Как работает профессиональный борец с кризисом

"Если работа проваливается, то всякая попытка ее спасти ухудшит дело",- утверждает один из законов Мерфи. Однако либо бизнесмены не верят в это, либо они отчаянные люди. И когда их любимое дело уходит под воду, они стараются не дать ему утонуть. Решением для многих становятся антикризисное управление и приглашение специально обученного человека - кризис-менеджера.

В узком смысле слова под антикризисным управлением понимают действия топ-менеджмента предприятия накануне банкротства. Действия антикризисного управляющего, в том числе и внешнего, регулируются соответствующим законом, но, к сожалению, не только им. "Мне много раз предлагали быть внешним управляющим, но я отказывался,- говорит генеральный директор ЗАО "Энсертико" Виктор Харько.- У нас банкротство до последнего времени имело определенный формат: было как бы по заказу. В этой ситуации очень тяжело было применить свои знания и опыт, там решение других задач". Действительно, известно, что основной целью банкротства было занижение стоимости актива перед его покупкой.

Однако антикризисным управлением, считает Андрей Мильвидский, коммерческий директор московской девелоперской компании, можно назвать "процесс управления любыми трансформациями внутри компании, а не только кризисными ситуациями как таковыми. Даже весьма малозначительные изменения, нарушающие привычную работу предприятия, могут стать причиной кризиса".

Служба спасения

Если цель обычного управленца - достижение и удержание на нужном уровне рабочих показателей (оборот, прибыль и т. п.), то цель кризис-менеджера - восстановление работоспособности компании.

Сергей Ражев, генеральный директор хэдхантинговой компании Penny Lane Consulting, считает, что кризис-менеджер должен в первую очередь обладать "способностью проводить изменения в жестких временных рамках, совмещать стратегическое и тактическое мышление, уметь управлять этими изменениями. Важны также опыт и репутация на рынке". Андрей Мильвидский указывает и на другое: "Важными для кризис-менеджера являются лидерские качества, позволяющие донести свое видение осуществляемых реформ до каждой группы, заинтересованной в изменениях. Плюс комплексное понимание имеющих место в компании процессов".

Инструкция по спасению утопающего

Каких действий следует ожидать от приглашенного на некоторое время и неплохую зарплату профессионала по борьбе с кризисом?
Андрей Мильвидский считает главными задачами кризис-менеджера выработку и проведение эффективной стратегии изменений и коммуникацию с различными группами людей, вовлеченных в процесс реформирования. "Говоря об общих проблемах, вы не убедите людей в необходимости изменений. Говорить нужно о том, зачем им это нужно, как проводимые изменения отразятся на их карьере, доходах и прочее",- подчеркивает Андрей Мильвидский.

Особенно сложными могут оказаться отношения кризис-менеджера и его команды с персоналом компании. Сергей Ражев: "В любом случае управленец встретит сопротивление со стороны сотрудников. Причем больше всего переменам противостоят работники, не уверенные в своих силах, не желающие развиваться дальше. Причинами протеста становятся также неопределенность перспектив и страх за свое будущее. Чтобы свести сопротивление к минимуму, кризис-менеджер должен добиться того, чтобы персонал понимал план изменений, цели компании и собственные перспективы, чтобы люди чувствовали себя в центре событий".

Необходимость в сокращении количества сотрудников или зарплат возникает в кризисных ситуациях настолько часто, что сами по себе эти действия воспринимаются как симптом усугубляющегося неблагополучия. В большинстве случаев увольнения - стресс не только для жертвы, коллектива, но и для самого менеджера. Виктор Харько считает, что "социальные проблемы - это самое страшное. "Ой, ребята, вот вчера мы хорошо работали, поэтому у меня было 40 человек, а сегодня у нас плохо, и поэтому я увольняю половину". Вот это ужас. Это как раз говорит о полной неграмотности и безответственности руководителя". В то же время Сергей Ражев видит в этих мерах позитивные изменения для компании: "Переживая вместе сложные времена, сотрудники становятся командой, а нелояльные и непрофессиональные люди уходят". Однако нельзя не учитывать и то, что эти меры создадут стрессовую ситуацию в коллективе. И это еще один повод пригласить менеджера со стороны, считает Андрей Мильвидский. Тогда есть шанс, что негативные переживания коллектива и неизбежное сопротивление начальству уйдут из компании вместе с кризис-менеджером.

Помимо решения коммуникативных проблем от кризис-менеджера требуется и совершать какие-то действия, направленные собственно на преодоление кризиса. Возможно, в самом общем виде действия кризис-менеджера укладываются в схему, предложенную Виктором Харько: "Известно, что, по правилу Парето, 20% видов продукции приносит 80% дохода, а все остальное - это дополнение. И нужно сразу знать, что бизнес-единица, бизнес-продукт у меня - вот он. А все остальное по возможности нужно скидывать или сворачивать. На этот момент нужно остановить расширение производства, закупку основных средств. Но при этом кровь из носу выполнять сроки поставки товара. Можно изменить финансовую политику. Например, если давят конкуренты, то можно либерально проводить расчеты с покупателями: отдавать продукцию не по факту оплаты, а с отсрочкой платежа. В этом случае возникает новая задача, требующая филигранной техники: это управление дебиторской задолженностью. Нужно повести бизнес таким образом, чтобы снабженцы не брали лишнего. То есть везде минимизация. Нужно договариваться со своими кредиторами. Если ты скажешь: "Ребята, я не могу",- и приведешь аргументы, они поймут. При этом, конечно, нужна воля".

Как утопить спасателя

Воля нужна не только кризис-менеджеру, но и тем, кто принимает решение о его найме. К сожалению, топ-менеджмент и владельцы не всегда понимают, что кризис-менеджер не волшебник, а действует в рамках своих формальных полномочий и ресурсов, ему предоставленных. То, что отношения постоянных акционеров и топ-менеджеров могут стать проблемой неразрешимой и послужить причиной для кризиса, хорошо известно. Виктор Харько говорит об этом так: "Если менеджер находит общий язык с учредителями, то и дивидендная политика выстраивается правильно, и действия менеджера, которые вызывают временные трудности, но сулят в будущем замечательные результаты, находят понимание. Чаще всего, если сразу не нашли общий язык, то начинают друг другу противодействовать. Учредители - в виде ограничений, которые они прописывают каждый раз в уставе, а хорошего менеджера это раздражает. И через какое-то время у него наступает апатия со всеми вытекающими последствиями".

"Без крайней необходимости вмешиваться в деятельность кризисного менеджера малоэффективно",- считает Андрей Мильвидский. Того же мнения придерживается и Сергей Ражев: "Распространенная ошибка, которую совершают акционеры при привлечении управленца,- это недостаточное предоставление полномочий, в частности, в вопросе возможности подбора команды".

Другим важным аспектом взаимодействия становятся выделяемые владельцами ресурсы: время, финансы, люди. Их может оказаться достаточно для решения задачи, но может и не хватить. Так как кризисный управляющий, как правило, решает задачи в краткосрочной перспективе, очень важно снабдить его достаточными ресурсами для того, чтобы проведенные реформы оказались эффективными для предприятия также и в будущем, считает Андрей Мильвидский. "Например,- говорит он,- требуется провести модернизацию производства для увеличения объемов выпуска продукции, а ресурсов выделено недостаточно. Поставка более дешевого оборудования позволит решить текущую задачу, поставленную перед менеджером. Однако качество оборудования может существенно отразиться на работе предприятия через год-два после проведенных реформ".

Защитой от подобных ситуаций должны стать ясность и взаимопонимание в отношениях между кризис-менеджером и его руководством или акционерами в отношении приоритетов. При наличии четкого плана действий и соответствующих ресурсов кризис-менеджер в состоянии гарантировать необходимый результат.

Обязательно ли антикризисным управлением должен заниматься специально приглашенный человек? "В ряде случаев,- замечает Сергей Ражев,- сам факт наступления кризисной ситуации говорит о несостоятельности топ-менеджера как управленца, кризис можно рассматривать как результат неправильной политики компании по отношению к изменениям внешней среды". Однако и при полной компетентности родной управленческой компании приглашение кризис-менеджера может быть полезным. "У него нет тенденции не замечать старые проблемы компании",-говорит Андрей Мильвидский.