![]() |
|||||||||
|
|
Почему никогда не умрет рекрутинг, или сколько нужно платить персоналу, чтобы текучесть кадров была выгодна работодателю
Владимир Хуповой, Сергей Скворцов
Сама по себе такая постановка вопроса может показаться странной. Действительно, какая может быть выгода от текучести кадров, кроме того, что из компании уходят люди, не представляющие для нее никакого интереса? Но это касается лишь отдельных случаев. Если же компанию постоянно покидает половина ее персонала, то такая ситуация выглядит как очень тревожный симптом, хотя на самом деле это совсем не так. Однако при этом все менеджеры такой компании готовы в один ручей лить крокодиловы слезы по поводу того, к каким большим убыткам приводит пресловутая текучесть кадров. С другой стороны, у каждой компании по подбору персонала обязательно существует своя база компаний-клиентов, которые постоянно заказывают ей одни и те же позиции, несмотря на достаточно высокие цены по подбору персонала. Причем наиболее распространенный тип заказа заключается в том, что нужно найти самого трудолюбивого работника, который согласится работать за самую низкую заработную плату. Возникает вопрос: «Зачем такая компания платит рекрутинговому агентству бешеные деньги за подбор сотрудника, которому впоследствии она будет платить копейки, и который, недолго поработав на новом месте, создаст эту самую текучесть кадров?» Мы хотим показать на примере одной модели, что в описанной ситуации есть своя внутренняя логика. Эта логика очень выгодна всем трем сторонам: и компании-заказчику персонала, и рекрутинговому агентству и сотруднику, который скорее согласится работать за небольшие деньги, чем быть безработным. В рамках этой логики высокая текучесть кадров является естественным процессом, а вопрос о том, сколько нужно платить персоналу, получает свой четкий ответ.
Таким образом, первая компания, выплачивая своему персоналу 100-процентную оплату от средней по рынку труда, будет иметь естественную 5-процентную текучесть кадров (увольнение в связи с переездом, уход на пенсию, в декретный отпуск и т.д.), а десятая, выплачивая 55-процентную оплату, будет «терпеть» 50% текучести кадров в год. Согласно мнениям специалистов, уход каждого сотрудника приводит компанию к потере прибыли, которая, как минимум, равна его годовому окладу (недополученная прибыль вследствие потери связей, затраты на акклиматизацию нового сотрудника и т.д.). Допустим также, что все эти гипотетические фирмы будут искать менеджеров по продажам через рекрутинговую компанию, услуги которой будут стоить 500 у.е. за одного сотрудника. На самом же деле, мы имеем компании не десяти, а двух типов. В одной будет низкая текучесть кадров и, соответственно, низкие потери от нее, а также минимальные затраты на подбор персонала. В другой, - высокая текучесть, большие потери от ухода сотрудников, большие затраты на подбор персонала, но при этом немалая экономия фонда заработной платы по сравнению с компанией первого типа. Что выгоднее владельцу бизнеса? Как выясняется второй вариант.
Конечно, мы понимаем всю условность этой модели, - на то она и модель. Однако не такую ли картину можно наблюдать в повседневной жизни? Возьмите любую крупную компанию или банк, а лучше какую-нибудь новую корпорацию, которая разрослась до невиданных размеров за последние пять лет, и убедитесь, что это действительно так
|
Дизайн и поддержка: Interface Ltd. |
|