Инструменты управления: Комплексы мотиваций и компенсаций сбытовому персоналу

Данная статья посвящена вопросам управления продажами.

О том, на что в первую очередь обращать внимание и как сделать так, чтобы отдел продаж стал хорошо работающим механизмом, а не трактором на ручном приводе. Вполне вероятно многие из тех, кто уже имеет опыт управления торговым персоналом или испытал на себе чьи-то управленческие навыки, знакомы с концепцией кнута и пряника в продажах. То есть с позицией, которая утверждает, что для того чтобы торговый персонал начал работать, необходимо его постоянно к этому принуждать. Так сказать продавцы птицы гордые - пока не пнешь, не полетят. Сторонники такого подхода утверждают, что только инструменты из этого арсенала способны дать эффективность продаж. Но так ли это на самом деле.

Сейчас очень высока свобода определения человека, особенно специалиста в сфере торговли. Хороших продавцов меньше, чем вакансий. Поэтому в случае ухудшения условий они так часто меняют место работы.

Обучение новых же занимает несколько месяцев, а то и больше. И лишь, для того чтобы снова уйти. Таким образом, компания может превратиться в кузницу кадров для конкурентов. Никогда не будет лишним напоминание о том, что при уходе сотрудника компания всегда теряет деньги, начиная от неосуществленных сделок и продолжая этот список временем, затрачиваемым на его подготовку и поиск. Для примера в средней компании FMCG это выливается в 300-500 у.е. Именно поэтому необходимо максимум внимания уделять тому, чтобы от вас не уходили лучшие сотрудники, а в идеале, от вас должны уходить только те люди, которые вас не устраивают.

Одним из основных инструментов управления была и остается комплекс мер по мотивации торгового персонала.

В данной статье употребляются два термина - система компенсации и система мотивации.

Система компенсаций имеет практически одно толкование- это система начисления заработной платы сотрудникам.

Система мотивации имеет более широкий смысл - она включает в себя как программу компенсаций, так и систему нематериальной компенсации.

Система компенсаций.

При работе отдела сбыта важно, чтобы сотрудники, принимающие участие в этом процессе были максимально заинтересованы в том, чтобы получить наивысший результат.
Добиться этого можно с помощью программ компенсаций.

Эти программы являются самыми эффективными инструментами для управления продажами. Грамотно составленный план компенсаций может увеличить продажи в разы, увеличивая прибыль компании. Ошибки же при составлении оборачиваются серьезными потерями, снижая общую эффективность деятельности компании.

От оплаты труда продавцов очень сильно зависит их производительность. Главное найти ту формулу компенсации, которая максимально подойдет к вашим условиям, и будет учитывать следующие факторы:

Цели и задачи вашей компании на ближайший период (1-2 года)

Продукт.

Рынок.

Среднюю зарплату по рынку.

Средний объем усилий затрачиваемых на одну продажу.

Уровень конкуренции.

В основе любой мотивации лежат условия по оплате труда торговых представителей, та система, по которой они получают деньги за свою работу. Разделим их на две части компенсация - заработная плата, то есть совокупность оклада и бонуса, и мотивация - различная система материальных и нематериальных выгод для отличившихся сотрудников.

По двухфакторной теории Герцберга, зарплата или компенсация не является мотивирующим фактором, а лишь фактором гигиеническим, в большей своей части. То есть при условии, что зарплата в вашей компании, такая же, как у конкурентов, то она стопроцентно гигиенический фактор. А различные надбавки и премии за отличную работу уже являются мотивацией, поскольку уже выражают признание заслуг.

Первое, что необходимо учитывать, при построении системы компенсаций это стратегические цели вашей компании. Потому что именно с учетом этих целей и должна выстраиваться система мотивации и компенсаций торговым представителям. Только построенная на таких принципах система будет работать. Очень часто встречаются случаи, когда вместо того чтобы придумывать свою систему, некоторые руководители просто копируют ее у конкурентов. Или у компаний другого сектора, которые, по мнению этих руководителей очень похожи на их бизнес, или показывают свою высокую эффективность в тех компаниях.

Эта корневая ошибка многих руководителей. Почему? Да только потому, что товар (имеется ввиду товар +услуга) у вас и даже у ваших ближайших конкурентов достаточно разные. Не говоря уже о целях, преследуемых вашими компаниями. Уже только по этому нельзя слепо копировать или перенимать чужие программы компенсаций.

Это очень частая ошибка для российского рынка.

Первым этапом разработки любой программы компенсаций является определение максимального уровня выплат сбытовому персоналу. То есть ту часть прибыли, которая пойдет на зарплаты и мотивацию.

Часто руководство компании, определившись с той долей от прибыли, которую компания готова отдавать своим продавцам в виде зарплаты сильно не утруждает себя разработкой сложной системы. И далее все идет либо по пути простого дележа, когда продавцы получают свой процент. Либо, что еще хуже, когда в программу компенсации вносятся все возможные ситуации, при ежедневной работе с клиентом, цели и задачи компании, а также всевозможные штрафы и административные инструменты.

В итоге во втором случае описание программ компенсации доходит до 2-3 страниц печатного текста.

Это плохие системы. При таком подходе трудно управлять работой торгового представителя, поскольку ему для получения своей зарплаты нужно ориентироваться на десяток задач. В итоге получаем размазанность усилий и низкую мотивацию персонала.

Результатом такого подхода становится текучка торгового персонала, низкая эффективность работы, раздутые штаты продавцов и обслуживающего персонала.

Программа компенсации сбытовому персоналу должна быть проста и понятна каждому продавцу, для ее расчета не должно требоваться бухгалтерского образования. Наиболее эффективными считаются те системы, при которых продавец с каждой сделки может в уме посчитать сумму его гонорара.

Для создания такой системы нужно руководствоваться несколькими правилами:

Система компенсации должна быть простой. При разработке системы компенсации нужно учитывать несколько следующих правил:

Она должна мотивировать персонал на выполнение не более трех-четырех задач в один период времени. Поскольку при большем количестве параметров, усилия продавцов будут размазаны по ним, и наиболее важные для компании направления будут прорабатываться недостаточно хорошо.

Размер заработной платы зависит только от работы продавцов

Нельзя недоплачивать и нельзя переплачивать продавцам. Плановая сумма выплат должна быть либо средней по рынку, а лучше чуть выше средней.

Программа компенсации нельзя менять чаще, чем один раз в полгода.

Ни один из показателей в программе компенсации не должен "весить" менее 15% от общей суммы дохода.

Планы продаж должны составляться таким образом, чтобы на 100 % их выполняло не более 25% от общего числа сотрудников.

Структура программ компенсации.

Практически во всех отраслях продажи состоят из пяти этапов:

Создание спроса

Определение покупателей

Совершение сделки

Выполнение заказа

Обслуживание покупателей.

Также практически везде продажи оцениваются по четырем основным показателям:

Показатели объемов выработки:

Отгрузка

Объем вырученных средств

Прямая прибыль

Дебиторская задолженность

Эффективность продаж

Ширина продаваемого ассортимента

Средняя сумма продажи

Ценовая политика: скидка и др. доп. условия.

Количество активных клиентов.

Показатели влияния на клиента

Объем просроченной дебиторской задолженности.

Регулярность поступающих заказов от клиента.

Тенденция роста или падения средней суммы заказа.

Эффективность использования ресурсов.

Соотношение работающих клиентов к потенциальным.

Стоимость обслуживания заказа

Отношение прибыльности операций с клиентами к их доле в общем обороте.

Поэтому при разработке программ компенсации, нужно определиться, какой из этапов, и по какому параметру будет определяться эффективность работы сбытового персонала.

На сегодня существует четыре основных модели оплаты труда сбытового персонала.

Бонусная система

Процент от прибыли

Процент от оборота

Окладная система + поощрительные выплаты.

И уже от этих четырех систем идет множество вариаций.

Бонусная система.

В большой части российских компаний применяется бонусная система оплаты Достаточно эффективная система, особенно для состоявшихся компаний, а также для компаний торгующих дорогостоящей продукцией.

Эффективность этой системы сильно зависит от того положения, в котором находится компания и от тех целей, что она перед собой ставит.

Бонусная система оплаты наиболее подходит для оплаты труда руководящих работников.

Суть самой системы проста, после определения в зависимости от ситуации на рынке труда и доли плановых выплат для каждой должности, а также планов продаж на период, определяется примерная сумма выплаты.

После этого определяется оклад сотрудника, сумма оклада должна быть достаточной для того, чтобы сотрудник мог не задумываться о низших потребностях из пирамиды Маслоу.

Затем определяются важные для фирмы показатели, исходя из стратегических целей компании. Затем для каждой должности определяется сумма бонуса в зависимости от достижения плановых показателей, выставляется либо размер бонуса, либо коэффициент, на который умножается сумма оклада. И получившаяся цифра и есть размер бонуса.

Таким образом, при выполнении всех плановых показателей на 100 % сотрудник получает свои 1500 у.е., при перевыполнении плана, равно как и при невыполнении с помощью корректирующих коэффициентов, он получает либо большую зарплату, либо меньшую от запланированной.

Бонус может выплачиваться по итогам любого периода, месяца, квартала, года. Его сумма может варьироваться в зависимости от показателей и коэффициентов. А также конечно и желания учредителей.

Бонусная система имеет следующие преимущества:

· Позволяет гибко подходить к определению уровня заработной платы каждого сотрудника.

· Позволяет четко фиксировать максимальную сумму денежных выплат, как через ограничение размера коэффициентов, так и через размер выставляемых планов.

· Заставляет сотрудников работать более эффективно, в течение всех трех месяцев так невыполнение плана может существенно снизить доход.

· Снижает текучку персонала или же ограничивает ее сроком выплаты бонуса.

Редкий сотрудник захочет уйти, не дождавшись бонуса.

· Разовые крупные выплаты в целом позитивно влияют на мотивацию персонала.

Позволяет оборачивать денежные средства в течение трех месяцев, до момента

выплаты.

Минусы этой системы заключаются в следующем:

Для того чтобы система работала, компания должна иметь высокий уровень доверия у своих сотрудников, они должны быть уверены, что зарплату посчитают правильно. В противном случае, если будет хоть немного сомнения, то данная система не будет работать в полную силу. И сотрудники не будут стремиться к выполнению плана. В итоге останутся только те, кого устраивает доход в размере оклада.

Большие разовые выплаты зарплаты в начале квартала.

Ограничение размера дохода, определенное потолочным коэффициентом. Для сильных сотрудников, это может являться демотивирующим фактором.

В целом же очень эффективная система.

Процент от оборота

Данная система часто применяется при агентских продажах. При определении плановых размеров выплат, руководство компании определяется, какую часть от оборота компания будет платить сотрудникам. В секторе FMCG эта цифра колеблется от 2 % до 10%.

Таким образом, руководство определяет максимальный размер расходов на оплату труда продавцов.

В случае применения такой системы необходимо учитывать следующие факторы:

Частота продаж одному клиенту в месяц.

Средняя сумма продажи.

Количество клиентов на территории.

Объем усилий, затрачиваемых продавцом на совершение одной продажи.

Также важно кто ваши продавцы- агенты со своей клиентской базой или штатные торговые представители.

В случае если это агенты, то об окладе и других выплатах речи не идет. В этом случае определяется процент, который компания готова отдавать агенту и условия, при которых он его получает: план, дебиторка, ширина продаваемого ассортимента.

Если же это штатные продавцы, то тут нужно исходить из особенностей кадровой политики.

При применении этой системы фиксированный оклад гораздо ниже суммы плановых выплат и составляет 30-40% от предполагаемого дохода торгового представителя. Остальная часть выплат определяется процентом, который делится между наиболее важными показателями развития продаж для компании.