В сфере управления кадрами, как ни в какой другой области менеджмента, базовые представления находятся в столь вопиющем противоречии с реальностью.
Питер Друкер, «Задачи менеджмента в ХХI веке»

Большинство деловых изданий пестрят сожалениями и рассуждениями о великом кадровом «голоде» в российской экономике. В идеях и рассуждениях разных авторов достаточно много правильных и полезных выводов для топ-менеджера. Однако постараюсь представить несколько иной взгляд на проблему - как она видится практику-руководителю.

Еще до наступления эпохи кастомизации Ли Якокка утверждал, что в триумвирате «деньги - оборудование - персонал» именно персонал является движущей силой бизнеса. Однако эта популярная мысль долго не подтверждалась практикой современного российского бизнеса.

Если вслед за компанией McKinsey разбить наши последние годы на четыре этапа, то мы увидим, что на первом этапе, до 1996 г., ключевым было установление финансового контроля над активами. Наиболее быстро рос бизнес, которому удавалось развернуть на себя чужие финансовые и товарные потоки, внедрить хорошую финансовую схему, вовремя создать ручные финансовые институты. Ясно, что на этом этапе никакого профессионального управления персоналом не было. С 1996-го по 1999 г. наш бизнес прошел этап установления операционного контроля над активами. Успешные бизнесмены стали собственниками различных предприятий. В большинстве случаев на этом этапе работа с человеческим активом сводилась к воцарению преданного топ-менеджмента на полученных предприятиях. На третьем этапе, операционного совершенствования бизнеса, который для ряда предприятий длится и сейчас, фокус работы с персоналом сместился на среднее и низшее звено с целью совершенствования бизнес-процессов на всех уровнях компании.

Флагманы российской экономики вступили в четвертый этап, этап создания новой модели увеличения эффективности своего бизнеса. Именно на этом этапе персонал из просто активной стороны бизнеса становится главным конкурентным преимуществом компании. А слабая работа с персоналом может стать тормозом развития всего бизнеса. Считаю, что руководителям следует признаться самим себе: мы научились достаточно хорошо оперировать финансовой стороной бизнеса, рационально использовать основные средства, выстраивать производственные линии, но наша способность формировать эффективные, мотивированные управленческие команды далека от совершенства.

Наши HR-директора, консультанты, пресса утверждают, что во всем виноват кадровый голод, нет не просто хороших, нет вообще людей! И их департаменту или агентству нужны значительные ресурсы для борьбы с этой национальной «бедой». Попытаюсь показать, что подобное утверждение является во многом мифом.

Как вы думаете, может ли в нашем городе найти работу 45-летний мужчина, с опытом руководства в строительстве свыше 25 лет, сдавший в провинции более 30 объектов и имеющий награды от Президента РФ? Вы думаете, он интересен нашим кадровым агентствам и за ним бегают хедхантеры? Совсем наоборот. Этот человек - мой приятель Володя. Еще полтора года назад его трудоустройством занимались все его друзья, родственники и просто знакомые. Мы все были в шоке от того, что специалист экстра-класса не востребован на рынке. Сейчас он руководит ведущей строительной компанией Петербурга и занимает эту должность не благодаря, а вопреки всей HR-индустрии.

На любом предприятии есть должность кассира. Кто-то считает ее важной, кто-то не очень. Но вот на одном предприятии случилась беда - вооруженное нападение на офис. Двое с пистолетами положили и охрану, и сотрудников на пол, и только кассир компании Галина, милая 30-летняя женщина, с окладом 7 тыс. руб., бросилась на бандитов, пытаясь защитить кассовый узел. Ответьте себе честно - ваш кассир бросится на ствол пистолета, защищая ВАШИ деньги? Галя это смогла. Ее выписали из больницы через месяц, вы думаете, ее ждала очередь из рекрутеров? Или гигантская премия? Или повышение в должности? Конечно, нет.

Для меня Володя и Галина - это диагноз существующих систем подбора и управления персоналом, наглядно подтверждающий утверждение господина Друкера.

А у нас тякучка! Ох, кака страшна тякучка!
К\ф «Любовь и голуби»

Бороться с кадровым «голодом» можно разными способами, но, очевидно, самый простой - не порождать его.

- Если в вашей компании плохая действующая организационная структура, есть пересечение полномочий и ответственности между бизнес-единицами, то рано или поздно у вас будет «кадровый голод».

- Если у вас по конкретной позиции неуравновешены права и обязанности или ресурсы и задачи, то на предприятии будут проблемы с этой должностью.

- Если на ключевой должности у вас родная сестра вашей тещи, бывшая подружка или приятель по институту, то, скорее всего, у вас будет проблема с кадрами и в этом, и в соседнем по цепочке подразделении.

- Если по какой-то позиции критерий оценки формальный, а на деле главным является преданный взгляд в глаза хозяину, то у вас будут проблемы во всем коллективе.

- Если вы декларируете делегирование полномочий, а на практике ведете себя как слон в посудной лавке, а ваши начальники отделов - запуганные марионетки, то жаловаться на слабость кадров вам некому.

- Кроме того, если вы путаете понятия «неудобный человек», с человеком, «который задает неудобные вопросы», то вокруг вас останется «преданное» болото, от которого вы сойдете с ума.

Любой нормальный, думающий о своей работе руководитель, легко продолжит набор этих «если».

Здесь мне бы хотелось коснуться менее очевидных вещей. Сильная организация - это объединение людей для достижения какой-либо цели, которой они не могут достичь в одиночку, без других. Отсутствие цели, внятной, понятной персоналу, стратегии, является одной из самых распространенных причин смены работы профессиональными сотрудниками. Кроме денег, профессионал всегда хочет знать, ради чего он работает и кому нужен его труд. Так что, когда вы разрабатываете стратегию для компании, вы, кроме всего прочего, еще и боретесь с «кадровым голодом». Но если вы выстраиваете вашу стратегию, не обсуждая ее с ключевыми специалистами, вы обречены на их потерю. Так на одном из производственных предприятий, производящем металлопластиковые конструкции, сменился собственник. Новые владельцы, не имея опыта работы на этом рынке, сформулировали для своего предприятия новую стратегию, не обсуждая ее ни с кем из ключевых топ-менеджеров, включая и людей, которые занимаются этим рынком более 10 лет и практически сформировали его. Более того, для внедрения своей «идеологии» компания была наводнена преданными дилетантами с однозначной установкой внедрения этих самых идей. Я думаю, вы уже догадались, что в этой компании не осталось ни одного специалиста, брак вырос в разы, прибыль упала до нуля, а «стратегию», естественно, поменяли тем же способом, без обсуждения с «посторонними».

Для меня лучшим средством от голода любого рода является высокая производительность труда. Из-за постоянной эксплуатации в советские времена этого термина продолжают стыдиться. Между тем, что плохого в том, чтобы бригаду из десяти человек заменить тремя, вместо отдела из трех-пяти измученных обстоятельствами интриганов взять одного профессионала, выстроить нормальную производственную линию, купить новый станок и сократить цех душ эдак на пятьдесят? Конкурентное преимущество российского бизнеса - дешевые ресурсы и дешевый персонал - тает на глазах. И пора уже, наконец, перестать паразитировать на дешевизне чего бы то ни было, лучше всерьез заняться эффективностью собственного бизнеса.

Многие руководители не задумываются над имиджем своего предприятия на рынке труда. Мне известно предприятие, в котором генеральный директор менялся 6 раз за два года. Как вы думаете, какого мнения об этом предприятии специалисты? Естественно, ни один нормальный профессионал больше не отправит в эту компанию свое резюме. Дайте задание своим помощникам посмотреть форумы интернета, где обсуждаются «черные» списки компаний. Я, честно говоря, был шокирован теми названиями, которые я там встретил. И пригласил часть авторов обсуждения на разговор. То, что я услышал в личной беседе, шокировало меня еще больше! Я думаю, что руководители HR-департаментов этих компаний в день по нескольку раз докладывают своему руководству о кадровом «голоде», а вот это как раз меня не удивляет.

В любом бизнесе немаловажным фактором является личность первого лица - не важно, наемный это менеджер или менеджер-акционер. Его профессиональные и личные качества имеют громадное влияние на управление коллективом. Большинство профессионалов хотят иметь руководителя-профессионала. Конструкция, когда профессиональным коллективом руководит недалекий человек, долго существовать не может. Причем необязательно этот руководитель должен быть асом в конкретной отрасли, пример ОМЗ и других компаний показывает, что ключевыми являются управленческие навыки руководителя, его лидерские качества, а не знание отраслевой специфики. Кроме того, немаловажное влияние на текучесть кадров оказывают человеческие качества конкретного руководителя. 80% сотрудников приходят к вам на предприятие ради денег, карьеры, роста, а уходят, как правило, называя конкретную фамилию.

Я убедился на практике, что большинство наших руководителей отождествляют менеджмент только с операционным менеджментом. Между тем, как отметил тот же Якокка, управление - не что иное, как настраивание людей на труд. Задача руководителя - принимать решения и мотивировать своих сотрудников. Тонкий момент здесь заключается в том, что человека нельзя мотивировать, можно лишь выявить его личные мотивы и подобрать к ним соответствующие стимулы. При этом все осложняется тем, что и мотивы, и стимулы меняются со временем. Поэтому меня одинаково умиляют «специалисты», которые сводят менеджмент только к операционному, и те, кто докладывает, что у него есть унифицированная система мотивирования персонала.

Важно отметить еще и другое - нельзя заниматься стимулированием или воздействием на других людей, если руководитель не осознал себя как личность, не знает своих достоинств и недостатков. Один мой сотрудник полгода бегал по кадровым агентствам, которые указывали ему на то, что за последние два года он сменил два места работы, и они отказывались предлагать его резюме работодателю. После разговора с ним, я выяснил, что это типичный представитель так называемого поколения Х, с хорошим образованием, богатым опытом, реальными проектами, для которого самовыражение и сотрудничество не менее важны, чем деньги и статус. А работу он менял дважды из-за тирана руководителя. Давайте представим, сколько еще людей с такими «изъянами» блуждают по кадровым агентствам. Существует целый класс «спящих звезд», разумных, состоявшихся профессионалов, уважающих себя и других, которые просто вынуждены мириться со своей сегодняшней позицией.

Интересно, что за сожалениями о слабости персонала и отсутствии талантов иногда скрывается наивная мечта в чудо. Хочется не просто вечного двигателя, а эдакого гения-специалиста, который одним своим присутствием в коллективе превратит свинец в золото лучше любого алхимика. У работодателей всегда был спрос на чудо-специалистов. Раньше даже на самую убогую лесопилку требовался менеджер непременно с западным образованием, затем с маркетинговым, потом с МВА, потом просто «он Путина видел». Очевидно, что не на каждый ваш департамент требуется гениальный специалист, да и потом, взяв одного, вам либо придется с ним расстаться, либо всех остальных тоже заменить на гениальных. Может, во всей этой погоне за чудесами лучше обратить внимание на менеджеров, которые способны добиваться результата? Может, вместо того чтобы мучиться, как мотивировать суперспециалиста, лучше взять середнячка с потенциалом, который рвется в бой? Этот и другие выборы в кадровой политике за топ-менеджера не сделает подчиненный, консультант или агентство.

Умного учить нечему, а дурака незачем.
Студенческий фольклор

Довольно часто проблему квалифицированных кадров связывают с проблемами нашего образования, отчасти это так и есть. В большинстве наших вузов, за исключением первых номеров, преподают люди, далекие от бизнес-практики. Процент людей, которые пытаются заниматься собственными бизнес-проектами, среди педагогов ничтожен. По ряду направлений у нас еще не устоялась программа, а ряд дисциплин начинают преподавать только сейчас.

Я недавно разговаривал с одним кадровым агентством, руководитель которого жаловался, что не может подобрать GR-менеджера для крупной компании. Одними из требований были опыт работы от пяти лет и профильное образование! Давайте подумаем, человек должен был работать GR-менеджером уже с 1999 г. А в институт пойти на эту специальность в 1994-95 гг. Если вы помните, что происходило в стране и нашем образовании в 1994-99 гг., то как вы думаете, найдут они такого специалиста и сколько им еще жаловаться на кадровый голод?

Другой пример. Жена моего друга Ирина получила в Нью-Йорке сертификат СPA. И прилетела в прошлом году из Америки на собеседование в одну из уважаемых компаний, которая искала бухгалтера с опытом работы с МСФО от трех лет. Поскольку Ира в прошлой жизни кандидат физматнаук, аккуратный и принципиальный человек, она спросила: «Вам нужен специалист по GAAP или IAS?» Ей долго объясняли, что нужен специалист по МСФО. Наивная женщина из Нью-Йорка спросила: «Это что? Какой-то новый мировой стандарт? Существуют ли утвержденные положения для этого стандарта?» Ее собеседники даже не поняли, о чем шла речь. И что они ищут не существующего в природе специалиста.

Безусловно, наша система образования, с ее непрекращающимися экспериментами в среднем образовании, дефицитом преподавателей в вузах, что, в общем-то, неудивительно при их зарплатах, сказывается на качестве тех специалистов, которые выходят на рынок. Для меня очевидно, что для сотрудников, кому за 30, их первое высшее образование практически не имеет значения, им всем до 92-го года читали политэкономию и высшую математику по одним и тем же учебникам. Для таких людей гораздо важнее их опыт, реальные навыки и личные качества. Что касается 20-летних, кто заканчивал вузы в 2000-х, образование для меня имеет существенную роль, поскольку я надеюсь, что в конце 90-х наши вузы уже начали учить людей полезным вещам. Проблема упора на образование при подборе персонала важна, но не надо доводить ее до абсурда! Иначе в стране шанс устроиться на работу имеют только выпускники МГУ. Напоминаю, что в первой дюжине российских вузов только один с питерской пропиской!

Не за каждой хорошей анкетой стоит хороший специалист. Это очевидно для всех. Менее очевидно другое. У хороших специалистов бывают плохие анкеты. Я хотел бы предостеречь коллег руководителей от излишнего пиетета перед образцовым анкетами и образованием. Приведу пример. В далеком 1997 году мы участвовали в скупке акций нефтяной компании на Сахалине. Когда я подобрал, казалось, грамотных менеджеров с западным образованием и отправил на Сахалин, они вернулись через три дня с пустыми руками. Тогда я отправил туда старшекурсников из обычного института, которые просто имели характер, не боялись брать на себя ответственность и горели желанием заработать. Ребята скупили акции через 9 дней, им приходилось жечь костры, ставить палатки у депозитария и дежурить, чтобы переоформить права на акции. Им пытались препятствовать местные органы, сотрудники самой нефтяной компании и пол-острова. Но ребята добились своего. Я уверен, что знания, которые получили эти парни, ни одна бизнес-школа мира не дает и вряд ли они пишут об этом в своих резюме.

Интересно отметить, что практически так же, как родители пытаются реализоваться через своих детей, так же и ряд руководителей: чем более дремучий заочный институт он заканчивал, тем выше у него требования к претендентам. Часто встречаю такие объявления: требуется помощник руководителя, СПбГУ плюс западное образование, ПК - свободно, английский и немецкий - свободно, знание бухучета, делопроизводства, основ юриспруденции и т. д. Зарплата - 500 у.е. Сколько времени вы будете искать такого специалиста? И кто виноват в том, что вы его не можете найти?

Многие методики в области образования применяются непосредственно самим предприятием. Это, безусловно, правильно, так как, кроме необходимости ликвидировать пока еще существующие недостатки в высшем образовании, необходимо обучить сотрудников специфике отрасли и подходов, принятых в компании. Мода на обучение при вхождении в должность, кажется, прошла. Тем не менее, это не означает, что этим не надо заниматься. Обидно, когда специалист, на подбор которого вы потратили и время и деньги, уйдет от вас через три-четыре месяца, не сумев адаптироваться в вашей компании. До сих пор существует масса предприятий, в которых специалиста к рабочему столу подводит охранник, должностная инструкция скопирована из интернета и ничему не соответствует, планы стоят наполеоновские (чтобы не платить премии), а какие порядки в компании, он узнает в курилке от обиженных сотрудников.

Как говорит одна моя знакомая, «готовых принцев имеют те, кто их готовил». Поэтому не исключено, что для многих руководителей ставка на собственные кадры вполне оправдана. Конечно, существует риск, что люди, в которых вы вложили время и деньги, перейдут в другую компанию. Однако без собственной «скамейки запасных» ни одно успешное предприятие развиваться не может.

Аттестация - одна из методик, необходимость которой активно обсуждается. Это далеко не бесполезное мероприятие часто вырождается просто в кадровую чистку или сведение счетов. Аттестация как метод наказания или как способ проклассифицировать персонал, ничего не давая ему взамен, воспринимается сотрудниками как порка. Наверняка большинство менеджеров предпочли бы, чтобы о их работе судили по реальному KPI, тем более что это можно делать в любой момент, а не раз в год. В одной компании, где мы помогали делать due diligence, зам главного бухгалтера попросила перевести ее на должность руководителя в торговый зал. То, что девушка вовремя поняла, что бухгалтерия не ее дело, заслуживает только уважения. Но кроме этого она поняла и другое - ей нравится работать с людьми, она не боится их возражений, не поддается давлению, искренне интересуется мнением других и хорошо знает продукт. На очередной аттестации, на которой очень много говорили о дефиците толковых продавцов и руководителей залов, нашу героиню завалили подчистую вопросами из экономической теории. Знаете, кто их больше всего задавал из членов комиссии? Главный бухгалтер. Девушка, конечно же, ушла из этой компании. А руководитель до сих пор озадачен проблемой, где взять толковых продавцов и нового зама в бухгалтерию.

Мода на различные методы работы с персоналом приходит и уходит. Считаю, что прежде чем ставить эксперименты на живых людях, вызывать волну недовольства в коллективе и увольнения, надо понимать, не только что, но и кто будет пробовать новомодные методики на ваших сотрудниках. Например, assessment - вполне достойный метод оценки персонала, но давайте подумаем, кто профессионально может его реализовать. Таких профессионалов в стране единицы! Наверное, уже все HR-департаменты страны используют Тест Люшера . Маленький подарок от меня - спросите вашего директора по персоналу, с какого времени он пользуется тестом. Вы удивитесь - мало кто знает, что этот популярный тест представлен полностью в России автором только с июня 2003 г. При этом заметим, сам Люшер учится работать со своим тестом уже более 50 лет!

В этом городе должен быть кто-то еще. В этом городе должен быть кто-то живой.
Б.Г.

Не знаю, будет ли для читателей новостью, но количество высококлассных реальных специалистов, которые утверждали и продолжают утверждать, что на рынке нет вакансий, чудовищно велико. Уже и не вспомнить, сколько довелось выслушивать жалоб блестящих юристов, великолепных производственников, порядочных финансистов о невозможности найти хоть какую-нибудь достойную работу. Вы можете мне не верить, но если работодатели утверждают, что в стране кадровый голод, то соискатели утверждают, что в стране полный застой, нет вакансий и что с ними вообще никто даже не пытается разговаривать. Кто мешает встретиться высококлассным специалистам и работодателям, измученным поиском персонала?

Не стоит забывать, что между руководителем-работодателем и работниками, как правило, находится посредник. Это либо HR-департамент предприятия, либо кадровое агентство.

В самом неблагоприятном случае HR-департамент представляет собой громоздкую структуру, которая стремится расширить сферу своей деятельности и влияния тотально на всю компанию, привлечь в свое распоряжение максимальное количество ресурсов и которая способна полностью избегать ответственности за происходящее в компании. «Помилуйте, у нас же кадровый голод!!! В этих нечеловеческих обстоятельствах делаем все, что можем!» В такой ситуации самое правильное - выписать размер оклада, выплачиваемый этому департаменту, и размер бюджета, потраченный ими за последний период. И внимательно с директором департамента подумать, не стоит ли перейти, например, на аутстаффинг, будет, скорее всего, дешевле, а хуже, наверное, не станет (ведь голод-то никуда не денется!).

Не касаясь таких крайних случаев, любому руководителю следует понимать, что служба персонала под любым самым современным названием, должна иметь четкие критерии эффективности своей работы. И уж тем более, размер выплачиваемых бонусов кадровым агентствам должен незамедлительно уменьшать размер вознаграждения ВСЕГО HR-департамента. В противном случае чем больше текучесть кадров на предприятии, тем более любим морально и материально на рынке рекрутинговых агентств ваш директор департамента. Тезис о кадровом голоде только увеличивает его статус и материальное положение.

Другое распространенное заблуждение - придание HR-департаменту функций, которые он реально не выполняет или не способен выполнить. Например, если ваш директор по персоналу старой советской закалки, то не исключено, что он с документами работает существенно лучше, чем с людьми. Ведь в советские времена с людьми работали парткомы, месткомы и другие организации. Нет ничего страшного в том, что ваша кадровая служба хорошо ведет делопроизводство. По крайней мере это защитит вас от трудинспекции и внебюджетных фондов. Просто тогда нужно понимать, что функции формирования команды должны быть четко распределены среди топ-менеджеров компании.

Я часто слышу утверждение, что звезд на рынке мало, сильных людей уже не переманить и где их брать, практически неизвестно. Здесь нельзя давать вводить себя в заблуждение, так как у каждой сделки, о которой стало известно рынку, есть имя и фамилия. У каждой неудачи на рынке есть ФИО. За каждым удачным ходом конкурента стоит имя и фамилия, у каждой нетривиальной мысли и необычного человека есть имя и фамилия. Если вы откроете любое деловое периодическое издание, то в нем буквально кладезь имен и фамилий! Не знаю, как другие руководители, но я уже приучил себя, что если я вижу красивую наружную рекламу, я прошу помощника найти конкретно того специалиста, благодаря кому она появилась. Если я делаю в банке рамбурсный аккредитив за номером два, я всегда интересуюсь, чья фамилия стоит под номером один. Если я вхожу в ресторан и понимаю, что его атмосфера и интерьер меня цепляют, я всегда спрошу у администратора, кто им оформлял помещение. Если я узнаю о том, что умирающее предприятие встает с колен, менеджеры, которые добиваются этого результата, для меня всегда интересны. И я понимаю, что, делая все это, я выполняю работу за руководителя департамента персонала.

В защиту HR-департаментов следует отметить важную вещь. Не бывает хорошего HR-департамента при слабом СЕО, не будет его, если СЕО - альфа-лидер, убежденный, что незаменимых у нас нет. Отсутствие корпоративной стратегии, хотя бы внутренней прозрачности, делегирования полномочий, не позволит эффективно работать даже самым талантливым менеджерам по персоналу, впрочем как и любым другим менеджерам компании.

Другое важное звено на рынке труда - это кадровое агентство. Это вообще любимый инструмент любого руководителя. Действительно, зачем решать проблему самому, если ее можно переложить на других. Замечательно, если другие более профессиональны. А если нет? Не скажу, что у нас нет хороших агентств, лично мне известно о нескольких вполне приличного уровня. Беда в другом, 70% сотрудников рекрутинговых агентств - розовощекие барышни, 19-20 лет, в меру сил и желания изучающие науку в каком-то вузе. Вся их польза состоит, по моему мнению, только в эстетическом удовольствии наблюдения за ними. Я понимаю, что дело не в возрасте, но убежден, чтобы оценить личность, надо быть самому сформировавшейся личностью с богатым жизненным опытом. Кроме этого, надо обладать хорошим представлением о различных областях бизнеса, системах управления, понимать тонкости построения бизнес-процессов, то есть быть полноценным профессионалом своего дела. Один из моих учеников на собеседовании на вопрос, знает ли он идеологию BSC, как истинный математик и финансист, ответил: «Я даже знаю, почему она не имеет точного решения!» По мне, так он ответил гениально и очень точно, а сотрудницы агентства просто выкинули его резюме.

Я не вижу большой разницы между многими кадровыми агентствами и секретарскими компаниями. Ведь они получают резюме претендентов на один факс, отправляют его заказчику с другого, с минимальным приложением рук и головы к этому процессу. Я еще не встречал ни одного агентства в городе, которое бы приглашало претендентов на собеседование и тестирования, не имея конкретного заказа на подобных специалистов. То есть работа со своей базой претендентов и специалистов на рынке труда отсутствует совершенно. Вы когда-нибудь видели, чтобы продаваемый автомобиль мыли только тогда, когда к нему подошел покупатель? Чтобы повар, покупал на рынке курицу только после того, как клиент в ресторане закажет бульон? Именно поэтому я утверждаю, большинство кадровых агентств не знает своей базы. А ведь любой специалист - это далеко не малая совокупность профессиональных знаний, навыков, связей, личных качеств и т. д. Я понимаю, что часто работодатель вводит в заблуждение агентство, требуя высокой образованности, профессионализма, а на деле занят поиском такого же преданного помощника (личные качества), каким был школьный друг Вася. Но кто мешает профессионалам в агентстве за те немалые деньги, которые оно получает, детально изучить своего заказчика?

Дискуссия о том, что важно - образование, личные качества, анкета, связи, опыт, - бессмысленна. Важно все. И от времени и места зависит, какое из свойств сотрудника наиболее востребовано в компании. А бывает еще хитрее. Несколько лет назад мне довелось управлять банком в роли антикризисного менеджера. На операции с ценными бумагами банка у меня было два претендента. Анкеты обоих были похожими, возраст и опыт совпадали. Проблема была в другом. У одного самооценка была завышена, а у другого занижена. Передо мной стоял вопрос, кому доверить операции с немаленькими деньгами. Поработав с каждым из них непосредственно на бирже, я убедился, что не подходит ни тот ни другой. Более самоуверенный хорошо покупал, смело входил в рынок, но плохо продавал, упрямо настаивая на своем. Сомневающийся парень плохо покупал, ожидая дополнительных сигналов, но замечательно продавал при первой же опасности. Вывод из этой ситуации для меня, как руководителя, был убийственный - идеального трейдера не существует в природе. Идеальный трейдер - понятие скорее коллективное. Идеальным может быть не человек, а отдел, подразделение. Следовательно, подбирая менеджеров в какой-либо отдел, надо понимать, что необходим не идеальный специалист, а тот, который сделает идеальной работу этого подразделения.

В большинстве случаев при отборе специалиста через агентство доминировать будут форма анкет и анкетные данные. Потенциалом претендента у нас в стране вообще никто не занимается, готов положить голову на плаху - таких агентств в РФ не существует. Для меня человек, который сначала собирал комбайны, потом гонял машины из Германии, а теперь продает в розницу цветы, всегда интересен. Он давно сам отвечает за свою жизнь, он способен принимать решения, он знает, как устроена жизнь здесь и за рубежом, он не боится железок и не боится цветов. Мне такой человек и его потенциал ИНТЕРЕСНЫ, а розовощеким барышням в агентстве - НЕТ! Поэтому, господа, меня не удивляет, что все говорят о «кадровом голоде».

На одном из предприятий, где я занимался антикризисным управлением, мы пришли к выводу о необходимости смены продавцов в сегменте товаров премиум-класса. И вместо длинноногих блондинок с дизайнерским образованием и прекрасной анкетой я поставил главным сейлз-менеджером Ирину, инженера водного транспорта, без выдающихся внешних данных, простую женщину, с «примитивной» анкетой, которая по-английски умела только здороваться и прощаться. Она подняла продажи в салоне в три раза, потому что она - личность, она не похожа на остальных и у нее было огромное желание добиться результата. Самое важное - она не страдала главной болезнью российских продавцов: не стыдилась и не боялась продавать. Кроме того, благодаря своему жизненному опыту она легко находила общий язык с клиентами, людьми, состоявшимися и испытавшими на себе различные хитросплетения жизни.

Думаю, что чем более требовательны будут работодатели к посредникам на рынке труда, тем более качественные услуги они будут получать. И ситуация, безусловно, не безнадежная. Талантливые люди есть везде, в том числе и в кадровых агентствах. Я даже встречал одно, в котором понимали, что работодатель не главное для агентства! Так же, как рекламодатель не главное для СМИ, главное - аудитория, которую формирует редакция, а покупает рекламодатель.

Но что делать топ-менеджеру, который уже дорос до понимания, что его конкурентным преимуществом на рынке, кроме всего прочего, являются талантливые яркие люди, people out of the box? При слабой работе агентства и департамента по персоналу предприятия они наверняка к нему не попадут. Самобытные, яркие люди имеют нетипичное образование, разнообразный опыт, уникальные навыки и зачастую «сложный» характер - это истинные профессионалы, они требовательны к себе, к своему окружению и партнерам. Таких людей отвергает вся наша система подбора кадров. Не верьте тем, кто говорит, что этих людей нет! Ищите их, они - ваше будущее. Для топ-менеджера неприятно только то, что на нестандартных людей не существует стандартных методов поиска.

Пока я готовил эту статью, ко мне пришел специалист по маркетингу и рекламе, с которым мы сотрудничали на ряде проектов. Я всегда полагал, что у специалиста, имеющего российский и американский дипломы, сертификаты европейских и московских бизнес-школ и даже какие-то награды от правительства города, не будет проблем с работой. Несмотря на все свои достижения, этот специалист до сих пор без достойной работы. Оказывается, вся проблема состояла в том, что в кадровых агентствах рассуждения о 4Р и 4С воспринимаются как тарабарщина. А рекламные агентства города, включая самые дорогие, до сих пор тестируют своих претендентов по дословному знанию Котлера и российских учебников по экономике. Как всегда, специалист, который уже давно обсуждает свои идеи напрямую с Мартином Линдстромом и Сэмом Хиллом и за два-три дня способен выдать коммуникационные стратегии для страховой и транспортной компании, сети ресторанов и др., нашим работодателям не нужен. Мы решили поставить чистый эксперимент и пройти маркетинговые тесты в интернете. После того как отечественные сайты вынесли приговор - маркетинговый гений, мы перешли на Восточную Европу. Ответ был тем же. Ну и правильно, пусть туда и едет.

Главное, господа, дело не в том, что нет кадров, а в том, что мы не умеем эти кадры искать и воспитывать. Я надеюсь, мне удалось обратить ваше внимание - топ-менеджеры часто сами создают ситуацию кадрового голода. Кроме того, перед многими службами персонала еще только стоит задача перехода из бюрократизированного personnel management в гуманистический (human!) resource management.

И еще - на многие ваши вакансии вам скорее приведут людей ваши сотрудники, довольные своей работой, вами и предприятием.