Вторая статья из цикла «Восхождение на Эверест продаж»: Первая высота - структура отдела продаж

Что же такое организационная структура отдела продаж? Совокупность некоторых подразделений выполняющих определенные бизнес функции? Иерархия подразделений отражающая уровни ответственности и подчиненности? Структура отдела продаж является прямым отражением стратегии бизнеса абсолютно любой компании. Структура отдела продаж является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого бизнеса. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии и стратегических целей (что, как не удивительно, встречается достаточно часто и сейчас) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании и понять, куда и каким образом направлен вектор расширения ее бизнеса.

Трудно переоценить важность этапа формирования организационной структуры отдела продаж. На мой взгляд, этот этап является основополагающим базисом последующей деятельности компании и фундаментом ее успеха на рынке.

Очевидно, что любой бизнес создается с целью получения прибыли посредством продажи товаров и услуг. Некоторые компании в том или ином виде имеют производственную составляющую, некоторые нет, но в конечном итоге и те и другие реализуют товары и услуги на открытом рынке в условиях жесткой конкуренции. Важность подразделений отвечаюших за продажи безусловна. Не умаляя значимость других бизнес функций, я часто называю подразделения, отвечающие за продажи и маркетинг, элитой бизнеса.

Итак имея четкое представление о целях нашего бизнеса и стратегии их достижения мы сможем начать формирование инструмента достижения этих целей - отдела продаж.

Первый и наиболее важный вопрос, ответ на который нам необходимо получить: «Будем ли мы продавать самостоятельно или через партнерский канал? Возможно, мы захотим использовать и то и другое?» И тот и другой подход к организации продаж имеет свои плюсы и минусы. Выбор канала продаж сильно зависит от товара или услуги, которые мы продвигаем. Он также зависит от того, являемся ли мы вендором, разработчиком и производителем товара или улуги. Конечно, существует и целый ряд других важных ограничивающих нас в выборе нюансов. Давайте отойдем немножко в сторону от этих ограничителей и посмотрим на основные достоинства и недостатки прямого канала продаж и продаж через партнеров.

К очевидным достоинствам партнерского канала я бы в первую очередь отнес скорость выхода на рынок, широту географического покрытия рынка, возможность фокуса на региональной и отраслевой специфике. Далеко не каждая даже успешная компания используящая прямые продажи в состоянии сформировать свою собственную региональную сеть, развивать и поддерживать ее, и фокусироваться на нескольких отраслях, предлагая уникальные решения. Да и нужно ли это? Цена вопроса достаточно высока. Однозначного ответа нет. Он зависит от конкретной ситуации и конкрентного бизнеса. Однако реализуя стратегию географического роста, региональной экспансии и фокуса на нескольких отраслях партнерский канал, вероятно, оптимальное решение, по крайне мере, на первом этапе. Конечно, не все так идеально и у партнерского канала есть свои недостатки. Для успешного развития партнерского канала необходимо решить 2 основные задачи - исключить ценовую конкуренцию между партнерами, которая неизбежно ведет к демпингу на рынке и избежать конфликтов в борьбе за потенциальных клиентов. Нужны четкие правила игры сформировать и управлять которыми не всегда просто. Безусловно, конкурентный аспект нельзя убирать полностью из партнерского канала, он необходим для поддержания хорошей «спортивной формы» однако из него обязательно должен быть исключен клиент. Конкурентый аспект можно реализовать в виде различного рода состязаний между партнерами, где победители получают дополнительные преференции в бизнесе.

Напротив, канал прямых продаж позволяет полностью контролировать эти моменты. Он является наиболее эффективным в плане реализации стратегии продаж и маркетинговых мероприятий. Внутренний отдел продаж легче сформировать, чем партнерский канал. Он проще и эффективней в управлении. В прямом канале продаж не составляет труда контролировать аспекты, связанные с корпоративной культурой, технологиями продаж, едиными методиками, брэндингом и т.д. Однако, реализуя масштабные программы, связанные с региональной экспансией и отраслевым фокусом мы увидим основные минусы прямого канала - недостаток квалифицированных ресурсов, отстутствие региональной и отраслевой экспертизы. Попытки решить эти задачи самостоятельно приводят к серьезному повышению стоимости владения прямым каналом. Проще говоря, мы опять встанем перед вопросом: «Возможно, для эффективного решения этих задач их нужно делегировать партнерам?»

Здесь мы можем проследить возможную взаимосвязь между объемом бизнеса, стратегией его расширения и выбором канала продаж. Конечно это не аксиома, но крупные агрессивно развивающиеся бизнесы вероятнее всего будут использовать партнерский канал для реализации своих задач. В тоже время малый и средний бизнес, скорее всего, будет использовать прямой канал продаж или комбинацию прямого и партнерского канала в случае регионального расширения и фокуса на отраслях.

Итак мы сделали свой выбор и остановились на той или иной модели продаж. Независимо от нашего выбора мы должны дать ответ на следующий важный вопрос: «Каким образом сфокусировать деятельность нашего канала продаж?» В сегменте В2В практически не реально продавать по принципу ВСЕ для ВСЕХ. Точнее, можно все - но стоимость таких продаж будет колоссальна, а их эффективность не высока. Для того, чтобы повысить свои шансы на успех необходимо сфокусироваться... В зависимости от решений, которые мы продаем, по большому счету возможно сфокусироваться на конкретных региональных рынках или отраслях для достижения конкурентных преимуществ. Этот фокус должен найти свое отражения в организационной структуре отдела продаж в случае канала прямых продаж, и в деятельности отдела по работе с партнерами, в случае партнерского канала. В зависимости от масштабов решаемых задач мы либо формируем региональные или отраслевые отделы либо назначаем менеджеров по продажам отвечающих за конкретные регионы или отрасли. Возможно, мы посчитаем эффективным использовать комбинацию этих инструментов - на определенных региональных рынках продвигать группу определенных отраслевых решений. И это должно найти свое отражение в организационной структуре. В случае если компания продвигает более одного товара, услуги или решения, возможно, возникнет необходимость сделать акцент на одном из них или на определенной группе. В это случае мы можем закрепить ответственность за определенный товар или группу товаров за конкретным менеджером или отделом, отвечающим за региональный или отраслевой рынок или за их комбинацию. Естественно эффективность построения структуры и ее жизнеспособность также зависит от системы мотивации, но этот важный вопрос мы будем рассматривать в другой статье.

Таким образом, у нас вырисовывается инструмент, позволяющий нам реализовать стратегические цели, обеспечивая необходимые объемы продаж, делая фокус на целевые региональные или отраслевые рынки, делать акцент на продвижение определенных групп товаров и услуг. Такой подход позволит нам получить конкурентные преимущества, накапливая необходимую экспертизу.

Осталось внести небольшой штрих и наша эффективная структура будет готова к реализации больших задач. Этот небольшой, но важный штрих заключается в самой специфике продаж сектора B2B которая состоит из двух важных направлений. Первое направление связано с развитием бизнеса и привлечением новых клиентов и второе со стабилизацией и расширением существующей базы клиентов. Эти направления достаточно сильно отличаются друг от друга, как по технологиям продаж, так и по целям и задачам, стоящим перед ними. К менеджерам, занимающимся продажами новым и существующим клиентам, предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации. Целесообразно создавать отдельные подразделения, занимающиеся продажами новым и существующим клиентам. Таким образом, возможно, решать задачи по расширению бизнеса и реально оценивать эффективность этой деятельности. Кроме того, возможно, квалифицировано обслуживать существующих клиентов, которые, как известно, являются важнейшей составляющей любого бизнеса. Однако необходимо учитывать, что задачи по росту объема продаж ставятся как перед подразделением, отвечающим за продажи новым клиентам, так и перед подразделением, отвечающим за продажи существующим клиентам. Между ними может возникнуть конкуренция, что не всегда бывает в интересах бизнеса. Важны четкие правила игры, каждый должен понимать, на каком поле он работает.

В этой статье я намеренно не упоминаю о подразделениях отвечающих за маркетинг и PR, так как не сомневаюсь, что их место в структуре отдела продаж ни у кого не вызывет вопросов.

Возможно, последней важной составляющей структуры нашего эффективного отдела продаж должно стать подразделение отвечающее за телемаркетинг. Основной задачей данного подразделения является формирование необходимой базы потенциальных клиентов, которая после предварительной квалификации по телефону, передается в отдел отвечаюшей за продажи новым клиентам. Таким образом «количественная функция» по созданию предварительной базы потенциальных клиентов делегируется в телемаркетинг, а отдел продаж новым клиентам концентрируется на «качественной функции» квалифицируя новые возможности и работая с потенциальными клиентами которые отвечают требованиям проводимой квалификации.

Теперь можно сказать, что нашему отделу продаж по плечам серьезные задачи, а как их решать мы узнаем в следующей статье посвященной анализу цикла продаж. Встретимся на новой высоте...