Семь граблей, на которые наступают все владельцы растущего бизнеса

Дмитрий Шустерняк, компания "Финэкспертиза"

В стародавние времена существовало такое расхожее выражение - "владелец многомиллионного состояния". Но вот что интересно: лишь очень немногие из собственников частных предприятий, с которыми в роли финансового советника работает наша компания, могут хотя бы приблизительно оценить, владельцами какого же состояния они являются. Да, ежегодный оборот их предприятий составляет многие миллионы долларов, да - иногда они располагают более или менее достоверной информацией о суммах полученной прибыли… Однако простой, казалось бы, вопрос "а насколько вы стали богаче за, скажем, последние три года?" ставит большинство этих людей в тупик.

Наш практический опыт работы с владельцами предприятий и групп компаний привёл нас к пониманию того, что средний бизнес в своём развитии сталкивается с одними и теми же проблемами, оказывающими наибольшее влияние на перспективы его дальнейшего роста. Оказалось, что на дороге, по которой идет собственник, совершая качественный переход от предпринимателя (интересы которого лежат в сфере производства или торговли) к капиталисту (интересы которого состоят в эффективном использовании имеющегося капитала), разложены несколько граблей: на них с завидным постоянством наступают практически все. Попробуем предупредить появление новых шишек, перечислив типичные проблемы, с которыми собственник частного бизнеса обязательно сталкивается в своём развитии.

Итак, грабли первые. "Удачно всё то, что хоть как-то работает". Так много сил было положено на то, чтобы запустить проект. Закупалось и монтировалось оборудование, собиралась команда, налаживалось производство, проводились долгие переговоры с поставщиками и потребителями. И вот - долгожданный успех, желанная прибыль. Пусть эта прибыль чуть меньше, чем ожидалось - не беда. Мы запустим еще одну производственную линию, наймём ещё людей, выйдем на новые рынки. Вот уже не одна, а пять производственных линий работают в три смены, а покупатели стоят в очереди за продукцией. А прибыль падает. Постепенно все силы компании начинают уходить на то, чтобы поддержать текущую доходность, и речи не идёт уже о росте и развитии - только бы удержаться. Но не спасают ни шестая, ни седьмая линии, а восьмая окончательно добивает предприятие, приводя к коллапсу. Знакомо? Слышали про такие истории? Дело здесь вот в чём: каждый бизнес имеет свои границы, в которых он может существовать. Посадите в сапожную мастерскую троих сапожников вместо одного - оборот вырастет втрое. Посадите туда же три тысячи сапожников - и разоритесь через неделю, так как рынок не нуждается в таких мощностях. А ежели попробуете рассадить их по разным городам - не сможете должным образом их контролировать. Рано или поздно каждый собственник частного бизнеса вплотную подходит к барьеру, преодолеть который можно, только совершив не количественный, а качественный переход. Прогнозировать этот переход необходимо заранее. А для этого, в свою очередь, нужно задать себе всего лишь пять простых вопросов:

• Первый: какова ближайшая цель моей деятельности (скажем, на год-два)?
• Второй: какие новые возможности даст мне достижение этой цели?
• Третий: какова будет, с учётом этих новых возможностей, моя новая, долгосрочная цель (лет на 5-10)?
• Четвёртый: настолько ли мне нравится эта долгосрочная цель, чтобы посвятить её достижению столь большую часть своей жизни?
• И пятый: понимая теперь свою долгосрочную цель, всё ли возможное я делаю сегодня для её достижения? Если ответы на все эти вопросы не вызывают у вас ни трудностей, ни сомнений - значит, эти грабли вы миновали успешно. Поздравляю.

Беда, однако, в том, что тут нас подстерегают грабли номер два. "Так занят, что некогда подумать". Действительно: 12-ти часовой рабочий день и тысячи вопросов, требующих немедленного решения, не оставляют времени на размышления о стратегии. Дело здесь не только в неправильно построенной структуре управления компанией и в хаотичности информационных потоков. Приходилось, конечно, сталкиваться с ситуациями, когда генеральный директор, он же владелец компании, непосредственно руководит дюжиной начальников отделов, и это при том, что в любом учебнике вы найдёте упоминание о так называемой "норме управляемости" - не более семи непосредственных подчинённых на одного менеджера. И всё-таки это не единственная причина катастрофической нехватки времени. Виноват кризис роста. В небольшом бизнесе владелец, почти всегда выступая в роли топ-менеджера, держит под своим контролем практически всё. Но бизнес растёт. Растёт и объём информации, который необходимо принимать к сведению. А тут ещё и появляются новые бизнесы, перспективные проекты, удалённые филиалы. "Семейный бизнес" становится серьёзной компанией. Единственный способ удержаться при этом на плаву - постепенно вводить элементы корпоративного управления, нанимая квалифицированных менеджеров и правильно их мотивируя. Причём, заметьте: топ-менеджеры должны быть заинтересованы не только в сиюминутных выигрышах и росте прибыли, но и в долгосрочной перспективе роста компании. О том, как это сделать - чуть ниже. Есть и ещё одна проблема. Управляя небольшим бизнесом, вы, в первую очередь, управляете процессом производства (продаж), используя соответствующие инструменты и ключевые показатели. Но когда бизнесов и проектов становится много, в головном офисе уместна уже финансовая структура управления, когда главной заботой становится не производство, а структура капитала и инвестиционный портфель. И если несколько лет назад вы искали опытных производственников и специалистам по продажам - теперь ищите ещё и финансистов.

Итак, теперь вы - владелец не одной, а нескольких компаний или даже холдинга. И всё это - ваше. Тут вас подстерегают грабли номер три. "Всё вокруг колхозное, всё вокруг моё". Как заманчиво относиться ко всем этим компаниям и их счетам, как к собственному карману. Так оно, как правило, и происходит. А затем начинается кошмар. Запутанные финансовые отношения между родственными предприятиями, где все должны всем, где прибыль одной компании идёт на погашение убытков другой, приводят к абсолютной невозможности определения экономической эффективности отдельно взятого подразделения или бизнеса. Нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда после распутывания этого клубка оказывалось, что более половины предприятий холдинга, при внимательном рассмотрении, оказывались убыточными. Были и вовсе курьёзные случаи, когда директора компаний одного из крупных московских холдингов целый месяц отчаянно спорили о том, на чей бюджет отнести расходы на корм сторожевой собаки (800 российских рублей в год), теряя при этом на убыточных проектах сотни тысяч долларов. Помочь здесь должно внедрение адекватной системы управленческого учёта (помните - мы уже советовали искать финансистов) и упорядочение информации, обращающейся в компании. Такая система базируется на правильно построенной сети обмена информацией, основные требования к которой просты: понятность, уместность, достоверность и сопоставимость. Тогда и только тогда денежные потоки, генерируемые различными бизнесами и проектами, станут точным индикатором их успешности.

Кстати о деньгах - грабли четвёртые. "Все деньги одинаково зелёные". Поговорим о наиболее распространённых заблуждениях, первое из которых - "деньги бывают свои и чужие". Чужие нужно отдавать, свои - нет. Нанятый вами финансист (тот самый) подскажет вам, что все деньги, свои или чужие, обладают своей стоимостью. Для чужих денег, если мы говорим о займе, это проценты по кредиту. Для своих денег это та прибыль, которую вы получили бы, вложив деньги в проект с низким риском (например, в банк на депозит). Это примитивное объяснение. Если посложнее, то это называется WАCC (weighted average cost of capital) и определяется по специальным формулам и коэффициентам. Идея в том, что если проект, осуществляемый на свои деньги, приносит вам прибыль, меньшую, чем величина WACC, то проект является для вас убыточным. Попробуйте рассчитать свой бизнес, исходя из того, что вы сами у себя взяли деньги в кредит под, скажем, 23% годовых (а это примерная средняя ставка WACC для бизнеса). Останется ли он прибыльным? Заблуждение второе: кредит - это плохо. Случай из моей практики: владелец крупного туристического холдинга с гордостью заявил мне, что не использует ни копейки заёмных средств. Я задал три вопроса. "Сколько вы могли бы дополнительно вложить в свой бизнес в ближайшее время с сохранением текущей доходности?" - "Около миллиона долларов". "Какова ваша средняя годовая прибыль?" - "30-35%". "Под какой процент вы смогли бы привлечь заёмные средства?" - "До 15%". Отвечая на третий вопрос, мой собеседник уже понял, что из-за своих ошибочных представлений и стереотипов он теряет не менее 150 тысяч долларов в год. Говорить о деньгах можно практически до бесконечности, но важно, что не все деньги одинаковые. Только понимание природы денег даст вам возможность совершить качественный скачок в бизнесе.

Переходим к пятым граблям. "Чемодан без ручки - нести тяжело, а бросить жалко". Это, вполне возможно, об одном из ваших бизнесов или предприятий. Как, в конце концов, определить, стоит ли предприятие вкладываемых в него сил и средств? Прибыль - прибылью, но для уважающего себя капиталиста не столько прибыль, сколько рост стоимости самой компании является главным критерием её ценности. Проведение профессиональной оценки компании - дело достаточно дорогостоящее, однако, иметь хотя бы самое приблизительное представление о её стоимости необходимо, и помогут вам в этом те самые, найденные вами ранее, многострадальные финансисты. Один из наиболее распространённых методов оценки в условиях отсутствия вторичного рынка акций - метод дисконтированных денежных потоков, генерируемых компанией. Проанализируйте свой бизнес: не исключена ситуация, когда даже при растущей прибыли стоимость компании для вас уменьшается (например, из-за увеличения стоимости ваших денег - из-за появляющихся более прибыльных проектов с низкими рисками). Что делать с предприятием, если его стоимость начинает снижаться? Вариантов несколько: ликвидация (с распродажей имущества), продажа, слияния и поглощения, инвестиции. Особо отмечу слияния и поглощения. Парадоксальная ситуация: в крупном бизнесе (миллиардные обороты) сделки по слияниям и поглощениям в 75% случаев заканчиваются неудачей, и объединённая компания в итоге ст?ит меньше арифметической суммы стоимостей исходных компаний. В среднем бизнесе (оборот до 100 млн. долларов в год) всё строго наоборот, и 75% сделок оказываются успешными. Это происходит потому, что две относительно небольших компании, объединившись, поднимаются над средним уровнем конкурентов, и открывающиеся перед ними перспективы с лихвой компенсируют организационные проблемы и стоимость слияния. Иногда ожидаемый эффект столь велик, что становится выгодным поглощение чужой компании с привлечением заёмных средств (leveraged buyout). Только вот где их, эти заёмные средства, взять?

Здесь нас поджидают грабли номер шесть. "Хороших проектов много, только денег нет". Здесь парадокс: точно так же, как предприятия страдают от недостатка инвестиций, так и банки мучаются из-за отсутствия подходящих проектов. Ключевое понятие здесь - "инвестиционная привлекательность". Опыт нашей компании показывает, что при правильной организации инвестиционного процесса проекты в сегодняшних условиях обладают высокой степенью привлекательности для иностранных и местных инвесторов (успешно осуществлённые нами крупные проекты служат тому подтверждением). В построении оптимальной структуры капитала вашего проекта вам поможет использование всего многообразия существующих финансовых инструментов, знание их особенностей и принципов применения. Стоит, пожалуй, остановиться только на нескольких элементарно простых вещах. Разрабатывая очередной инвестиционный меморандум (именно он, а не бизнес-план, является основным инструментом привлечения заёмных и акционерных средств), подумайте, какой инвестор в первую очередь должен заинтересоваться вашим проектом - стратегический (отраслевой) или финансовый - у них разные интересы в вашем бизнесе. Встаньте на позицию вашего предполагаемого инвестора и посмотрите его глазами на свой проект: является ли он достаточно привлекательным? Не забывайте о маркетинговом анализе бизнеса до и после предполагаемого осуществления проекта. Ещё одно общее правило: каждый соответствующий риск в проекте должен быть принят стороной, которая способна лучше всех контролировать данный риск. И пусть вас не раздражают столь примитивные рекомендации - если бы соблюдались хотя бы они, число успешно осуществлённых проектов было бы значительно выше.

Последние грабли - из анекдота. Золотая рыбка предлагает человеку исполнить одно желание. Тот, подумав, говорит: "Хочу, чтобы у меня всё было". "Хорошо, - отвечает золотая рыбка, - у тебя всё БЫЛО". Никто не вечен и не застрахован от несчастья. Рано или поздно вы вынуждены будете отойти от дел, не в силах более справляться с непомерной нагрузкой. Задайте себе вопрос: что останется от вашего состояния через несколько лет? Что унаследуют ваши дети? Ваш капитал и доходы от его использования должны не только не уменьшиться после этого, но и, по возможности, продолжать неуклонно расти. Совет не хранить все яйца в одной корзине, диверсифицируя свой инвестиционный портфель - не панацея. Стоит подумать и о том, как сделать стабильно доходными ваши миноритарные (не контрольные) пакеты акций в компаниях, совладельцем которых вы являетесь. Заблаговременно позаботьтесь о внесении соответствующих изменений в устав, регламентирующих процедуры принятия решений и назначения совета директоров, предусмотрите механизмы защиты от недружественных действий ваших партнёров. Особое значение имеет правильная мотивация топ-менеджеров ваших предприятий. Как правило, руководителям предлагается процент от полученной компанией прибыли. Недостаток этого метода состоит в том, что ваши сотрудники недостаточно заинтересованы в деятельности, напрямую не связанной с увеличением текущих доходов предприятия. Долгосрочные программы, рассчитанные на рост стоимости компании и получение дивидендов в отдалённом будущем, им не интересны. Решение этой проблемы давно найдено на западе, где топ-менеджеры имеют пакет акций, который они могут продать в момент увольнения из компании, выиграв на увеличении его стоимости. Таким образом, интересы руководителей максимально совпадают с интересами собственника предприятия: это даёт определённую гарантию того, что они будут следовать избранному вами курсу даже после вашего отхода от руководства. Мы разработали правовую схему осуществления такого механизма в условиях российского законодательства и надеемся, что её по достоинству оценят наши дети.

Мы перечислили здесь только семь основных проблем, с которыми сталкивается большинство собственников частного бизнеса в процессе его развития и роста. Мы далеки от мысли о том, что, прочитав эту статью, собственник предприятия одним махом превратится в преуспевающего владельца заводов, газет, пароходов. Наша цель состояла в том, чтобы вы поставили перед собой перечисленные вопросы, задумавшись над вариантами ответов на них. Мы надеемся, что это хотя бы немного поможет вам совершить качественный скачок в вашем бизнесе, облегчит трудный путь из предпринимателей в капиталисты.