Клиенто-ориентированность сегодня не просто дань моде. Товарный и ценовой факторы уже не являются определяющими на конкурентном пространстве: различия в ценах и ассортименте продуктов нивелируются, и все труднее становится привлечь клиентов, играя на поле стандартных продуктов и услуг. Рынки продавцов постепенно превращаются в рынки покупателей, маркетинговые циклы сжимаются, конкуренция трансформируется и диктует новые требования к участникам.

По данным консалтинговой компании McKinsey, две трети решений потребителей о покупке тех или иных товаров и услуг основываются на неценовых факторах. Практически это может означать, что компании, имеющие жесткую ориентацию на ценовую конкурентоспособность, забывают о других интересах клиента (своевременной доставке, уровне технической и консультационной поддержки и т. д.) и недополучают большие суммы потенциальной прибыли. Покупатель сегодня ожидает получить не только качественный товар - он все чаще оценивает, отвечает ли предлагаемый сервис его индивидуальным потребностям и приоритетам. Даже такая характеристика, как скорость реакции сотрудников компании на запрос, играет важную роль: при невысокой скорости обработки заказов клиент может уйти к конкуренту.

Чтобы учитывать потребности клиентов, безусловно, необходимо их изучать. Для небольших фирм, например «домашних» магазинов, это не представит большого труда. Однако для компаний среднего и крупного бизнеса, где маркетинговые исследования могут потребовать значительных ресурсов, встают новые задачи.

Сегментируй или проиграешь!

«Компании, которые пытаются быть всем для всех, заканчивают тем, что становятся пустым местом», - уверены авторы известных книг по менеджменту Роберт Каплан и Дейвид Нортон.

Действительно, невозможно быть хорошим продавцом для всех своих покупателей. Необходимость сегментации рынка и дифференциации своих клиентов диктуется элементарными экономическими законами. Любые маркетинговые мероприятия, будь то исследование удовлетворенности потребителей или промо-акции, поддержание качественного обслуживания, внедрение сервисных пакетов или программ лояльности требуют значительных затрат, и компании рано или поздно начинают выделять в своей клиентской базе особых клиентов, которые и получают статус ключевых и особые условия обслуживания.

Управление ключевыми клиентами (Key Account Management) многими компаниями рассматривается как важнейшая составляющая их стратегического развития: именно такое управление превращает саму природу отношений с покупателями в основной компонент конкурентного преимущества. Вводя в свою структуру подразделения, отвечающие за работу с ключевыми клиентами, компания может иметь разные цели: от простой поддержки продаж и удержания уже имеющихся покупателей до привлечения глобальных партнеров или создания клиенто-оринтированного бизнеса. Иногда многие из этих целей объединяются, и тогда работа с ключевыми клиентами выходит за рамки отдела продаж и приобретает характер философии всего бизнеса.

Однако внедрению стратегии по управлению ключевыми клиентами должен предшествовать процесс сегментации: в основе его лежит выбор критериев для «нарезки» рынка, в условиях которого работает компания. Предприятию-поставщику важно понимать сферу торгового обращения, необходимо видеть ее сегменты - группы клиентов с аналогичными покупательскими потребностями, отношениями и моделями поведения.

Цель сегментации - эффективное управление ограниченными ресурсами компании, которое позволит не только добиться лучшего понимания окружающей бизнес-среды, но и изменить сам характер конкуренции. Компании необходимо приобрести новые инструменты, которые позволят более эффективно управлять взаимоотношениями с ключевыми клиентами, оперативно учитывать их новые потребности и эффективно строить стратегию совместного развития.

Показательным примером успешной сегментации служит отрасль авиатранспорта, где пассажиры, как правило, разделяются на три категории: первый класс, бизнес-класс, эконом-класс. У каждого класса - свои потребности, идентичные внутри, но существенно отличающиеся между сегментами. В результате за перелет на одно и то же расстояние, занимающий одно и то же время, пассажиры разного класса готовы платить суммы, разница между которыми достигает нескольких сот процентов.

«Ключи» для ключевого клиента

Судя по большинству открытых источников, подход российских компаний к определению своих ключевых клиентов основывается, как правило, на показателе объема закупок: ключевой клиент - это крупный клиент. В качестве «полунаучного» обоснования приводится универсальное правило Парето, которое, как известно, гласит: «80% дохода компании приносят 20% ее клиентов».

Взвешивая ценность клиента на этих нехитрых весах, компании, безусловно, экономят на текущих маркетинговых затратах, однако приобретают и существенные риски, способные в будущем не только увеличить расходную часть, но и поставить компанию перед лицом серьезных проблем.

Сознательно снижая уровень сервиса и внимания к мелким заказчикам, которые не проходят контрольное взвешивание, компания добровольно отказывается и от тех клиентов, которых можно «развить» и «вырастить». Крупные покупатели в будущем могут сократить закупки, а компания-продавец, отдавая им все внимание и ресурсы, уже сегодня упускает возможность приобрести новых и перспективных покупателей.

Кроме того, если последовательно применять принцип Парето, то после нескольких циклов отсева аутсайдеров предприятие попадет в зависимость от узкой группы привилегированных клиентов. Избавление от «балласта» на первых порах может радовать сокращением хлопот, но затем обернется постепенным и потому не сразу заметным сокращением свободы выбора для самой компании: заказчик, отнесенный к кругу избранных, скоро осознает, что если предприятие не продаст свой товар ему, то не продаст уже никому, и начнет «выкручивать руки».

Другой возможный вариант сценария в такой игре также мало привлекателен. Многие продавцы, забывающие о сегментации, сосредоточивают свои усилия на крупных покупателях, действующих в тех сегментах рынка, которые не представляют интереса для будущего. Пренебрежение к мелким покупателям, работающим в наиболее перспективных сегментах рынка, подчас приводит к катастрофе. Избранные по принципу «крупности» ключевые клиенты становятся основой сегментации для компании-поставщика, и их стратегии развития начинают определять стратегию компании, которая постепенно превращается в сырьевой придаток, компанию-спутник. Жизнь такой компании уже на 100% начинает зависеть от качества менеджмента заказчика и его целей.

Суть другого подхода (который, как правило, сопутствует отсеву по степени «крупности») - в определении ключевых клиентов по их статусу и известности. Он довольно распространен у нас: в российском бизнесе традиционно бережно относятся к VIP-клиентуре. Понятие «очень важная персона» уже давно превратилось в один из синонимов ключевого клиента. Безусловно, и у уличного ларька могут быть свои VIP-клиенты, которые определяются все теми же объемами закупок.

Однако в среднем и крупном бизнесе, особенно в секторе розницы, с VIP-клиентурой наиболее часто ассоциируют покупателей, обладающих известностью и высоким общественным статусом. Такие клиенты, являясь нередко убыточными, работают на имидж компании и выполняют скорее функции афиши, а расходы на них рассматриваются как рекламные затраты, направленные на привлечение новых клиентов. Особенно часто такой подход демонстрируют автомагазины, торгующие автотехникой в сегменте «премиум», дорогие медицинские клиники и салоны красоты. Однако ни одна из этих фирм не строит бизнес исключительно на VIP-клиентах.

Для многих компаний ключевым показателем ценности клиента является его рентабельность. В расчете этого показателя учитывается не только чистая выручка, которую обеспечивают закупки конкретного клиента, но и те расходы, которые несет компания-производитель или продавец. В число этих затрат обычно включаются прямые сбытовые затраты, затраты на рекламу и стимулирование продаж, операционные расходы, связанные с оформлением заказа и отгрузкой, а также косвенные сбытовые затраты - на визиты к клиенту и сервисную поддержку.

Присваивать клиентам ранг «ключевой» и строить свою стратегию продаж только на основании их знаковости или объемов закупок, безусловно, рискованно. Кроме вышеприведенных причин немаловажной представляется и опасность, которая возникает для качества оперативного управления продажами: если заказы носят спорадический, непрогнозируемый характер, это влечет кардинальное увеличение издержек на логистику, затрудняет планирование, делает неустойчивой саму систему сбыта.

Необходимо отметить, что сегодня для многих крупнейших производителей продуктов в сфере FMCG ключевыми клиентами являются только розничные сети. Однако это не означает, что именно эти каналы сбыта обеспечивают производителю 80% выручки. Например, продажи пивоваренной компании «Балтика» через крупнейших ритейлоров составляют 9-10% от объемов производимой продукции. Такой же показатель у одного из лидеров кондитерского рынка России - компании «Крафт Фудс Россия».

Причины понятны: молодой российский ритейл является одним из самых быстрорастущих рынков Европы. В течение последних четырех лет объемы российской розницы ежегодно росли на 9%. Производители товаров народного потребления понимают, что инфраструктура розничного бизнеса России будет меняться - на смену разрозненным магазинам и дистрибьюторским компаниям придут крупные розничные сети. И именно в росте сетевых магазинов эти производители видят перспективы для собственного развития.

По западным меркам клиенту присваивается титул «ключевой», если он не только стабильно приносит высокую прибыль компании, но и дает дополнительные возможности для увеличения объемов продаж, рассматривает поставщика в качестве надежного партнера и советника для ведения долгосрочного бизнеса и считается одним из лидеров в своей отрасли.

Матрица KAISM

Один из методов, с помощью которого некоторые авторы предлагают дифференцировать своих покупателей и выделять ключевых клиентов, - это соотнесение привлекательности клиента и его лояльности по отношению к компании. Иногда второй показатель - лояльность - отождествляется с привлекательностью компании для клиента, ее объективно сильными сторонами.

Питер Чевертон в книге «Работа с VIP-клиентами» предлагает в качестве инструмента идентификации ключевых клиентов матрицу KAISM (Key Account Identification and Selection Matrix), смысл процесса отбора по которой заключается в ответах на два главных вопроса:

• что именно делает клиентов привлекательными для компании?
• что именно делает компанию привлекательной для клиентов по сравнению с ее конкурентами?

Матрица KAISM

В качестве факторов привлекательности клиентов компания может использовать такие критерии, как объем закупок, положение на рынке и конкурентоспособность, финансовую стабильность и потенциал роста бизнеса, доступность и транспарентность, инновационный потенциал, стратегическую близость. В число критериев попадают и такие неэкономические показатели, как уровень менеджмента и сходство корпоративных культур.

Среди факторов, по которым определяется сила самой компании с позиций клиента, выделяются: цена, уровень сервиса, качество, скорость реакции на запросы, бизнес-связи, технический уровень, инвестиционная привлекательность отрасли, долгосрочная стабильность.

Очень важно также оценивать, как относятся в компании к эксклюзивным договоренностям и конфиденциальности, этическим стандартам поведения.

Однако важно понимать, что факторы, по которым должна замеряться привлекательность клиента или собственные возможности, исключительно индивидуальны для каждого поставщика и зависят от тех целей, которые компания ставит перед собой.

Процедуру замера своей клиентской базы и идентификации ключевых клиентов Питер Чевертон рекомендует проводить регулярно и предлагает в качестве иллюстрации следующий пример: «Вы действуете на динамично развивающемся рынке, например в сфере телекоммуникаций. Представьте, что вы предлагали подобные услуги 20 лет назад и тогда ориентировались на производителей домашнего оборудования. Стали бы вы рассматривать в качестве ключевого покупателя фирму Nokia? Тогда это была малоизвестная финская компания, производящая древесину и резину. Если бы вы стали выполнять упражнение KAISM раз в пять лет, то Nokia сильно бы вас удивила».

Безусловно, универсального инструмента для выявления ключевых клиентов не существует, и ни одна компания не может целиком полагаться на математику взвешивания и ранжирования.

Однако пристальное внимание к собственной клиентской базе, ее анализ и регулярные попытки идентификации стратегически важных клиентов позволяют компании эффективно использовать свои ресурсы, не терять мобильности и, возможно, хотя бы на полшага опережать своих менее подвижных конкурентов l

«Sales business/Продажи» этой статьей открывает новую тему, посвященную проблеме идентификации ключевых клиентов и работе с ними, и приглашает всех желающих к обсуждению на страницах журнала и на форумах www.salespro.ru.

Невозможно быть хорошим продавцом для всех своих покупателей. Необходимость дифференциации клиентов диктуется элементарными экономическими законами.

Управление ключевыми клиентами многими компаниями рассматривается как важнейшая составляющая их стратегического развития

Сознательно снижая уровень сервиса и внимания к мелким заказчикам, компания добровольно отказывается от тех клиентов, которых можно «развить» и «вырастить»

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА Виктор Гавристов ,директор по региональному развитию Millennium Distribution Проблематика управления ключевыми клиентами чрезвычайно важна, но, к сожалению, сегодня недооценивается многими компаниями. По сложившейся практике они работают на удержание тех клиентов, которые оказывают существенное влияние на показатели всей компании. Обычно статус ключевого клиента присваивается де-факто через оценку текущей значимости клиента. Следует признать, что такой подход имеет мало общего с управлением, сводится к констатации очевидного и не предполагает планирования долгосрочных показателей компании. Лишь немногие компании позволяют себе перейти к прогнозируемому выявлению и развитию ключевых клиентов. Такие принципы идентификации ключевых клиентов, как объем продаж, доходность продаж, спектр закупаемой продукции, динамика роста показателей, известность заказчика и т. д., являются объективными критериями, определяющими роль клиента в бизнесе компании, но, будучи вырванными из контекста, не позволяют верно оценить перспективы развития. Отчасти вопрос учета контекста бизнеса с клиентом позволяет решить принцип KAISM, который активно используется в любой компании на уровне менеджеров по продажам на стадии прогнозирования своих объемов продаж. Однако только наличие консолидированного планирования показателей всего отдела в разрезе клиентов может способствовать эффективному управлению ключевыми клиентами в масштабе компании