вниз по Лэдброук-Гроув, слезы текли по моему лицу». А ведь Брэнсон далеко не сентиментален, и умеет смотреть в лицо любой опасности.

     Это была очень тяжелая жертва, но именно она позволила выстоять и не только удержать свои позиции, но и получить мощный импульс для дальнейшего развития. За победу порой приходится платить очень дорогую цену. Способен на этот тяжелый шаг только человек, обладающий мужеством и умеющий поставить цель, достойную понесенной ради нее жертвы, умеющий добиться ее осуществления.

     Выводы, которые могут быть сделаны из этой управленческой ситуации состоят в следующем. Во-первых, успех в серьезном бизнесе требует не только умения нестандартно мыслить, но и мужества, необходимого для принятия решений, сопряженных с риском. Эти решения тем более рискованны, если предстоит острая конкурентная борьба с противником, обладающим более значительным потенциалом и доминирующем на рынке.

     Во-вторых, при ведении конкурентной борьбы противник, если его интересы затронуты всерьез, готов пустить в ход любые средства, чтобы вашему бизнесу воспрепятствовать.

     В третьих, достижение поставленных целей может потребовать полного напряжения сил, победа может достигаться на грани возможного и ценой значительных жертв.

     В четвертых, победа над конкурентом с более мощным потенциалом в бизнесе возможна при условии обладания более высоким уровнем управленческой мысли и необходимыми для противодействия ресурсами.

     Анализируя путь в бизнесе Ричарда Брэнсона и технологии его успеха, мы не можем пройти мимо того, что в значительной степени способствовало его личной популярности и созданию брэнда Virgin. Это его увлечение экстремальными видами спорта, которые более точно можно назвать экстремальными приключениями.

     Уровень риска при этом очень высок. Не раз казалось, что только чудо спасает его от гибели. С традиционной точки зрения непонятно, зачем нужны столь опасные приключения, чреватые трагическими последствиями, человеку, у которого все есть и которому вполне хватает острых ощущений при его агрессивном стиле ведения бизнеса. Предоставим слово самому Ричарду Брэнсону: «Физические испытания придавали моей жизни особый размах, что только усиливало удовольствие от бизнеса. Если бы я отказался от затяжного прыжка с парашютом, путешествия на воздушном шаре или пересечения Атлантики на катере, жизнь была бы скучнее».

     Да, казалось бы все просто и обыденно. Само по себе преодоление Атлантики на недостаточно защищенном от всевозможных случайностей катере сопряжено с серьезной опасностью. А когда стремишься установить рекорд, сделать это быстрее, чем кто-либо до тебя на любом другом судне, опасность возрастает вдвое. Когда для завершения плавания оставалось всего несколько сот миль, катер, на котором находился Брэнсон, попал в сильнейший шторм, продолжавшийся три дня. И когда показалось, что опасность уже позади, обрушилась гигантская волна, корпус судна треснул и оно стало тонуть. Хорошо, что после того, как первый спасательный плот, налетев на что-то, распоролся, нашелся последний запасной, который выдержал. И начался безумный аттракцион, во время которого надувной резиновый плот вздымало почти до небес, а затем швыряло вниз. Спасло случайно оказавшееся неподалеку судно, шедшее в Карибское море.

     Вторая попытка преодолеть Атлантику началась 15 мая 1986 г. Это было преодолением себя и новый вызов стихии. Но это было сделано! Со второй попытки рекорд установить удалось. Теперь он составлял 3 дня 8 часов и 31 минуту.

     Зато катер Virgin Atlantic Challenger II спускал на воду  сам принц Майкл Кентский, а встречала прокатившаяся на катере, пересекшем Атлантику, сама «железная леди» Маргарет Тэтчер. Что может быть лучше такой рекламы? Пресса с удовольствием писала и о Брэнсоне, и о Virgin. Как говорил Брэнсон: «я впервые начал использовать себя для продвижения компаний и нашего брэнда. Поэтому мое собственное имя и торговая марка Virgin стали восприниматься, как единое целое». Многочисленным бизнесам Ричарда Брэнсона это сослужило хорошую службу.

     Другие его экстремальные спортивные достижения были не менее впечатляющими и также связанными со значительной опасностью. Но зато потом было ни с чем не сравнимое чувство, что совершено ранее казавшееся невозможным.

     Эта сторона жизни Ричарда Брэнсона во многом проясняет его стиль ведения бизнеса. Ставшая привычной необходимость смотреть в глаза опасности, не терять присутствия духа в самых сложных ситуациях, умение найти решение, дающее возможность выжить, превращалось в умение переигрывать противника на «тай-бреке», в, казалось бы, безнадежном положении. У противника, не привычного к экстремальному стилю жизни, такого умения не было.  Оно приобретается лишь ценой риска, которому подвергается и бизнес, и сама жизнь, в сочетании с точно выверенным расчетом, малейшая ошибка в котором может оказаться последним неиспользованным шансом.

     Брэнд Virgin все увереннее занимает достойное место в самых разнообразных сферах бизнеса, превратившись в один из наиболее узнаваемых и популярных у потребителя и в Англии, и за ее пределами. Это соответствует тому взгляду, которого придерживается Ричард Брэнсон. Его достаточно точно выразил близкий к Брэнсону Питер Габриэль: «Куда ни посмотри, везде Virgin. Ты просыпаешься утром под радио Virgin, натягиваешь джинсы Virgin, идешь в мегамагазин Virgin, пьешь колу Virgin, летишь в Америку Virgin Atlantic. ... Я думаю тебе следует переименовать Virgin в «Компанию, которая везде».

     «Компания, которая везде» продолжает набирать обороты, давно перешагнув миллиардные рубежи. Об устойчивости компании можно говорить лишь тогда, когда она прошла через серьезные испытания, сохранив свой потенциал и темпы роста. Таким серьезным испытанием для многих стала трагедия, произошедшая в США 11 сентября 2001 года.

     Управленческая ситуация №9. «Проверка одиннадцатым сентября».

     Несмотря на то, что группу Virgin и самого Брэнсона жизнь научила «быть готовым к разного рода сюрпризам в любой момент ... ничто из того, с чем мне приходилось сталкиваться раньше, и близко не могло подготовить меня к тому, что произошло 11 сентября», - вспоминает он.

     Помимо трагедии, унесшей тысячи жизней ни в чем не повинных, это был жестокий удар по бизнесу Ричарда Брэнсона, как и многих других. Прежде всего, под ударом оказались авиакомпании, совершавшие трансатлантические сообщения, туристический бизнес, мировая сеть фитнес-центров, из-за банкротства Railtrack под угрозой оказались поставки для Virgin Rail Group, занимавшаяся железнодорожными перевозками. Но особенно тяжелое положение сложилось в Virgin Atlantic.

     К этому моменту она была одной из основных компаний в группе Virgin, приносившей значительный доход. К этому моменту в бизнес-империю Virgin влились новые авиакомпании, в Брисбене (Австралия) Virgin Blue, а в Брюсселе - Virgin Express. На фоне других авиакомпаний мира дела в авиакомпаниях Virgin шли весьма успешно.

     События 11 сентября стали причиной банкротства не одной авиакомпании мира, многие из них понесли весьма значительные убытки. Так, например, убытки «British Airlines» составляли около 8 миллионов долларов в день. Ежедневные убытки Virgin Atlantic могли составить около 1,5 миллионов долларов.

     Проблема №9. Насколько устойчивым, с вашей точки зрения, было положение группы Virgin к сентябрю 2001 года? Насколько серьезные проблемы возникли в бизнес-империи Ричарда Брэнсона в результате террористического акта? Какие действия, по вашему мнению, должен был он предпринять?

     Развитие управленческой ситуации №9. Неординарность и тяжелые последствия произошедшего требовали незамедлительной и адекватной реакции. Уже утром 12 сентября началось совещание руководителей группы Virgin, длившееся целый день. Анализ показал, что для всех компаний Virgin, за исключением Virgin Atlantic, положение может быть исправлено за счет накопленных ими финансовых средств.

     Поскольку трансатлантические полеты были запрещены и убытки могли стать весьма ощутимыми, Virgin Atlantic приступила к немедленной реализации стратегии действий в экстренной ситуации. Ее менеджеры проделали в сжатые сроки громадную работу, оценивая последствия обвала рынка авиаперевозок, отыскивая пути «спасения» компании. Оперативно был разработан экстренный план реструктуризации. Самолеты большой пассажировместимости были срочно переброшены на набиравшие силу африканские маршруты, на трансатлантические перевозки были направлены аэробусы меньшей пассажировместимости, поскольку возобновление полетов происходило в условиях резкого сокращения пассажиропотоков.

     Пришлось пойти и на такой болезненный шаг, как сокращений 1200 рабочих мест, но зато тысячи других сотрудников рабочие места сохранили. План реструктуризации был запущен, практически, сразу. Последовали месяцы тяжелой работы, потребовавшие от персонала и высокого профессионализма, и полного напряжения сил, граничившего с героизмом. И предпринятые экстренные меры помогли выстоять.

     Принятые решения стратегического характера оказались правильными и уже после Рождества стало ясно, что худшее осталось позади. Положение в Virgin существенно отличалось от того, что происходило, скажем, в американских авиакомпаниях. Помощь, оказанная им правительством, подействовала на них расслабляюще, и они стали менее жестко вести конкурентную борьбу.

     В то же время Virgin Atlantic продемонстрировала способность адекватно реагировать на самые неблагоприятные изменения и стойкость. Казалось, она обрела второе дыхание, ее действия стали еще более энергичными. Сказался и царивший в компании инновационный дух. Именно на ее самолетах первыми стали использоваться не только спальные места и массажи, но и пуленепробиваемые кевларовые двери, повышающие безопасность пассажиров. И это не могло не привести к повышению спроса на авиарейсы Virgin Atlantic.

     Немалую роль сыграла не только финансовая поддержка других компаний концерна Virgin, но и возможность перегруппировки самолетов других его авиакомпаний. Постепенно Virgin Atlantic снова становилась прибыльной.

     Пережитый кризис оказал стимулирующее воздействие и на другие авиакомпании концерна. Virgin Express стала свидетелем банкроства своего главного конкурента - государственного перевозчика. То же самое имело место и в Австралии. После банкротства своего главного конкурента Virgin Blue, стала второй по объему выполняемых ею авиаперевозок. Обе авиакомпании сумели должным образом вовремя скорректировать свои стратегии.

     Аналогичную картину можно было наблюдать и в других сферах бизнеса Virgin, затронутых последствиями 11 сентября. Мы не будем описывать все детали и технологии преодоления кризиса, использованные ими. Приведем лишь слова самого Ричарда Брэнсона, относящиеся к этому периоду времени: «Я был невероятно горд и рад до слез, когда ... наблюдал, как Джоан называет наш новый поезд Virgin Lady. Еще большее удовольствие я получил вечером, когда ... услышал в шестичасовых новостях слова, которых ждал столько лет: «Virgin выполнила свои обещания».

     Выводы, которые надлежит сделать из того, как группа Virgin, ставшая к тому мощным концерном, сумела преодолеть тяжелейший кризис 11 сентября 2001 года, состоят в следующем.

     Во-первых, тем, кто ведет бизнес, всегда надо быть готовыми к самому непредсказуемому развитию событий. А при их наступлении суметь сконцентрировать все силы на преодоление непредвиденных обстоятельств и неблагоприятных последствий.

     Во-вторых, имея диверсифицированные вложения в различных сферах бизнеса, можно не только получить необходимые в трудную минуту ресурсы для поддержки бизнеса, оказавшегося в тяжелом положении, но и перегруппировать силы для выхода из него с минимальными потерями.

     В третьих, необходимо, адаптируясь к новым условиям, перестроить работу компаний и всего персонала, используя весь имеющийся потенциал, профессионализм, стойкость не только для преодоления сложившегося положения, но и для дальнейшего продвижения вперед.

     И, наконец, в четвертых, компании, хорошо структурированные и организованные, способны не только противостоять неблагоприятным обстоятельствам, но и выходить из них окрепшими, более гибкими и устойчивыми.

     Окидывая взглядом пройденное Ричардом Брэнсоном в бизнесе, мы должны отметить, что это путь не просто формирования большого капитала, но и использования принципиально новых технологий создания мощной бизнес-империи с нуля. Он смело встречает вызовы жизни, не боясь риска и опасностей, подстерегающих вновь создаваемый бизнес, которому конкуренты далеко не рады. Он умеет находить единственно верные решения.

     А его идея создания брэнда Virgin, ставшего популярным не только в Англии, но и во всем мире в самых различных сферах бизнес-деятельности, по праву может быть названа одной из самых ярких и продуктивных идей ХХ века. К таким же продуктивным могут быть отнесены и идея превращения труда из обязанности в интересное дело, приносящее радость, и идея выхода на уже занятые рынки, если можешь предложить потребителю нечто более привлекательное, чем конкуренты, и идея принципиально новой организационной структуры. 

     Уникальный управленческий стиль Ричарда Брэнсона, его новаторский подход, способность бросить вызов более сильному, но менее мобильному конкуренту, точный расчет и интуиция бизнесмена, которая не подводит, позволили получить действительно выдающиеся результаты.

     Бизнес-империя Ричарда Брэнсона относится к наиболее ярким и впечатляющим реалиям современного бизнеса.