Эффективный отдел продаж

Продавать как можно больше - мечта любого предпринимателя. Первый шаг к ее реализации - планирование работы профильного отдела. О том, как правильно составить план продаж, рассказывает директор консалтинговой компании «Развитие» Александр Макаров

Один в поле не воин

В девяти из десяти средних российских компаний начальник отдела продаж сам обеспечивает выполнение трети, а то и половины от плана. Почему так происходит? Обычно по мере расширения службы продаж ее главой назначается лучший продавец. Логика руководителя понятна: раз этот человек продает больше всех, значит, он лучше других знает, как это делать.

Однако такая ситуация хороша до поры до времени. Если начальник уходит в отпуск, это равносильно тому, что отдыхать отправляется весь отдел продаж. А если он надолго заболевает или, не дай бог, уходит из фирмы? Выполнить план становится практически невозможно.

Слишком очевидные успехи начальника отдела продаж как продавца должны насторожить руководителя. Это говорит о том, что его время уходит не на организацию работы подчиненных, а на «затыкание дыр» в плане.

Поэтому во главе отдела должен стоять хороший администратор, а не лучший продавец. Лучший продавец, в свою очередь, может быть его первым замом.

Если же вы уже сделали лидера продаж начальником отдела, срочно начинайте его учить управленческим навыкам. Он должен уметь планировать и организовывать работу отдела, мотивировать сотрудников на трудовые подвиги, а также контролировать исполнение планов и текущих распоряжений.

Основная задача начальника отдела продаж - создание такой системы, на поддержание которой в «боевой готовности» у него уходит не более 20% рабочего времени. При этом хорошая система может эффективно функционировать и в отсутствие ее разработчика или создателя.

Если служба продаж функционирует нормально, то требуются лишь точечные тактические вмешательства руководства, а не регулярное принятие судьбоносных решений о смене «стратегического курса». Хорошая система продаж похожа на хороший двигатель. В него требуется лишь регулярно заливать масло, а не перебирать каждые полгода.

План - всему голова

Отношение к планированию у всех руководителей разное. Одни считают, что план должен быть выполнен, несмотря ни на что. Возможно, для сотрудников отделов продаж мотивация должна строиться именно на этом принципе. Но руководство должно понимать, что план - это не самоцель. План - производная десятков факторов, но не константа.

Другие уверены, что планирование продаж - вещь малополезная. Сторонники этой точки зрения утверждают, что, во-первых, изменения на рынке вносят в план серьезные коррективы, а во-вторых, менеджеров по продажам сложно заставить выполнить возложенные на них обязательства. Однако эти аргументы спорны. Рынок, при всей своей многофакторности, не претерпевает непрерывных кардинальных перемен. Во всем мире компании планируют свою деятельность именно потому, что это работает. Мне знакома фирма, которая составила план на 1998 год и выполнила его почти «один в один»! Не исполняются только нереальные и неконкретные планы.

Я считаю наиболее продуктивным такой подход, когда план воспринимается как ориентир. Такой же, как буек для пловца, фарватер для лоцмана или компас для туриста. В этом случае планирование позволяет предсказать, как будет развиваться фирма в следующем месяце, квартале или году. А также, как и на что будут тратиться заработанные деньги. При этом важны не конкретные цифры, а выводы, которые можно сделать на их основе.

Перед началом планирования

При составлении плана надо учитывать, что он должен быть, во-первых, честным; во-вторых, конкретным (что и за счет чего мы планируем увеличивать); и в-третьих, обеспеченным ресурсами (хватит ли людей, денег и других ресурсов для выполнения плана).

Помимо этого, перед началом планирования нужно ответить на следующие вопросы:

• Растет ли объем рынка, уменьшается или остается стабильным?
• Увеличивается ли количество конкурентов?
• Как себя чувствует компания и отдел продаж? Вы на взлете или наблюдается спад активности?
• Как тяжело или легко вам давалось исполнение предыдущих планов?

В зависимости от ответов на эти вопросы в готовый план можно будет внести соответствующие поправки.

Технология планирования

На первом этапе нужно ответить на вопросы: сколько мы хотим заработать и сколько мы можем заработать? При этом надо определить:

• сколько можно заработать на первых покупках, привлекая новых клиентов;
• сколько можно заработать на повторных покупках.

В таком случае выполнение плана предполагает сочетание действий сотрудников по двум направлениям - работе с новыми клиентами, которых еще нужно привлечь, и с постоянными. На каждом направлении требуются разные действия и решения.

План нужно составлять в двух показателях - штуках и деньгах. Одной цифры в деньгах недостаточно, так как непонятно, сколько клиентов обеспечат этот объем продаж. Поэтому важно указать, что такой объем продаж мы рассчитываем получить, скажем, от двадцати контрактов.

Второй этап включает в себя формирование бюджета затрат на продажи (расходы на презентации, командировки, премиальную часть зарплаты сотрудников, абонентскую плату за телефоны, бумагу, картриджи, обеды с клиентами в ресторане и т. д.).

Этот бюджет тоже нужно планировать, так как это - вложения в ваше производство дохода. Даже если весь затратный бюджет равен 2-3 тысячам рублей, все равно просчитайте его. Возможно, вы увидите, как, увеличив эту сумму на 10%, вы поднимете продажи на 20%.

На третьем этапе план продаж в штуках и деньгах переводится в план контактов сотрудников отдела продаж с клиентами - новыми и уже существующими.

Рассмотрим это на примере компании, работающей с корпоративными клиентами. У нее есть отдел продаж, состоящий из трех менеджеров. Они занимаются активными продажами с помощью телефона и личных встреч.

Для проведения расчетов важно знать, какой процент от общего объема продаж обычно дают уже существующие клиенты (в деньгах и штуках заказов). Например, ваш месячный план продаж - $100 тыс. При этом текущие клиенты дают в среднем $40 тыс. У компании их тридцать, продукцию компании они покупают с периодичностью раз в полгода, то есть мы имеем пять покупок в месяц.

Значит, оставшаяся сумма в $60 тыс. должна быть получена за счет контрактов с новыми клиентами. Здесь важно определить средний размер первой покупки. Данные может предоставить бухгалтерия (по счетам новых контрагентов или накладным) либо менеджеры по продажам. Если сумма покупок сильно различается в зависимости от вида продукта, то нужно сделать разные планы продаж по каждому продукту. Если покупки сильно различаются по стоимости, то надо выявить наиболее часто встречающийся размер заказа. Он станет базовым при расчете плана по новым клиентам.

В нашем примере будем считать, что продукты компании однородны, а средний размер первой покупки составляет $5 тыс. Тогда план по новым клиентам - $60 тыс. делится на $5 тыс. В результате мы получаем 12 новых клиентов, которых в следующий месяц должны привлечь наши менеджеры (см. таблицу).

План контактов

Следующий этап расчета - перевод плана продаж в план контактов. Отталкиваться при этом опять-таки придется от вашего опыта. Сначала необходимо выяснить, сколько контактов требуется для привлечения одного нового клиента. При этом надо учитывать, что клиентская база всегда неоднородна. Клиентов можно поделить на несколько групп:

• те, кто совсем не знает про вашу компанию, но может быть вам интересен;
• те, кто про вас знает, но и только;
• те, кто вас знает, хорошо к вам относится и с готовностью рассматривает ваши предложения;
• те, кто сделал у вас покупку только один раз;
• те, кто покупает ваши товары регулярно.

Практически всегда клиентов, сделавших первую покупку, меньше тех, кто положительно относится к вашей компании. А положительно относящихся к компании всегда меньше, чем просто осведомленных о ее существовании. Это накладывает определенную особенность на работу менеджеров. Больше всего времени занимает работа с теми, кого надо «привязать» к компании. Исключение составляет лишь дистрибьюторский бизнес, когда компания работает с ограниченным количеством контрагентов.

Есть еще один важный момент, который нужно учитывать. Клиентская база - это живой организм. Какие-то клиенты приходят на рынок, какие-то исчезают, кто-то начинает закупать больше товара, а кто-то уходит к другому поставщику. Поэтому отдел продаж должен работать со всей базой потенциальных клиентов, а не только с «горячими» клиентами. К тому же надо постоянно вести поиск новых компаний для включения их в свою базу данных. В противном случае круг клиентов будет со временем сужаться.

Разогреваем «холодных» клиентов

Как мы уже определились выше, для выполнения плана компании надо привлечь 12 новых клиентов и заключить с каждым контракт на $5000. Сначала ваши менеджеры должны дать ответы на два вопроса:

• Какой процент «теплых» клиентов делает покупку?
• Сколько контактов с «теплым» клиентом требуется сделать, чтобы он купил товар?

Допустим, в среднем покупку делает один из трех клиентов, а для получения определенного ответа («да, покупаю» или «нет, подождем») с ним нужно пообщаться четыре раза.

Далее надо узнать, каков процент клиентов, которые переходят от состояния «осведомленность» к состоянию «положительное отношение», и за какое количество контактов можно достичь этого перехода. Допустим, менеджеры считают, что таких клиентов 70%, а необходимое количество контактов с ними - три.

То же самое проделываем с «холодными» клиентами. Какой процент потенциальных клиентов из нашей изначальной базы идет на общение и после какого количества контактов они становятся «осведомленными»? Допустим, в рассматриваемом случае таких клиентов - половина, а количество необходимых контактов - два.

После этого можно увидеть состояние клиентской базы на разных этапах работы (см. схему).

Получается, что для того, чтобы получить 12 «первых покупателей», менеджерам надо пообщаться по три раза с 24 «теплыми» клиентами (12 покупателей - это 50% от 24). Итого - 72 контакта.

Одновременно с этим, чтобы обеспечить компанию 24 «теплыми» клиентами на следующий месяц, нам надо перевести в состояние «положительно настроенных» 32 «осведомленных» клиента. Для этого отдел продаж должен пообщаться с ними 96 раз.

В этот же период мы должны сообщить о нас потенциальным потребителям, чтобы в будущем иметь приток «теплых» клиентов. Таких потенциальных потребителей у нас 64, и пообщаться с ними надо по 2 раза. Итого - 128 контактов.

Таким образом, общее количество контактов для выполнения плана по первым покупкам составляет 296 (72 + 96 + 128).

Это число мы делим на количество менеджеров в отделе - 3 - и количество рабочих дней в месяце - 24. Получаем 4 контакта в день на человека, что осуществить вполне реально.

Контакты со старыми клиентами

Итак, в нашей базе находятся 30 постоянных клиентов, и в среднем пять из них делают покупки в текущем месяце. То есть коэффициент перехода составляет 20% (см. диаграмму). Тем не менее, ежемесячно надо хотя бы раз связываться со всеми клиентами, чтобы узнать, не намерены ли они сделать покупку. И еще понадобятся около трех дополнительных контактов с каждым из тех пяти клиентов, которые собираются покупать что-то в ближайшее время.

Таким образом, еще 45 контактов необходимы для выполнения плана продаж постоянным клиентам. А в целом общий план по контактам на месяц включает в себя 341 контакт (296 новых + 45 постоянных клиентов), или 114 контактов на менеджера.

Кстати, менеджер по продажам может легко проводить до трех встреч и осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков в день.

Действуя по описанной схеме, вы получаете адекватный и понятный инструмент планирования ежедневной активности менеджеров.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ НА МЕСЯЦ

Клиенты	Число покупок	Стоимость покупок, тыс. $	Итого, тыс. $
Постоянные	5	8	40
Новые	12	5	60
Итого			100

ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ АКТИВНОСТЬ ПОСТОЯННЫХ КЛИЕНТОВ

• Клиенты, не совершившие покупку в этом месяце - 80%
• Клиенты, совершившие покупку в этом месяце - 20%

КЛИЕНТСКАЯ БАЗА НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ РАБОТЫ

• Потенциальные клиенты - 2 контакта
• Осведомленные клиенты (50% от потенциальных клиентов) - 3 контакта
• Положительно настроенные клиенты (70% от осведомленных клиентов) - 3 контакта
• Клиенты, сделавшие первые покупки (50% от положительно настроенных клиентов)
• Клиенты, делающие повторные покупки (постоянные клиенты)