Екатерина Иванова, директор рекрутингового агентства «ТИРС»: Управление по целям и задачам на примере функционирования компании рекрутинга

Если обратиться к классическому определению технологии управления по целям и задачам, то определение описывает её как процесс, реализующийся через следующие этапы: формирование целей и задач, контроль исполнения, оценка эффективности деятельности подразделений и отдельных сотрудников. Реализуется данный механизм сверху вниз, компания прописывает цели и задачи на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям, и по отдельным сотрудникам. Но если говорить об оценке технологии с точки зрения нашего практического опыта, то технология является, прежде всего, результативным инструментом формирования лояльности персонала к целям и задачам, принятия целей компании как собственных, а значит обеспечения тем самым фундаментальной эмоциональной основы для их реализации. Известный в маркетинге и менеджменте факт, что успех деятельности любого проекта зависит на 80% от того, насколько линейные менеджеры вовлечены в реализацию задачи, насколько они приняли её, видят возможности использования внутренних и внешних ресурсов, и готовы нести персональную ответственность за результаты. Не случайно гуру менеджмента Ли Яккока в своей книге «Карьера менеджера», Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк» и «Караоке капитализм», говорят о высокой составляющей эмоциональной части, личностного подхода в всеобщем стремлении технологизации процесса управления. Отмечают тенденции перехода от методик формализации процедур к индивидуализации и экологическому подходу к личности линейного менеджера. На наш взгляд, технология управления по целям и задачам также может служить базой для перехода к следующему методу управления - проектному методу, который основывается на функциональном взаимодействии менеджеров. При таком подходе нивелируются вертикальные уровни подчинённости, проверяется способность управленцев результативно выстраивать внутрипроектные коммуникации. Тем не менее, на наш взгляд, управление по целям и задачам - это результативная технология формирования лояльности персонала к компании, а также внимания к личностному и профессиональному потенциалу сотрудников.

Помимо этого, технология позволяет устранить тотальный контроль над сотрудниками. Подчиненные получают больше возможностей для участия в процессе планирования, а руководители укрепляют ту основу, на которой с подчиненными можно обсуждать результаты их работы. Устанавливаются стандарты и критерии для оценки выполнения задач, так как разработаны критерии оценки деятельности сотрудников. У современных российских управленцев высшего звена существует проблема - они часто переключаются на выполнение оперативных задач в стремлении держать все вопросы под собственным контролем, откладывая вопросы разработки стратегии. Это связано с отсутствием разработанной системы контроля показателей жизнедеятельности предприятия, не считая показателей по выручке и прибыли. По мнению генерального директора Трубной металлургической компании (ТМК), вице-президента Международного союза металлургов, господина Пумпянского, «руководитель должен управлять показателями и процессами, а не конкретными делами». На наш взгляд, управление на базе более объективной платформы, такой как управление по системе целей и задач, позволяет организовать именно управление процессами и показателями.

Как можно использовать технологию управления по целям и задачам в компании услуг, в частности рекрутингового агентства?

Для начала мы бы хотели обозначить особенности деятельности компании рекрутинга, которые, впрочем, характерны для любой компании услуг:

• Высокая степень неопределённости бизнеса, эмоциональной составляющей, внешних факторов, на которые специалист рекрутинга не может влиять, что приводит к трудности контроля над показателями выручки.
• Отдача от маркетинговых мероприятий: PR программы, программы стимулирования заказов, консультационное сопровождение, и другие методы продвижения не приносят моментальной отдачи на рынке компаний услуг. Практически основным методом продвижения рекрутинговой компании являются прямые продажи. Но от момента знакомства с услугой до принятия решения компаний - заказчиков о сотрудничестве, может пройти от 3 до 6 месяцев. Поэтому трудно измерять эффективность как в целом программы маркетинговых инвестиций, так и отдельных источников продвижения, поскольку трудно понять какой фактор оказался ключевым в принятии решения. На самом деле, конечно же, весь комплекс PR- мероприятий влияет, но профессиональным менеджерам по маркетингу всегда необходимо понять какой канал коммуникаций приносит наибольшую отдачу, и это стремление, на наш взгляд, правильно.
• Особенно важен фактор поддержания постоянно высокого качества услуги, настолько же он и затруднён. Поскольку природа услуги нематериальна, её качество невозможно стандартизировать и выдерживать одинаково высокий уровень, так как многое зависит от личности исполнителей, их внутреннего терпения, уверенности, системного подхода и внутренней мотивации. Даже при грамотной политике продвижения, но при отсутствии высокого качества услуги, компания - заказчик не совершает повторных обращений, и тогда можно сделать вывод о том, что программа маркетинга провалена, так как основой показатель эффективности маркетинга - это коэффициент повторных обращений. Вся суть маркетинга в том, чтобы добиться планового 70% коэффициента перехода новых заказчиков в постоянные.
• Трудность контроля технологического процесса. Даже если весь технологический процесс услуги прописан поэтапно от момента знакомства с компанией-заказчиком до подписания акта выполненных работ, существует трудность в контроле прохождения исполнителями всех этапов и поддержания заявленного качества технологии, так как высока степень эмоциональной составляющей всего процесса продажи. Поэтому необходимо разработать цифровые показатели, измеряющие эффективность на каждом этапе - от необходимого количества звонков для того, чтобы была назначена встреча, до количества встреч для совершения продажи и измерения удовлетворённости заказчика.

Все эти особенности приводят к трудности контроля над функционированием компании в целом, а соответственно, соответствия фактических показателей к плановым. Механизм управления компанией по целям и задачам, на наш взгляд, является технологией, позволяющей формировать в зависимости от специфики деятельности предприятия показатели для оцифровывания, тем самым контролировать все организационные и технологические процессы. Оперативно сопоставлять плановые показатели с фактическими, иметь основу для анализа результатов и логически формировать этапы для корректировки на следующий плановый период. В связи с обозначенной проблемой возникает вариант решения для компании услуг, а именно «оцифровывание» всех этапов процесса, приводящих к конкретным показателям компании по выручке. Поэтому в процессе формирования целей для достижения, мы принимаем во внимание следующие показатели:

• количество запросов на заказы;
• количество привлечённых заказов;
• затраченный временной ресурс работы над каждым заказом в отдельности и общее количество рабочих часов консультантов;
• количество вакансий в работе, которое влияет на количество закрытых позиций;
• количество факультативно привлечённых заказов;
• количество замен персонала по различным позициям.

Задачи для достижения этих количественных показателей могут быть сформулированы следующие:

• Разработать PR-программу, позволяющую добиться определённого количества обращений;
• Провести программу обучения персонала совершенствования коммуникативных навыков, методов ведения переговоров, позволяющую достичь перехода обращений в конкретные заказы с таким-то коэффициентом;
• Отработать технологию ведения заказа, помогающую достичь плановую «закрываемость» с таким-то коэффициентом, и т.д.

Мотивация сотрудников происходит за счёт прозрачности целей и задач компании для всех сотрудников. Достижения формируются по принципу пирамиды - от достижений отдельных сотрудников и отделов к достижениям всей компании.

Процесс формирования целей и задач начинается в ноябре, директор агентства формирует целевые показатели по выручке и прибыли, прописывает в целом задачи компании по их достижению. Затем с каждым сотрудником прописываются индивидуальные цели и задачи. В случае когда в компании есть несколько подразделений, то руководитель подразделения согласовывает цели и задачи своего отдела с непосредственным руководителем. Периодичность оперативного контроля над выполнением целей и задач: еженедельно, ежемесячно. Отчёт по целям и задачам проводится в конце полугодия, тогда же и формируются цели и задачи на следующий период.

Важна роль HR менеджера в формировании лояльности персонала к принятой технологии управления. Если говорить о тенденциях рынка труда, то компаниям необходимы, прежде всего, специалисты - системщики, умеющие выстроить всю систему управления персоналом, интегрировав весь цикл: найм или рекрутинг, адаптацию, стимулирование, формирование кадрового резерва, аттестацию, обучение. Технология управления по целям и задачам для грамотного HR менеджера может служить основой, скелетом для формирования этой системы. HR менеджер принимает на себя функции координатора составления планов отделов, корректора единого понимания руководителями всех отделов целей компании. Также HR менеджер принимает участие в утверждении совместно с остальными управленцами высшего звена проектов целей и задач руководителей подразделений. Результативность деятельности HR менеджера в этом направлении может оцениваться по следующим показателям: соблюдение сроков формирования целей и задач руководителями подразделений, уровень лояльности линейных менеджеров к целям компании. Уровень лояльности может оцениваться по тому насколько линейные менеджеры готовы предложить реальные пути для достижения целей, как они видят использование внутренних ресурсов компании и насколько готовы их использовать, какие внешние ресурсы необходимо привлекать, сколько вариантов решения задач они могут предложить. Какие рабочие совещания по содержанию с персоналом отделов они проводят, и какие решения по нестандартности они предлагают. Деятельность отдела персонала стратегически направлена на стимулирование кадрового потенциала. Если для этого разрабатывается система стимулирования, состоящая из материальной и нематериальной части, то показатели могут быть следующие:

• соблюдение сроков разработки и внедрения программы стимулирования;
• показатели «текучки» персонала разного уровня;
• достигаемые показатели по выручке, доходности предприятия,
• динамика изменения к периоду до внедрения программы;
• вовлечённость персонала в общественную деятельность компании;

система обучения:

• % персонала компании, прошедшего программу обучения в чётко установленные сроки;
• обратная связь от сотрудников по инициированию обучения: обоснование, темы, планируемые результаты после обучения;
• показатели продаж (личных и на подразделение), профессионального и карьерного роста;

система аттестации:

• уровень подготовки программы аттестации, вовлеченность руководителей подразделений;
• % персонала, прошедшего аттестацию в установленные сроки и с соблюдением разработанной программы;
• % персонала, подтвердившего свои категории, присвоенные в ходе предыдущей аттестации;
• % персонала, повысившего либо понизившего свои категории в ходе аттестации;

система подбора и адаптации:

• % укомплектованности штата;
• % персонала, прошедшего успешно испытательный срок и лояльно воспринявшего корпоративную культуру, стиль управления и поставленные задачи;

программа по формированию и поддержанию кадрового резерва:

• коэффициент стабильности менеджерского состава;
• % текучки;
• % формирования кадрового резерва.

Минусы технологии управления по целям и задачам:

• затруднённость оперативной корректировки деятельности. Отделы компании формируют свои цели и задачи во взаимосвязи с остальными подразделениями. Невозможно оперативно перестраивать работу одного отдела, не затрагивая масштабно деятельность другого, при этом возможен то факт, что деятельность смежных подразделений идёт по плану. В рекрутинге, как правило, провал по выручке 2 консультантов из 5 даёт снижение в общем объёме выручки компании около 40%.
• Трудности формирования единого понимания персоналом всех подразделений целей и задач и нахождение своего вклада в общие показатели;
• Трудности оцифровывания деятельности таких направлений как PR-деятельность, IT- подразделение, отдел персонала.

Рекрутинговое агентство «ТИРС» работает по системе целей и задач с октября 2004 года. Результаты за 7 месяцев внедрения программы управления по целям и задачам в агентстве ТИРС:

• Коэффициент перехода обращений в конкретные контракты составляет в среднем 40% (норма в маркетинге 20%)
• «Закрываемость» позиций увеличилась с 70% по итогам II полугодия 2004 года - до 84% по предварительным итогам I полугодия 2005 года.