Задачка для лидера: как зажечь других и самому не сгореть?

Варианты ответов предлагает психолог Александр ВЯЗИГИН

Наш эксперт
Александр Вязигин. 37 лет.
Выпускник психологического факультета МГУ. Эксперт по управленческому консультированию Восточно-Европейского центра прикладных экономических исследований. Специалист по кадровому консалтингу. Занимается разработкой бизнес-тренингов и семинаров.

Ситуация первая

Вы хотите, чтобы ваши сотрудники были более инициативными. Однако они отнюдь не «горят» на работе. Как пробудить в людях заинтересованность в успехе фирмы?

- Важно следовать как минимум двум правилам. Правило первое: не давить на людей, не подчеркивать, что вы хозяин положения и чужие идеи со стороны вам неинтересны. Будьте более открыты, и люди не станут стесняться подходить к вам со своими предложениями. Правило второе: всякая разумная инициатива должна щедро вознаграждаться. Не экономьте на премиальных для сотрудников, чьи идеи позволили заметно улучшить рабочий процесс, связи с поставщиками и клиентами. Если человек работает за двоих, то и получать он должен в 1,5-2 раза больше.

Ситуация вторая

Вы только что открыли фирму и набрали персонал. Как завоевать популярность среди своих работников и получше узнать их?

Есть несколько универсальных советов, которые подходят как для новой фирмы, так и для компании «со стажем». Один раз в 2-3 недели говорите с каждым сотрудником о его удачах и промахах, выслушивайте его предложения по улучшению организации своего труда и работы всей компании.
Один раз в 2-3 месяца обсуждайте с подчиненными их семейные, личные проблемы и карьерные планы. Ежемесячно премируйте лучших сотрудников. Таких должно быть 10-25% от общей численности; а размер премий должен составлять 20-50% от оклада. Один раз в полгода-год проводите что-то вроде аттестации сотрудников с «последствиями» - повышением или понижением в должности и зарплате, расширением или сужением должностных обязанностей и полномочий.
Как известно, люди познаются не только в беде, но и в веселье. Любой, даже самой маленькой фирме по силам устроить пикник на природе, соревнования по бадминтону, покеру, поеданию бананов и т. п. Разрешите своим сотрудникам пригласить на этот праздник своих друзей, подруг, жен и мужей. В непринужденной атмосфере вы сможете многое узнать о том, что они выше всего ценят в жизни, и понять, ради чего они работают в вашей фирме. К тому же, если сотрудники почувствуют, что их личность вам интересна, они смогут оставаться на работе самими собой, будут чувствовать себя более свободно в вашей компании. Такие действия приносят руководителю популярность и настоящий авторитет.

Ситуация третья

Для подчиненных вы идеальный начальник: не повышаете голос, всегда с пониманием относитесь к их личным проблемам. Но все это явно не на пользу производственному процессу - все чаще и чаще подчиненные просто игнорируют ваши распоряжения.

Дело не в тембре голоса. Можно говорить очень тихо, но все вас услышат. Главное - уверенность в себе и своих решениях. И наоборот, когда человек не уверен, правильно ли он поступает, это прекрасно видно со стороны. Поэтому сотрудники фирмы выбирают самую простую линию поведения: игнорируют руководящие поручения.
Очень важно дать понять своим подчиненным: вы действуйте в интересах всей компании, у вас есть четкий план работы, и вы намерены требовать его неукоснительного выполнения. Вспомните, как обычно говорят об авторитетном начальнике: «он у нас строгий и справедливый». Да и за советом люди идут, как правило, не к тихому и безвольному, а к сильному и самокритичному человеку.

Ситуация четвертая

Один из ваших сотрудников по несколько раз за день рассылает анекдоты по электронной почте своим сослуживцам. Нужно ли пресекать подобную самодеятельность?

Если анекдоты пристойные и умные, то можно даже выделить для них специальное место: «повесить» электронную или деревянную доску юмора. Если неприличные - пресекайте решительно. Сотрудник, занимающийся рассылкой анекдотов, либо является лидером неформальной группы, либо стремится быть популярным. В любом случае, его амбиции не удовлетворены. Если он хороший специалист - дайте ему возможность расти дальше или наделите его дополнительными полномочиями. Очевидно, что ему не до конца нравится или несколько прискучила работа. Возможно, он не реализует в вашей компании свой творческий потенциал.

Ситуация пятая

У вас в фирме есть «сложный» сотрудник. Всегда опаздывает на работу, ругается с коллегами. Однако при этом он отличный специалист. Уволить или терпеть?

Со скандалистами надо бороться экономическими методами. Постарайтесь выработать у них условный рефлекс: поскандалил - выговор, еще раз поскандалил - лишился премии или части зарплаты.
Что касается опозданий, которыми грешат талантливые люди, то эти случаи можно разделить на три категории.
Примерно 40% нарушителей производственной дисциплины - это те, кто не любит подчиняться регламентам в принципе. Эти люди не могут найти любимого дела и страдают, принуждая себя выполнять нелюбимую работу «за постылые деньги». Но они же и вносят самые интересные предложения по улучшению работы компаний и потенциально способны к самостоятельному труду, выполнению самых ответственных заданий. Постарайтесь подобрать такому сотруднику серьезное дело, которое позволит ему раскрыть свои способности, и он станет больше ценить время. Другие 30% - любители поспать. Но есть шанс изменить и их привычки. Создайте такому человеку более комфортные условия для работы. Например, поставьте удобное кресло, которого нет у него дома и у других его сослуживцев, и тогда у этого «разгильдяя» появится дополнительный стимул, чтобы гордиться своей фирмой и выполнять правила, по которым она живет.
А остальные 30% вечно опаздывающих специалистов из тех, кто на самом деле прекрасно умеет планировать свое время, но не отказывает себе в возможности подработать на стороне. Если вы заинтересованы в знаниях и талантах этого человека, узаконьте для него индивидуальный график работы. Его наверняка это устроит. А вы не потеряете ценного сотрудника и сохраните контроль над ситуацией.

Ситуация шестая

Вы - женщина-руководитель. Коллектив преимущественно мужской. Несмотря на вашу жесткость, мужчины часто отпускают двусмысленные шутки за вашей спиной.

«Кто у тебя начальник? Женщина? Ну, все понятно!» - услышать такое действительно неприятно. Но на самом деле, пол - далеко не самая главная причина, вызывающая подобные скептические реплики. Поверьте, мужчинам-руководителям достается не меньше, чем их «коллегам в юбках». Следовательно, корень проблемы нужно искать в собственном характере.
Многие женщины-руководители допускают ошибку, выстраивая взаимоотношения с подчиненными по принципу двойного стандарта. С одной стороны, они не хотят развивать в себе управленческие навыки, а с другой - жалуются на то, что от мужчин они получают недостаточно уважения. Эта двойственность хорошо заметна окружающим. Поэтому надо ее преодолеть.
Действовать следует двумя способами. Первый - воспитывать уверенность в себе и игнорировать сплетни. Проанализируйте ситуацию: может быть, вы настолько мнительны, что сами напрягаете слух, чтобы услышать колкости в свой адрес? В таком случае, можно уверенно сказать: большинство проблем вы придумали сами. Не обращайте внимания на праздные разговоры коллег, а активных болтунов загрузите дополнительной работой. Второй путь - применять жесткие санкции и увеличивать дистанцию между собой и подчиненными. На это стоит пойти, если о вас распускаются сплетни, которые действительно портят атмосферу в коллективе. Возможно, просто привыкли к фривольному общению с женщиной и забывают, что имеют дело со своим руководителем. Лучший способ напомнить всем, кто вы есть на самом деле - выговор или увольнение болтунов.

Ситуация седьмая

Вы держите все под своим контролем. Иначе, вам кажется, подчиненные завалят все дела фирмы. На отдых времени не остается. Можно что-нибудь изменить?

Постарайтесь поставить на ключевые позиции в фирме классных специалистов, которым вы можете доверять. Таким образом, вы будете не контролировать каждого сотрудника компании, а получать регулярные информативные отчеты от руководителей подразделений. Идеально, если в компании будут работать исполнительный директор, выполняющий функции администратора-контролера, и два директора по маркетингу: один - стратег, другой - хваткий практик, продавец от Бога.
Если такой возможности нет - ищите универсальных специалистов, хотя это тоже непросто. Рыночная стоимость таких менеджеров высока, так как они должны обладать трудно сочетаемыми в одном человеке качествами: смелостью и осторожностью, железной логикой мышления и непредсказуемостью решений, аналитическим складом ума и интуицией. И если все-таки такого специалиста удалось найти, используйте его «строго по назначению» - для разработки стратегии развития компании, составления бизнес-плана, создания с нуля подразделений, запуска новых проектов. Как говорится, микроскопом можно заколачивать гвозди, но он достаточно быстро выйдет из строя. Кроме того, помните, что «универсальному топ-варягу» нужно значительно больше времени на адаптацию в новой команде, чем уборщице, водителю, офис-менеджеру или даже системному администратору. На притирку может уйти от двух до шести месяцев.

Ситуация восьмая

В вашей фирме работают одни женщины. Они постоянно бурно обсуждают в рабочее время всякие бытовые мелочи. Как убедить их меньше болтать?

Женщины более эмоциональны, чем мужчины. Разговоры помогают им отвлечься и снять напряжение. Еще женщинам нравится нравиться, поэтому они больше, чем мужчины, говорят о своем внешнем виде. Но не все женщины такие болтушки, как вам может показаться. Они разные. Понаблюдайте, кто задает тон в женском коллективе вашей фирмы. Скорее всего, эта сотрудница и становится инициатором дискуссий на посторонние темы. Поговорите с ней без свидетелей и предупредите, что вам не нравится ее поведение.
Кроме того, разработайте и раздайте всем сотрудникам корпоративные правила поведения. Пропишите в своем внутреннем «кодексе», например, такие пункты: сотрудники не должны отвлекать от работы коллег, все личные темы должны обсуждаться за пределами офиса или во время положенных по трудовому законодательству перерывов, а производственные совещания должны проходить в переговорной комнате.
Можно использовать и такую меру профилактики: поручать слишком говорливым сотрудникам незнакомые участки работы, пересаживать их поближе к тем, кто болтать не любитель. Тогда им будет некогда и не с кем точить лясы. Но не перегните палку: в разумной дозе разговоры о личном необходимы. Они поднимают командный дух, сплачивают коллектив.