Сергей Бобриков, `Комус`: `Невозможно расти, если разбрасываешься`

Свой бизнес владелец компании «Комус» Сергей Бобриков долгое время строил на принципах внутреннего предпринимательства. Любой сотрудник мог создать непрофильную дочернюю фирму, предложив перспективную идею. Но в конце концов «Комус» полностью сконцентрировался на производстве и продаже товаров для офиса. И вышел в российские лидеры

«Бизнес-дарвинизм»

То, что компания «Комус» («Комплексные услуги») выпускает и продает канцелярские принадлежности, - чистая случайность. С таким же успехом она могла бы заниматься стеклопакетами. Прародителем «Комуса» был кооператив «Студент-сервис», который открыли в 1990 году Сергей Бобриков и трое его приятелей. Кооператив занимался всем, чем только можно было в ту пору: и строительством теннисных кортов, и озеленением улиц, и ремонтом систем отопления, и мытьем окон. Приятели находили заказы, подрядчиков и контролировали их работу. А затем самый старший из участников «Студент-сервиса» Эдуард Янковский предложил заняться поставкой типовых бухгалтерских бланков в московские организации. Больших усилий этот бизнес не требовал: спрос на бланки в ту пору был огромным. Советская система снабжения практически развалилась, а новые структуры, нуждавшиеся в фирменных бланках, росли как грибы после дождя. Оставалось только находить заказчиков и размещать заказ в типографии.

Так в 1991 году на основе кооператива была создана компания «Комус». Но в конце концов пути партнеров разошлись, и Бобриков, выкупив их доли, возглавил фирму.

- Стали возникать конфликты, - вспоминает владелец «Комуса». - Чтобы компания могла и дальше работать слаженно, необходимо было, чтобы все партнеры признали лидерство одного из них. У нас так не получилось. Я думаю, на старте, особенно когда нет денег, а есть одни идеи, очень важно, чтобы подобралась группа энтузиастов. Когда начинает расти прибыль, бизнесом лучше заниматься одному. А потом все снова возвращается на круги своя: для управления большой компанией требуется команда, необходимо делегировать полномочия топ-менеджерам, создавать схемы мотивации. Я сейчас владею 96% акций «Комуса». Были моменты, когда к нам приходили люди, готовые стать инвесторами, партнерами. Такие предложения и сейчас могут поступить. Но в силу своих психологических особенностей я от них отказываюсь.

- После того как вы стали единственным владельцем фирмы, ее цели изменились?

- Да, если раньше мы просто стремились заработать побольше денег, то теперь целью стало увеличение масштабов бизнеса.

На тот момент нашим основным делом было, пожалуй, мытье окон. Если бы мы двигались в этом направлении, «Комус», развиваясь в духе бизнес-дарвинизма, наверное, мог бы сейчас производить стеклопакеты. Разные могли быть варианты. Но в итоге мы сконцентрировались на одном направлении бизнеса - торговле офисными товарами - и стали тем, чем стали.

Сейчас я стремлюсь удержать компанию от излишней диверсификации. Она просто вредна. Невозможно расти, если разбрасываешься.

- Вы всегда так считали?

- Что вы! Я раньше переживал: столько возможностей упущено! Например, было бы очень выгодно, лет пять назад, создать компанию по продаже сотовых телефонов. А лет восемь назад стоило бы открыть магазин по продаже бытовой техники. Всегда есть множество рынков, которые бешено растут, и один из них можно с выгодой для себя занять.

В 1990-е годы, когда рынок не был структурирован, наша компания развивались по разным направлениям. Каждое собрание в коллективе я начинал с того, что своих сотрудников подталкивал: ищите что-то новое, приносите бизнес-планы, деньги есть, давайте их пустим на эти проекты.

- Какой стиль бизнеса вы тогда исповедовали?

- У нас в компании была масса предпринимательства. Любой активный менеджер мог создать дочернее предприятие, в котором становился руководителем. Например, один из сотрудников, который фактически занимался кадрами, предложил заняться продажами по телефону. И таким образом дал нам направление, которое мы потом активно развивали.

- Тяжело было избавляться от всех этих непрофильных бизнесов?

- Нет, я не жалел об этом. От всего, что мешает, отвлекает, нужно обязательно избавляться. У нас, например, постепенно образовалось целое агентство по подбору кадров «Комус-персонал». Но эта работа не давала много денег, притом, что отвлекала много сил. И после кризиса 1998 года, когда людей чаще увольняли, чем нанимали, мы вынуждены были продать агентство.

С другой стороны, в условиях нынешнего кадрового голода на предприятиях любое устойчивое кадровое агентство с историей ценится и хорошо зарабатывает. Меняются эпохи, меняются настроения. Может быть, через некоторое время мы вновь обратимся к диверсификации.

- А какова судьба внутреннего предпринимательства в «Комусе»?

- С развитием рынка, с формализацией рабочих процессов уровень предпринимательской активности в нашей компании снизился. Теперь большинство сотрудников занимается отладкой стандартных бизнес-процессов.

- Но костяк коллектива остался, наверное, тем же. Разве могут люди, привыкшие проявлять инициативу, стать просто исполнителями?

- Конечно, нет. Внутреннее предпринимательство все равно дремлет в работниках и в кризисных ситуациях себя проявляет. Например, когда был дефолт 1998 года, одна наша сотрудница тут же предложила покупать макароны в Самаре, а продавать в Саратове, хотя совершенно другим занималась. Моментально произошел такой всплеск.

И недавно я прочитал очень полезную книгу Минсберга «Структура в кулаке» - по организационному построению. Это очень умная и полезная книга. Одна из важных ее идей заключается в том, что не надо добиваться стратегического видения процесса от людей, которые ведут операционную работу. И наоборот, людей, которые ведут стратегическую работу, инициативных, склонных к предпринимательству, надо максимально избавлять от операционной работы.

«У меня никогда не было страха»

- Кризис 1998 года наверняка не был единственным?

- Конечно, много было кризисов. Пожалуй, можно говорить даже о целой системе кризисов. И каждый чему-то учил. Например, в 1994 году «Комус» пережил кризис неплатежеспособности, через который проходит большинство растущих компаний. Мы активно развивались, но постоянно сталкивались с дефицитом наличных денег. И однажды случилось так, что мы не смогли оплатить услуги поставщиков. Для выхода из этого кризиса нам пришлось использовать такие инструменты, о которых я раньше и не предполагал: бюджетирование, квотирование, финансовое планирование.

А в 1999 году случился кризис из-за недостаточного делегирования полномочий. В управлении компании образовалось много «серых» мест, где не было четко выраженной ответственности. Этот кризис привел к реструктуризации компании. После этого еще два года велась работа, связанная с построением команды.

Все эти кризисы были типичными признаками роста компании.

- А вам не было страшно?

- Чего?

- Того, что ситуация может стать неуправляемой, что вы не сможете контролировать процессы в компании.

- Что касается лично моей психологии, моего отношения к этим проблемам, то страха я не испытывал никогда. Может быть, за это надо сказать спасибо молодости, но я никогда не чувствовал неуверенности в себе, утраты доверия к людям. Я никогда не боялся, что достигнутое будет разрушено. Собственно говоря, и сейчас в кризисных ситуациях страха нет. Может быть, только осторожность появилась.

- С чем это связано?

- С тем, что я ушел от чисто предпринимательской работы, заставляющей каждый день решать рыночные задачи. Я сейчас в основном занимаюсь формированием оргструктуры, общим управлением.

А на рынке надо рисковать. Здесь осторожность - это элемент, который просто вредит работе, делает человека или организацию уязвимыми, более слабыми. Осторожность мешает использовать многие возможности, которые дает рынок.

- Было такое, когда вы все ставили на карту?

- …Чтобы утром проснуться богатым? Такого никогда у меня не было. Но в 1998 году мы действительно сильно рискнули, когда создавали розничные магазины в Москве. Мы начали их открывать еще в 1997 году. А когда случился кризис и руководители многих компаний были в замешательстве относительно того, как вести дальше дела, я решил, что надо энергично развиваться. И мы тогда особенно активно начали открывать магазины. Лучшего времени для реализации этой программы было не придумать: из-за финансовых проблем многие торговые точки закрывались, и свободное помещение найти было очень легко. Буквально за два года мы создали около 30 магазинов, хотя у нас практически не было опыта работы в этом направлении.

Не могу сказать, что мы все поставили тогда на карту, но риск был большой. Нас подстерегали разного плана опасности. Взять хотя бы то, что мы сменили систему поставки товаров. Раньше мы имели только один склад, а теперь у нас появлялось много складов во всех магазинах. И это резко меняло логистику. Новой системы еще не было, а от старой уже пришлось отказаться. Да и вообще в розничные магазины вкладывались большие деньги, и если бы за какой-то период времени отдачи мы не получили, то компания просто бы обанкротилась.

- А что побудило вас тогда так рисковать?

- Открытие магазинов в каждом крупном районе Москвы делало нашу торговлю более упорядоченной. Я еще в 1997 году увидел, что такая форма работы имеет значительные преимущества перед старой системой организации продаж. Я понял, что она вытеснит старую, потому что более производительна. Осторожная политика означала бы приостановку этих планов, но мы решили, наоборот, активизировать развитие. И это было правильным решением, тогда риск был оправдан.

Но сейчас рынок меняется, структурируется. Теперь не обойтись без анализа, вдумчивого подхода к бизнесу. И сегодня в нашей компании все больше такой работы, которая требует осторожности. Скажем, если ты допустил ошибку, подбирая человека на ключевую должность, она не проявится так же быстро, как на рынке. Но потери могут оказаться еще выше, чем от временного падения продаж.

Сейчас важнее всего сплоченность коллектива, его увлеченность общей идеей. За это я готов любую цену платить.

«Мой кабинет находится в отдельном здании»

- У вас есть какой-то «барометр», по которому вы контролируете атмосферу в компании?

- Я думаю, настроения в коллективе - это не та сфера, за которой мне нужно следить. Компания - это такой механизм, в котором о степени воодушевления сотрудников можно судить по таким показателям, как оборот, прибыль, доля рынка. Если они нормальные - значит, и климат нормальный.

Я еще со времен «Студент-сервиса» усвоил такой принцип: нужно уметь строить дисциплину на основе дистанции между руководителем и подчиненным. Кстати, мой кабинет находится отдельно от остальных офисов, в другом здании. Это снимает проблему лишних контактов с сотрудниками, когда каждый заходит в кабинет и отвлекает от работы. На расстоянии легче управлять.

- Каких принципов, сформулированных еще в начале предпринимательского пути, вы придерживаетесь до сих пор?

- Ну, например, что не надо быть агрессивным к людям, уметь себя сдерживать, никогда не разряжаться эмоционально на публике. Видеть в деньгах не примитивный источник повышения своего благосостояния, а ресурсы компании.

СНАЧАЛА БЫЛИ САМОЛЕТЫ

После окончания летно-технического училища Сергей Бобриков работал в Волгограде, радиотехником в аэропорту.

- Эта работа оставила много приятных романтических впечатлений, - вспоминает владелец «Комуса». - Романтика была в том, что мне ничего не приходилось делать. Мне поручили протирать табло прилета-вылета, но я заметил, что когда барабаны табло протираешь, они перестают работать точно, зато в пыли годами исправно служат. Хотелось, конечно, заняться чем-то более интересным, но я обязан был отрабатывать три года по распределению. Тогда ведь была жесткая плановая экономика.

Бобриков дважды пытался уйти с работы, но его не увольняли. Однажды он приехал в Москву, обошел 20 институтов, но у него нигде не взяли документы, так как он еще не проработал положенные три года. Но когда срок работы по распределению истек, Бобриков поступил на юрфак МГУ. По распределению его направили работать помощником следователя на Петровку, 38. Однако он отказался от службы в органах и устроился в центр студенческой молодежи юристом. А затем судьба сделала крутой поворот - в сторону бизнеса.

Сергей Бобриков

42 года. Родился в семье железнодорожников в Волгоградской области. Окончил летно-техническое училище в Риге и юридический факультет МГУ им. Ломоносова. В 1990 году с тремя своими приятелями основал фирму "Студент-сервис", которая в 1991 году была переименована в "Комус".

КОМПАНИЯ, ЧЕЙ ОПЫТ ПРОАНАЛИЗИРОВАН В ЭТОЙ СТАТЬЕ

Компания «Комус»

Основана в 1991 году. Численность персонала свыше 4000 человек. Занимает первое место по охвату корпоративных клиентов на рынке товаров для офиса. Владеет 51 фирменным магазином в Москве и регионах, тремя фабриками по изготовлению упаковки, канцелярских принадлежностей и бумажных изделий. По итогам 2003 года занимает более 30% российского рынка офисной бумаги, 15% - канцтоваров, 16% - полиграфических сортов бумаги и картона, 25% - пластиковой упаковки.