Компании-атомы идут на смену корпорациям-динозаврам

Роджер Камрасс, Мартин Фарнкомб, Алхимия корпорации. Как реформировать структуру бизнеса в соответствии с реалиями завтрашнего дня. - М.: ИД «Секрет фирмы», 2005.

Могущественные корпорации доживают свой век, и на смену им приходит мир сетевых атомов. В каком из шести атомов вы будете зарабатывать на жизнь? Выбор предстоит сделать между «умными» компаниями, сетевыми посредниками-навигаторами, компаниями по обслуживанию клиентов, производственными и сервисными платформами, держателями инвестиционных портфелей. Ваш выбор будет непростым, так как для каждого из шести типов атомизированных организаций предстоит определить, кто вы по своей сути: дирижер отношений, чародей возможностей, руководитель проектов или эксперт по ключевым темам.

Мы предлагаем вашему вниманию главу, из которой вы узнаете, что собой представляют новые, атомизированные, компании и познакомитесь с примерами уже существующих компаний-атомов каждого их шести выделенных авторами типов.

Часть 2. Коллапс

Глава 4. Что такое атом

Мал золотник, да дорог

К этому моменту мы, наверное, уже убедили вас в том, что крупные и неповорот­ливые корпорации находятся в эпицентре экономического землетрясения. В этой главе мы расскажем о компаниях, которые, как мы считаем, займут их ме­сто, - об атомарных корпорациях. В отличие от динозавров, которых мы наблю­даем сегодня, атомарные корпорации способны быть эффективными и в то же время гибкими. Они смогут удовлетворять самые разные потребности в новой экономической системе, где главную роль будут играть личность и индивидуаль­ный подход.

В этой главе мы подробно расскажем об организационных элементах, кото­рым предстоит определять экономику до середины XXI века, а также в конце гла­вы приведем примеры появляющихся новых атомов. Мы рассмотрим возникно­вение двух видов атомов: небольших и подвижных, которыми движут иннова­ции и взаимоотношения, и крупных платформ активов и сервисных услуг, при­оритет которых - масштаб и охват.

Здесь вполне уместен вопрос: произойдут ли на самом деле эти грандиозные перемены в деловом мире? Да, произойдут. Основные организационные едини­цы производства и распространения могут быть организованы и реорганизова­ны в соответствии с индивидуальным требованием клиента. Одни атомы такого рода будут крупными, другие - небольшими, но в совокупности они смогут объ­единяться и создавать мощные, быстрые и невероятно гибкие системы и при этом умудряться вполне отвечать ожиданиям клиента.

По нашим прогнозам, в конце текущей декады мы будем жить в обществе атомарных корпораций. Те немногочисленные титаны, у которых перемены пока еще впереди, и дальше будут работать на скоростях индустриальной эпохи. Нам предстоит увидеть, как они будут цепляться за свои отделы маркетинга, словно утопающий за соломинку, и беспомощно смотреть на свои тающие прибыли!

Если вам кажется, что масштабы этих перемен преувеличены, давайте рас­смотрим такой пример. У подобных перемен уже есть прецедент - эволюция ви­дов. Господство динозавров на Земле закончилось не мгновенно - хотя момент, когда астероид упал в Мексиканский залив, стал началом конца. После этой ката­строфы окружающая среда стала постепенно изменяться, и динозавры начали голодать, так как пищи для их гигантских организмов уже не хватало. В новой природной среде маленькие, более ловкие и смышленые животные имели гораз­до больше шансов на выживание. И как динозавры полностью исчезли с лица Земли, так и в наше время мы скоро увидим сумерки корпоративных богов.

Но теперь, под барабанный бой и звуки фанфар, пора объявить элементы, которые, по нашему мнению, станут основами новой экономической системы.

Вот они:

• «умные» компании;
• сетевые посредники;
• компании по работе с клиентами;
• производственные платформы;
• сервисные платформы;
• владельцы инвестиционных портфелей.

Крупные идеи от мелких организаций - «умных» компаний

Первый вид наших атомов - это «умные» компании, обслуживающие обшир­ную промышленную базу, предприятия, основанные на знаниях и получающие выгоду от ноу-хау и инноваций. Компании такого типа могут концентрироваться либо на науке и технологиях (например, разработке лекарственных препаратов или создании специализированного программного обеспечения), либо на твор­ческих сферах (таких, как графический дизайн или журналистика). В некотором роде это двигатели человеческих стремлений, которые помогают экономике ид­ти вперед. По мере того как сервисные компании начинают перемещаться за гра­ницу, точно так же, как это сделали производственные предприятия несколько десятков лет назад, мы не можем не признавать очевидного: следующая промыш­ленная революция произойдет в мире идей.

Могут ли нынешние корпорации создавать «умные» компании? Да, могут, но для этого они должны полностью изменить свои образ мышления. Понятие отделения интеллектуальных активов от материнской компании - что, по сути, означает, что ими придется делиться с конкурентами - полностью противоречит всей логике традиционной теории бизнеса. Тем не менее, каждая единица интел­лектуальной собственности имеет отдельную рыночную ценность как самостоя­тельный актив, и если у корпорации достаточно идей, рынок в целом наверняка сможет найти больше способов применения такому портфелю интеллектуаль­ных ценностей, чем одна-единственная корпорация. Таким образом, портфель идей можно конвертировать из низколиквидного актива в ценные бумаги - секьюритизировать, в результате чего материнская компания сможет получать капитал или доход.

Хотя BMW, Sony и Ford открыли независимые конструкторские бюро, боль­шинству корпораций очень трудно изобретать новое[i], и мы считаем, что боль­шую часть «умных» компаний создадут консалтинговые агентства, инженеры-консультанты, дизайнеры, архитекторы и прочие. К примеру, в области фарма­цевтики ни для кого не секрет, что новые компании не только задают тон в инно­вациях, но еще и тратят на это меньше, чем «фармазавры и компания» (Dinisaur Drugs, Inc).

Гибкость «умных» компаний-атомов в любом случае увеличивает их инно­вационный потенциал по сравнению с крупными корпорациями при условии, что они сохраняют небольшие размеры. Их рыночная стоимость будет опреде­ляться достоинствами их патентов, их инновациями и умением использовать су­ществующие знания. Как и в случае множественности фармацевтических иссле­дований и разработок (где на каждый удачный препарат приходятся десять, сто, а то и тысяча неудачных), прибыли могут зависеть буквально от одного-двух по­ложительных результатов. От ценности нематериальных активов будет зависеть основная составляющая цены на акции, когда устойчивый продолжительный рост стоимости капитала будет более чем щедро компенсировать частые случаи нулевой прибыли.

Один из самых первых и самых удачных примеров «умного» атома - компа­ния Coca-Cola, и мы расскажем о ней в практическом разделе в конце этой главы.

Катализаторы бизнеса - сетевые посредники

За последние сто лет в старом мире, сосредоточенном на производстве, отноше­ния между компаниями в основном регулировались заранее достигнутыми дого­воренностями: «Мы, возможно, купим у вас столько-то товаров по такой-то це­не». Но в новом мире клиенты становятся все более капризными, и то, что было отличным источником поставок вчера, уже может и не пригодиться сегодня. Учитывая изменения, вызванные интернетом[ii], мы считаем, что эти жесткие цепочки не обладают достаточной гибкостью, чтобы выжить. Во времена огром­ного разнообразия клиентских предложений их элементы, которые нужно со­брать воедино (и, следовательно, связи между компаниями, которые нужно со­здать), видоизменяются, можно сказать, прямо на глазах.

Как недавние, так и предстоящие инновации в области сетевых технологий открывают весьма привлекательные возможности для партнерства в наших де­ловых отношениях. Создание площадки (рынка) для тех, кто хочет продавать то­вары или услуги, и для тех, кто хочет их покупать,- это почти такое же устарев­шее понятие, как сама коммерция в ее традиционном понимании. Но теперь, когда появляются двусторонние, повсеместные коммуникационные каналы, по­иск подходящих партнеров намного упростился и появилась возможность за­ключать альянсы непосредственно в момент купли-продажи. В мире, где круп­ные, вертикально интегрированные корпорации и их цепочки поставок начина­ют делиться, потребуется намного больше деловых связей и придется рассматри­вать намного больше потенциальных предложений.

Знакомьтесь - сетевые посредники! Новые технологии для электронной торговли помогают снизить транзакционные издержки, сокращая элементы уп­равления и снабжения, но без исследовательской работы все же не обойтись - нужно узнать, с кем вы будете иметь дело. Здесь-то и вступают в игру наши сете­вые атомы - посредники. Они будут фактически владеть отношениями между поставщиками и клиентами, способствуя процессу выбора на протяжении цепоч­ки создания рыночной стоимости. Они действуют как катализаторы, облегчая создание и расторжение деловых связей.

В торговле между любыми партнерами большую роль играют цена, доверие и предыдущий опыт. Кто может предоставить нужные вам товары или услуги? Доступны ли они в настоящее время? Можно ли доверить поставки потенциаль­ному партнеру? Задача сетевого атома - облегчить доступ к информации о то­варном предложении и обеспечить полноту описания товаров или услуг, а также некую гарантию надежности.

Такая гарантия надежности - ключ к ценностному предложению от сетево­го атома. Создаваемые комбинацией финансового статуса, истории совершения транзакций и тщательного анализа со стороны бывших деловых партнеров, сете­вые атомы могут предложить все что угодно - от базовых «рейтингов доверия» (к примеру, Moody's или Standard & Poor's) до полной гарантии поставок и опла­ты. Сетевые атомы не нуждаются в больших размерах, но их репутация должна быть безупречной.

Сетевые атомы - это также естественный путь к услугам по облегчению торговли, таких, как, например, страхование, консультации по снабжению, за­щита от колебаний валютных курсов и банкротства, услуги импорта и экспор­та, транспортная логистика и консультации по юридическим и культурным различиям. Большую часть их прибыли будет приносить именно такое обслу­живание, а не просто сбор комиссионных от организованных ими сделок или посредничества.

Нам уже известны некоторые компании, которые занимаются такой дея­тельностью, и мы приводим описание хорошо известной туристической компа­нии Kuoni в практическом разделе в конце этой главы.

Знание - сила: компании по работе с клиентами

Официально сформулированная миссия Yahoo! не особенно изменилась с 1994 года: «...единственное место, где любой посетитель сможет найти что угод­но, связаться с кем угодно или купить что угодно»[iii]. Поразительно! Если бы они были на самом деле единственным местом, куда нужно пойти в интернете, где мы получали бы все наши новости (от групп по интересам до событий в мире), покупки, финансы и прочее, каким огромным капиталом были бы эти отноше­ния! Это грандиозный образ, эквивалентный большей части сделок, осуществля­емых миллиардом посетителей только одного филиала Wal-Mart.

Но, пожалуй, представление о миссии Yahoo! слишком глобально. С наи­большей вероятностью сетевая коммерческая деятельность по отслеживанию и удовлетворению нужд потребителя будет сосредоточена только на нескольких основных базовых его потребностях - образование, здоровье, управление лич­ными доходами, трудоустройство[iv], развлечения и т. д.- при этом подразуме­вается не удовлетворение потребностей какого-то среднестатистического потре­бителя, а вполне конкретный, индивидуальный набор предпочтений.

Эта идея - индивидуальные предпочтения - имеет ключевое значение. Все дело в предвосхищении потребности и в более глубоком понимании личных нужд - «помогите мне лучше понять себя с помощью взаимодействия с вами». Любой, кто часто пользовался услугами Amazon.com, знает, что команда этого сайта просит клиентов оставлять отзывы о купленных у них товарах, чтобы она могла давать лучшие рекомендации относительно того, что вам могло бы понра­виться в будущем. По сути, она просит клиентов давать информацию об их сим­патиях и антипатиях в обмен на лучшее обслуживание. Портал для клиентов должен собирать, подтверждать, анализировать и постоянно пускать в ход дан­ные о мнениях и опыте клиента (и других клиентов, имеющих видимое сходст­во), когда ему делается какое-то предложение. Такие виды атомов существуют уже сегодня, но со временем они будут развиваться и дальше.

На практике можно столкнуться с некоторыми сложностями, но непреодо­лимых преград нет. В некоторых европейских странах собирать данные о клиен­тах подобным образом даже незаконно. Но если вы сможете убедить клиентов сообщить информацию о них самих (а такие уговоры обходятся недешево) и ес­ли информация используется для того, чтобы улучшить их жизнь, тогда часть их денег и лояльность обеспечены вам навсегда[v]. Поэтому, по нашим расчетам, лучшие компании по работе с клиентами будут вознаграждены доходами в раз­мере десятков миллионов долларов на сотрудника и устойчивым ростом стоимо­сти капитала.

Атомизация крупных корпораций даст много преимуществ потребителям. У них будет такое ощущение, что они взаимодействуют одновременно и с малой компанией, и с большой. Малой компанией станет атом по работе с клиентами, который, сосредоточиваясь на одном или двух видах деятельности и достигая в этом совершенства, будет очень чутко реагировать на нужды клиентов. Но благо­даря широкому ассортименту товаров и услуг и компетентности, проявляемой атомом и стоящей за ним сетью партнерских отношений, в то же время появится ощущение, что имеешь дело с крупной компанией.

Мы считаем, что управляющие атомы по работе с потребителями будут сами по себе достаточно велики, в пределах разумного, - ведь чтобы должным обра­зом реагировать на личностные потребности клиентов при приемлемых затра­тах, потребуются внушительные инвестиции. По нашим расчетам, компании по работе с клиентами понадобятся от 1 тыс. до 5 тыс. сотрудников[vi].

При всем этом они вряд ли появятся из недр крупных корпораций нашего времени. Многие организации, имея крупные отделы по работе с клиентами (включая коммунальные компании и банки), знают до смешного мало о своих клиентах и, судя по всему, еще меньше - о том, что делать с этими знаниями. Так что не стоит рассчитывать, что они займутся менеджментом стиля жизни клиен­тов - это пустые мечты. Даже терминология выдает их - банки говорят о своих клиентах как о «счетах», для телекоммуникационных компаний мы - «абонен­ты», а коммунальные компании воспринимают нас как «показания счетчика».

Крупные корпорации не понимают ключевого принципа в отношениях с клиентом: важно то, что могут дать клиенту личностные отношения между ним и корпорацией, а не то, что корпорация может сделать для него. Исключение со­ставляет английская сеть супермаркетов Tesco, и мы рассказываем о ней в ситуа­ционном анализе в конце главы.

Физические ценности - производственные платформы

Вышеперечисленные атомы могут только перестраиваться и менять форму орга­низации - на самом деле они не создают материальных товаров, которые, ско­рее всего, станут элементом клиентского предложения. Кто-то должен произво­дить автомобили, выращивать бананы и перерабатывать нефть. Эта роль отво­дится четвертому и крупнейшему виду атомических корпораций - платформам бизнеса, основанного на материальных активах (которые мы будем для кратко­сти называть производственными платформами).

Каковы характеристики такого типа организаций? Большинство из них за­нимаются управлением и передвижением материальных активов в крупных мас­штабах в рамках какой-то одной отрасли, и здесь критическая масса тоже может играть определенную роль. По нашим прогнозам, эти платформы станут транс­национальными и в потенциале глобальными - либо посредством прямого вла­дения, либо на основе франчайзинга.

Предприятиям этой категории потребуется крупный капитал, и они будут стремиться к совершенству операций в рамках одной-единственной отрасли, пы­таясь добиться экономии за счет эффекта масштаба в производстве и широте дистрибуции товаров и услуг. Они будут самыми крупными игроками в нашей атомизированной экономике по количеству сотрудников, задействованному ка­питалу и (возможно) доходам и прибылям. Тем не менее, они не будут главными в цепочке поставок - они слишком далеко от клиента, и клиент будет слышать их имена только в редких случаях, если вообще услышит.

Нынешнее состояние фондовых рынков показывает, что крупномасштаб­ным производственным предприятиям свойственна стабильная (и низкая) ры­ночная капитализация, но они получают крупные прибыли. Такие корпорации, как Ford, General Motors, Dupont, сельскохозяйственные предприятия и т. п.,- это компании с отношением цены акций к доходу, редко превышающим десять, но они дают хороший процент дивидендов - инвестиции в «голубые фишки» хорошо окупаются при относительно малых рисках.

Все это вовсе не говорит о том, что небольшим специализированным нефтеперерабатывающим заводам, специализированным фермерским хозяйствам, маленьким пивоваренным заводам или маленьким магазинчикам не останется жизненного пространства. Они предпочтут эффективности подвижность и сыг­рают свою роль в предоставлении индивидуализированных товаров и услуг, пусть и при более высоких затратах, нежели у мировых гигантов.

Безусловно, множество производственных платформ существует уже сей­час. Сектор производственного подряда полностью состоит из таких платформ, не говоря уже о складских компаниях и логистических фирмах (концерны, пре­доставляющие наземные перевозки и фрахт, авиаперевозчики). Некоторые ре­гионы преуспели в этом качестве - к примеру, Тайвань, и его лидерство в произ­водстве электронных товаров в роли третьей стороны общеизвестно. В конце этой главы мы приводим описание одной из самых известных производственных платформ - компании Celestica.

Усовершенствуя привычное - сервисные платформы

Сервисные платформы возьмут на себя ответственность за организацию общих процессов для всех других видов атомов. Каждое предприятие - крупное или малое - должно платить своим сотрудникам, обеспечивать офисные помещения и компьютеры, заполнять годовые декларации, управлять потоком денежных средств и выполнять множество рутинных, но необходимых задач. Они не отли­чаются друг от друга по сути и не приносят прямых доходов, но нужно, чтобы все эти задачи были решены, чтобы иметь возможность заниматься делами, прино­сящими добавочную стоимость. Мы считаем, что для выполнения этих процес­сов явно необходим пятый вид атомов - специалисты по рутинным процессам, если можно так сказать.

В отличие от вертикальных производственных платформ эти стандартные процессы и платформы поддержки не будут специализироваться по отраслям, но, скорее всего, будут привязаны к одной географической территории или юри­дической системе. К примеру, локальный атом, который будет обеспечивать кад­ровую поддержку в США, не сможет действовать в Евросоюзе из-за различий в трудовом законодательстве, налоговой структуре и механизмах пенсионного планирования.

Как создавать такие сервисные платформы и как они будут работать? Есть ряд хороших примеров. Например, в области снабжения. Первые рынки в интер­нете работали во всех секторах - их создавали банки и телекоммуникационные компании, чтобы управлять каталогами и операциями по снабжению в рамках стандартных процессов. Многие из них пытались поддерживать также и процес­сы оплаты и согласования счетов. Нетрудно представить весь жизненный цикл снабжения под управлением такой сервисной платформы, особенно в случае обеспечения сопутствующего производства. А совокупным расходам найти хо­рошее применение помогут специалисты по переговорам.

Другой пример - это офисные помещения, которые втягивают большое ко­личество капитала, но при этом добавляют мало стоимости. Их трудно найти, сложно обслуживать и избавиться от них не так легко. Специализированные по­ставщики с большими запасами качественных офисных площадей могут сдавать их в аренду и быстро от них избавляться. И здесь мы приведем пример - описа­ние одной такой компании, Regus, вы найдете в кейсах ситуационного анализа.

Или вот еще пример - кадры. Хотя многие корпорации считают своих со­трудников самым важным активом, в очень немногих случаях это мнение отража­ет реальное положение вещей в управлении персоналом. К сожалению, системы управления персоналом увеличивают бюрократический аппарат и блокируют ин­формацию, которая позволила бы сотрудникам лучше выполнять свою работу. Это - прекрасная возможность для новых компаний с отличной инфраструкту­рой поддержки, которые могли бы занять место неадекватных отделов кадров внутри многих корпораций и обслуживать несколько компаний в одном и том же географическом ареале. ВР недавно подписала договор на $600 млн с Exult, кото­рая будет предоставлять нефтяному гиганту все услуги по управлению персона­лом. После этого Exult получила заказы от ряда других крупных клиентов.

Горизонтальные сервисные платформы могут предоставлять свои услуги и в других потенциальных областях. Компании стали все чаще прибегать к аутсор­сингу для разработки, эксплуатации и обслуживания своих компьютерных ре­сурсов. А что насчет маркетинга, рекламы, лоббирования и организации меро­приятий? Или управление колл-центрами и процессами анализа потребителя (опросы, рыночные исследования, демография и т. д.)? По нашим прогнозам, в новой экономической реальности финансирование деловой деятельности (включая страхование, аудит и первичное биржевое размещение - IPO) и специ­ализированные финансовые услуги на мировом рынке (валютные рынки, сопро­вождение торговых операций, аккредитивы) также будут обслуживаться гори­зонтальными платформами.

Что касается производственных платформ, некоторые географические реги­оны мира становятся все более привлекательными местами для деятельности и процессов на основе сервисных услуг. Например, Индия и Китай: обе страны располагают высококвалифицированной рабочей силой, а уровень заработной платы в несколько раз ниже, чем на Западе. Многие компании - и крупные, и малые - предпочитают переводить операционные функции, например инфор­мационные технологии и финансы, в такие места. Как в 1980-х и 1990-х годах, когда началась массовая миграция западных производственных операций в оф­шорные зоны, так и сейчас намечается такая же тенденция в секторе услуг, пред­вещая постсервисную экономику во многих развитых странах, например в США и Великобритании.

Управление рискованным предприятием - владельцы инвестиционных портфелей

Мы нарисовали картину будущего, где наши монолитные корпорации разбива­ются на несколько потенциальных атомов. Но зачем это все нужно генеральным директорам и акционерам? Акционеры потребуют компенсации за потерю пря­мого контроля над активами компании. Механизм таков - вместо этих активов акционеры изначально получат во владение доли отделенных атомов. Как будет доказано в главе 8, сумма частей будет стоить значительно больше, чем изна­чально существовавшая материнская компания.

Итак, последний вид атома - это владелец инвестиционного портфеля, ком­пания, выступающая как собственник долей других атомов от имени прежних акционеров. Основная задача таких атомов - управление рисками. Владельцы портфелей будут управлять своими атомами как портфельными инвестициями, которые должны приносить прибыль, и поддерживать сочетание атомов разных видов с подходящими характеристиками риска и рентабельности.

Примерно этим же занимаются советы директоров в нынешних конгломе­ратах, и именно из таких советов возникнет большинство будущих владельцев портфелей, хотя мы считаем, что сегодняшние венчурные капиталисты или пен­сионные и взаимные фонды также будут владеть атомами или долями в них.

Корпоративные центры сегодняшних организаций с самым эффективным управлением часто действуют как будущие владельцы атомов, налаживая связи между акционерами и своими рабочими предприятиями. В будущем такие орга­низации, возможно, будут инвестировать в конкретные области цепочки созда­ния рыночной стоимости вместо того, чтобы производить какой-либо товар или услугу, хотя они могут удержать за собой корпоративные бренды и процессы ру­ководства.

Такими будут финансовые гиганты новой экономики. Компании-собствен­ники будут высоко оцениваться на фондовом рынке, а их сбалансированные портфели инвестиций будут привлекать много прямых инвесторов из среды ча­стных лиц. Они послужат инструментами, посредством которых многие атомы - недостаточно крупные, чтобы самостоятельно участвовать в фондовых операци­ях,- будут собирать необходимый капитал. Мы расскажем об одной из самых успешных компаний такого типа - KKR - в конце этой главы.

В соединении все атомы дают атомную энергию

Живительные молекулы для экономики

Итак, мы рассказали о шести элементах, которые войдут в состав новой эко­номики. Если оглянуться вокруг, можно заметить, что мир уже начал менять­ся. Появилось много производственных и сервисных платформ, равно как и «умных» компаний, зарождаются и другие виды. Начнется новая экономичес­кая эпоха, в которой компании по работе с клиентами и сетевые компании бу­дут сосредоточиваться на отношениях с клиентами, «умные» компании будут изобретать новшества, сервисные и производственные платформы будут рас­ширяться, а владельцы портфелей, отвечающие за капитал и риск, будут ими владеть.

Теперь соединим их всех вместе. Мы уже говорили об атомах, которые объ­единяются в мощные, скоростные и очень гибкие системы. Каким образом это произойдет?

Что связывает атомы вместе в нечто, способное предоставить потребителю товары и услуги? В прежнем мире это была цепь поставок. В нашем атомическом будущем фиксированные связи будут пережитком прошлого и уступят место че­му-то намного более гибкому. Следуя нашей аналогии с химией, назовем их мо­лекулами.

В состав молекул входят атомы и соединяющие их связи[vii], так что в наших новых деловых сетях предположительно появятся своего рода связующие зве­нья. Этими звеньями будут электронные рынки (е-рынки).

Как и их эквиваленты из реального мира, е-рынки являются каналами ком­муникации - местами, где встречаются покупатели и продавцы, каждый из кото­рых пытается найти партнера по бизнесу. Эффективные рынки отличаются вы­сокой ликвидностью[viii], что во многих отношениях определяется численностью населения, пользующегося рынком. Интернет, с миллиардами пользователей, всегда был надежным средством для изменения способов ведения бизнеса, а по­скольку рынок помогает экономить на транзакционных издержках, его также можно назвать важным движущим фактором атомизации.

Еще одно ключевое замечание: в XXI веке основной производственной едини­цей будет сеть деловых отношений, а НЕ корпорация.

Преодолевая границы отрасли

Одной из основных функций сетевых атомов будет посредничество между отрас­лями. Возьмем, к примеру, случай, когда у клиента нет собственного транспорта. Автомобильная индустрия захочет продать ему машину, финансовые компании поспешат организовать для него кредит, чтобы он мог купить эту машину, и, воз­можно, продадут ему страховой полис, а компании по работе с клиентами сведут всю эту деятельность воедино.

А что ему на самом деле нужно (и это можно узнать, если потрудиться спро­сить его) - это способ перемещаться по стране с семьей и имуществом, имея не­которые гарантии доступности, надежности, безопасности и комфорта. Компо­ненты предложения - машина, кредит и страховка - в данном случае имеют второстепенное значение.

Безусловно, потребность в перемещении, выявленную и сообщенную ком­панией по работе с клиентами, можно удовлетворить, если приобрести автомо­биль в собственность. Но лучшим решением для него может стать возможность взять транспортное средство в аренду в случае необходимости у сервисной плат­формы, которая собирает запросы на аренду автомобилей и предоставляет услу­ги аренды по всему миру. Обе эти возможности удовлетворяют потребность кли­ента, но дают разные сочетания доступности, гибкости и стоимости.

Заключение

Итак, наша атомарная экономика будет состоять из атомов, которые будут дейст­вовать в совокупности, чтобы удовлетворять потребности клиентов, на базе сер­висных и производственных платформ (см. рис.)

Некоторые атомарные корпорации - «умные» компании, сетевые посред­ники и владельцы портфелей - будут небольшими по численности сотрудников. Другие - производственные платформы, сервисные платформы и, возможно, компании по работе с клиентами, будут намного больше. Тем не менее, все они будут внимательнее сосредоточиваться на своих конкретных задачах, нежели нынешние корпорации, и у них появится преимущество эффективности и гибко­сти. Будучи частью сети совместно с другими узконаправленными организация­ми, они получат доступ к ряду ресурсов, которые они не обязательно должны держать внутри собственной компании.

С какой стороны ни посмотреть, новые корпорации станут намного мень­ше, чем нынешние участники рейтинга Fortune 100, для которых штат в 100-300 тыс. сотрудников - самое обычное дело. Возможно, читатель уже от­метил, что наши примеры ситуационного анализа рассказывают о крупных (в настоящее время) компаниях. Здесь нет противоречия, если учесть, что, по на­шим прогнозам, их прибыль будет расти и дальше по мере того, как их размеры начнут уменьшаться.

Некоторые серьезные игроки новой экономики возникнут на основе круп­ных корпораций сегодняшнего дня, но не все. Безусловно, многие корпорации трансформируются и выживут (в следующей главе мы говорим о стратегиях вы­живания), но многие и погибнут в этой борьбе. Следующее десятилетие проро­чит посредственностям жестокие гонения. Говоря словами Эванса и Вустера, ав­торов книги Blown to Bits, «разрушения с наибольшей вероятностью произойдут в тех компаниях, где руководители могут потерять больше всего и меньше всего хотят признать это»[ix].

Внимание: атомизация - процесс не безболезненный. Такое количество энергии и ресурсов не может быть высвобождено без побочных эффектов. Но это не помешает случиться неизбежному.

Шесть практических примеров - компании-атомы

Кто уже начал атомизацию? Рассмотрим следующие практические примеры и выясним, как это все работает.

Молекулярная газировка: «умная» компания

Корпорация Coca-Cola по праву считается одной из самых успешных компаний в мире. Этот бренд широко известен во всех странах. Коэффициент Р/Е намного превышает уровни всех других игроков в этом секторе, а компания считается од­ним из самых дорогих предприятий любого вида и любой отрасли. Как ей это удалось? Хотя доходы компании составляют всего $20 млрд в год, продажи напитков Coca-Cola превышают $200 млрд в год. Корпорация Coca-Cola руководит огромной и сложной молекулярной сетью связанных между со­бой предприятий, которые работают ради достижения такой цифры - $200 млрд глобального оборота.

Все процессы производства, розлива, продажи и доставки Coca-Cola поручает третьим сторонам, контроль над которыми осуществляется с помощью хитро­умной системы перекрестного владения. Так что, несмотря на собственное ми­нимальное участие в производстве и распространении, большую часть своего достояния компания получила благодаря управлению глобальной сетью треть­их лиц, которые производят и распространяют продукт Coca-Cola. Компания держит формулы продуктов в строгом секрете, ревностно защищает бренд Соке и внимательно наблюдает за управлением компаний, которые зани­маются производством и доставкой продукта. Но Coca-Cola не производит и не продает конечный продукт сама.

Таким образом, она ведет себя как «умная» компания, хотя еще не уменьшилась до оптимальных размеров. Компания предпочла аутсорсинг сети предприятий для выполнения всех операций по производству и распространению с неболь­шой рентабельностью, чтобы совершенствоваться в нескольких видах деятель­ности, где рентабельность намного больше. Это управление брендами, разра­ботка продуктов и управление взаимоотношениями.

Сравним эту деятельность с деятельностью Pepsi. Если Coca-Cola пытается сузить сферу своей деятельности, то Pepsi ее расширяет. Coca-Cola приняла решение ос­таваться в отрасли прохладительных напитков и заниматься очень ограниченным числом операций с высокой рентабельностью в рамках этого рынка. Pepsi наце­лилась на весь сектор продуктов питания и напитков и на многочисленные разно­образные операции с разным потенциалом рентабельности. Любопытно, что от­ношение цены к доходу у Coca-Cola на 12% выше, чем у Pepsi.

Все это говорит о том, что наши принципы атомизации имеют прецедент среди компаний высшего класса. С самого начала своего существования Coca-Cola из­бегала современных тенденций вертикальной интеграции и прямого участия в производстве материального продукта и понимала значение небольшой, «ум­ной» молекулы в обширном атомизированном пространстве.

Kuoni - поставщик идеального отдыха

Рассмотрим пример Kuoni. Конечно, мы могли бы выбрать любого из самых лучших туроператоров, но Kuoni каждый год получает премию World Travel Awards как лучшая туристическая компания. Учредил компанию Альфред Куони, было это в Цюрихе в 1906 году, и до сих пор 30% от своего оборота в 4 млрд швейцарских франков компания зарабатывает в Швейцарии. Сегодня она вот-вот станет лидером рынка в Европе и ведет крупномасштабную деятельность в США и Индии.

На туризм приходится 85% оборота корпорации, для чего на нее работают 7 тыс., человек по всему миру. Они предоставляют туры в средней и высшей ценовых категориях. На словах это кажется легким занятием, но на самом деле сотрудни­ки должны выстраивать сложные комбинации услуг - авиаперелеты, наземный транспорт, питание и досуг, которые понравятся богатым европейцам. Kuoni не является компанией по работе с клиентами - она мало знает о людях, для кото­рых организовывает свои туры, но здесь ей нет равных. Ее отделение по органи­зации туров выбирает самые интересные места для путешествий и отдыха, за­ключает договоры с гостиницами и другими поставщиками услуг, например, транспортными компаниями, покупает доли в чартерных рейсах, находит про­фессиональных местных агентов и организует с их помощью трансферы и экс­курсии. Компания также открывает свои отделения в самых популярных турис­тических местах.

Мы наблюдаем в этом сегменте рынка тенденцию кастомизированных туров, когда клиент, часто с помощью менеджера по работе с клиентами (турагента), определяет для себя идеальный отпуск, после чего сетевой атом (компания по подбору пакета услуг) помогает организовать его.

Tesco - на пути к познанию клиента

Хотя Tesco сейчас и является ведущей розничной компанией в Великобритании, она всегда работала в нижней ценовой категории на рынке. Она вырвалась из этой ситуации после того, как начала изучать своих клиентов и использовать эти знания, а также благодаря качественному обслуживанию клиентов на виртуаль­ном рынке.

Эта история началась десять лет назад, когда компания начала разрабатывать клиентскую базу данных с помощью своей системы карт лояльности для посто­янного клиента. Если вы (лояльный покупатель) предъявляете свою карту кас­сиру, то получаете 1% скидки с покупки. Карты постоянного клиента есть у 15 млн покупателей (около трети взрослого населения), и среди них - один наш коллега из Англии. Как и большинство британских супермаркетов, Tesco заклю­чила договоры на «аффилированный маркетинг» с рядом неконкурирующих ор­ганизаций, чтобы предоставлять в своих магазинах финансовые услуги и прочее[x]. Когда супруга нашего коллеги была на последних месяцах беременности, он купил на веб-сайте супермаркета первые одноразовые подгузники для своего сына и вскоре получил письмо от партнерской банковской компании супермар­кета с предложением планирования школьных платежей! Это могло быть про­стым совпадением, но в то время как некоторые розничные компании получают очень мало выгоды от своих систем поощрения клиентов, Tesco, по нашему мне­нию, является хорошим примером корпорации, которая может не только отсле­живать информацию о своих клиентах[xi], но и определить житейские нужды и события с помощью их покупательских шаблонов. Вот это и есть настоящие личностные отношения с покупателями.

Но что по-настоящему впечатляет - это деятельность Tesco в интернете. Tesco является крупнейшим поставщиком продуктов питания на виртуальном рынке, и 300 ее интернет-магазинов принимают заказы круглосуточно. Заказы, сделан­ные через интернет, доставляются на следующий день, а за доставку компания берет 5 евро ($8). Услуга популярна среди занятых англичан, которые тем не ме­нее составляют большинство пользователей интернета в Великобритании, а клиентам веб-магазинов предлагаются выгодные цены, скидки и в первую оче­редь обслуживание повышенной комфортности. Схема клиентских карт лояль­ности используется по всей системе, чтобы поощрять повторные покупки и пер­сонализировать посещение интернет-магазинов. A Tesco, конечно же, пополняет свои знания о клиентах с каждой новой покупкой.

Помимо основных продуктов питания в интернет-магазинах продаются также товары и услуги неконкурирующих компаний, и их ассортимент намного богаче, чем в обычных супермаркетах Tesco. Некоторые товары (книги, компакт-диски, мебель, ювелирные изделия, подарки, услуги подключения к интернету) произ­водятся другими компаниями, но продаются под маркой Tesco, в то время как другие продаются под совместным брендом (финансовые услуги от Royal Bank of Scotland и цветы от Interflora). Благодаря такому аффилированному маркетингу Tesco получает больше прибыли, а другие участники могут сокращать свои рас­ходы, так как продвижению их товаров способствует знаменитая розничная марка.

Наконец, бренд и образ сети Tesco улучшается, а ассортимент ее товаров перехо­дит из категории продуктов питания в категорию стиля жизни, чему способство­вало приобретение крупной доли в британском отделении iVillage, интернет-портала для женщин. Tesco пока еще не атом, но мы считаем, что она принадле­жит к тем немногим компаниям, у которых есть шансы превратиться из рознич­ных поставщиков в фирмы по работе с клиентами.

Celestica - активы в аренду

Если поискать в интернете информацию на тему «производственный контракт­ный подряд», то можно увидеть, что на рынке появилось множество производственных платформ в фармацевтической, электронной и автомобильной отраслях. Они располагают всем необходимым оборудованием, чтобы предоставлять услуги производственного подряда, не требуя при этом капитальных инвестиций. Они также заявляют, что их производственные процессы занимают меньше времени, чем на традиционных заводах и фабриках, а в перечисленных отраслях сроки - это один из ключевых факторов, определяющих рентабельность. Рассмотрим пример одного из лидеров - компании Celestica. Почти две трети ее доходов в $10 млрд за 2001 год были получены по договорам с Sun Microsystems, IBM и Hewlett-Packard. Кроме них Celestica обслуживает еще и многочисленные компании по производству комплектного оборудования для секторов компью­терных технологий и коммуникаций.

Celestica занимает третье место в мире среди крупнейших компаний на рынке услуг по производству электроники. В ее штате числятся 40 тыс. сотрудников из разных стран - как высоко-, так и низкооплачиваемых. Компания вкладывает много средств в усовершенствование процессов и коммуникаций, предоставляя огромные объемы оперативной информации по производству и доставке. Это не просто производственная платформа - компания также помогает клиентам уп­рощать производственные процессы, а еще предоставляет услуги по доставке то­варов клиентам своих клиентов.

Мы считаем, что сделка Celestica с Lucent, заключенная в 2001 году, указывает будущий путь производственным компаниям. Celestica занялась производствен­ными операциями Lucent в Оклахоме и Огайо в обмен на сумму в $600 млн и производственный договор стоимостью примерно в $10 млрд сроком на пять лет. Lucent, таким образом, смогла радикально повысить рентабельность ис­пользуемого капитала и одним махом упростила свои текущие операции.

Regus: входи, садись, работай

Поддержание филиалов в разных местах обходится довольно дорого. Генераль­ный директор Regus Марк Диксон (Mark Dixon) учредил компанию в 19S9 году. Операции велись из одного-единственного делового центра в Брюсселе, сотруд­ники которого помогали международным компаниям в быстром становлении на европейском рынке. 14 лет спустя Regus стала крупнейшим в мире оператором бизнес-центров на основе аутсорсинга, а 80% ее оборота приходится на мировые корпорации, такие, как GlaxoSmithKlme и Merrill Lynch.

Процесс приобретения международного филиала на короткий срок проходит быстро (арендный договор похож по форме на договор аренды автомобиля), а Regus предлагает услуги бизнес-центров в более чем 50 странах, где можно арен­довать офисы с полной комплектацией - мебелью, офисной аппаратурой и об­служивающим персоналом.

Компаниям не очень выгодно держать офисные помещения в разных странах, когда двум-трем сотрудникам они нужны только от случая к случаю. Один из основных факторов успеха Regus - это фундаментальные изменения в связях между работником и рабочим местом. Технологический прогресс привел к то­му, что сотрудники уже не привязаны к одному-единственному месту, но могут физически перемещаться (и делают это) в места, где их услуги нужны в первую очередь.

Темпы изменений в размерах корпораций также ускорились, так как компании расширяют свой ареал деятельности и набирают подрядчиков с головокружи­тельной скоростью. Лучшим в мире отделам корпоративного планирования уже не хватает внутренних ресурсов компании, чтобы удовлетворять спрос на офисные помещения, необходимые для таких ускоренных жизненных циклов. Но, возможно, главнейшая причина успеха Regus - это способность компании снимать с балансов крупных корпораций дорогостоящие, капиталоемкие поме­щения.

Хотя компания считает себя в первую очередь поставщиком услуг, при своих масштабах и богатом опыте она все равно управляет офисными помещениями лучше, чем большинство корпораций. Здесь с уверенностью заявляют, что эко­номят на полноценном использовании рабочих площадей из расчета на одного пользователя. Если вы хотите получить активы в собственность, Regus также предоставит услуги по управлению собственностью на основе подряда, что из­бавляет от необходимости держать соответствующий персонал на балансе кор­порации.

Во многих отношениях Regus служит прототипом горизонтальной сервисной платформы (70% ее сотрудников работают с клиентами), занимая позиции ли­дера среди компаний, ведущих бизнес на основе физических активов (большую часть своей собственности она сдает в аренду). Regus дает своим клиентам воз­можность преодолевать географические и временные барьеры. Компания объя­вила о намерении заключить альянсы с другими горизонтальными сервисными платформами, например фирмами, предоставляющими услуги по ведению бух­галтерской отчетности.

Kohlberg Kravis Roberts - собственники инвестиционных портфелей

KKR - это удивительный пример зарождающегося нового типа - собственника портфеля атомов. Она покупает и продает другие корпорации в виде активов, вкладывая в них средства, чтобы увеличить их стоимость. Она занимается общим управлением рисками и их минимизацией: KKR владеет не только корпорация­ми, но также инвестирует средства в перестрахование и недвижимость. С момента своего учреждения в 1970-х годах KKR провела уже более сотни транзакций, общее финансирование которых составило свыше $100 млрд, из них $16 млрд принадлежали самой компании. Каждый актив в портфеле KKR имеет собственную систему управления и финансирования, что говорит о том, что компания далеко ушла от корпорации старого типа в стиле Hanson. Часто управ­ление активами требует дробления крупных материнских корпораций на неза­висимые компании меньшего размера, что подчеркивает роль владельца порт­феля как катализатора для атомизации.

Хотя KKR считает, что приобретать компании нужно быстро, а распоряжаться ими - смело, она держит активы в течение восьми лет в среднем, то есть доль­ше, чем многие ее конкуренты. При том что она хорошо известна благодаря своему творческому подходу к структурированию сделок и тщательным ауди­торским проверкам, ее также можно назвать умелым корпоративным «пасты­рем». Настойчивость KKR в увеличении стоимости своих активов принесла ей заслуженную славу, и компания может быть примером эффективного корпора­тивного управления. Механизм вознаграждения сотрудников KKR достаточно прост: значительные доли их личных капиталов вложены в активы под управ­лением компании.

[i] На ранних этапах своего жизненного цикла подрывные технологии редко дают те же преимущества или обходятся так же дешево, как заменяемый ими продукт. Крупные компании обычно отказываются играть на таком рынке, который они считают недостаточно большим, предоставляя тестиро­вание идеи малым компаниям с их эволюционным подходом. Более подроб­ное объяснение этого явления приведено в замечательной книге Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора» (The Innovator's Dilemma).

[ii] Интернет влияет на отношения между компаниями в двух аспектах. Во-первых, очевидно влияние на исследовательский элемент в оценке размера транзакционных издержек («с кем я буду вести дела?»). Мы также считаем, что такие мероприятия, как интернет-аукционы, вводят в товарное ценообразование в большей степени элемент свободных спроса и предложения, а это способствует подрыву стабильных цепочек поставок.

[iii] Цитата из речи председателя правления и генерального директора Yahoo! Ти­ма Кутла (Tim Coogle), произнесенной на конференции аналитиков FY2000.

[iv] Вполне вероятно, что лучшие агентства по найму персонала и управленческих кадров станут компаниями по работе с клиентами.

[v] Филип Эванс и Томас Вустер подробно рассказали о том, что они называют логикой присоединения к другой компании. В настоящее время компании по работе с клиентами (они используют термин «навигаторы») присоединяются к торговым компаниям, поскольку разнообразие ассортимента обычно зави­сит от поставщиков и поскольку клиенты не хотят платить за консультации. Они доказывают, что использование разнообразных каналов коммуникации поможет создать сдвиг по направлению объединения с закупщиками, так как они дают весомое конкурентное преимущество компаниям по работе с кли­ентами. Мы с этим согласны (см. Philip Evans and Thomas Wurster. Blown to Bits. Harvard Business School Press, 2000, ISBN 087584877, p. 129 и ел.).

[vi] Во время создания книги в Yahoo! работали примерно 3500 сотрудников, принося доход в $350 на каждого. Мы считаем, что в следующие десять лет этот показатель заметно возрастет (но прежде чем инвестировать в эту ком­панию, проведите собственное исследование!).

[vii] Пожалуйста, не надо писать нам писем, чтобы сообщить, что межатомная связь - это выдумка и что атомы на самом деле соединяются потому, что отдают или забирают друг у друга электроны,- некоторые аналогии не выно­сят слишком пристального внимания.

[viii] Ликвидность - это способность обращать активы в денежные средства при необходимости. Если рынок пропускает слишком мало деловых транзакций, он не может эффективно работать. Это относится как к фондовым рынкам, так и к рынкам непрямого снабжения (indirect procurement).

[ix] Philip Evans and Thomas Wurster. Blown to Bits. Harvard Business School Press, 2000, ISBN 087584877, p. 222.

[x] Tesco размывает границы между розничной торговлей и банковской дея­тельностью, позволяя своим покупателям оплачивать счета за коммуналь­ные услуги в кассах магазинов.

[xi] Один из авторов также является участником той же схемы. По почте приходит масса специальных предложений, и примечательно то, что предложения строятся в зависимости от покупательских привычек клиента - если вы ча­сто покупаете овощи, вам дадут скидку на салат «айсберг», но если вы пе­рейдете на вино и икру, скидка будет на шампанское и другие продукты та­кого рода.