“У нас крупные ИТ-проекты всегда являются бизнес-проектами”

Специфика отрасли, несомненно, определяет то место, которое занимают информационные технологии в деятельности тех или иных компаний. Каковы же особенности применения ИТ в страховом бизнесе? И соответственно - какое влияние это оказывает на работу ИТ-подразделения? Данные вопросы стали предметом беседы научного редактора PC Week/RE Ольги Павловой с очередным гостем нашей традиционной рубрики "Кто он, современный ИТ-руководитель?" - директором департамента информационных технологий группы компаний "АльфаСтрахование"Андреем Педоренко.

PC Week: Как давно вы пришли в сферу ИТ?

Андрей Педоренко: Можно сказать, что я связан с компьютерными науками всю свою жизнь. Сначала я учился на факультете ВМК в МГУ, а затем там же преподавал довольно долгое время - вплоть до 2006 г., сочетая эту деятельность с работой в коммерческих структурах.

А вот занимать руководящие позиции в сфере ИТ я начал с середины 1990-х. В 1995-м я пришел на работу в инвестиционную компанию "Ренессанс Капитал" в качестве менеджера проектов, а когда в группе была создана страховая компания, меня пригласили туда на пост руководителя ИТ-службы. В то время это было совсем небольшое подразделение, да и сама компания состояла всего из шести человек. Вот с тех пор я занимаюсь ИТ-менеджментом именно в страховых организациях.

PC Week: Чем же вас привлекает страховой бизнес? У вас не возникало желания перейти в другую отрасль, например, в банковскую?

А. П.: Я получал такие предложения и серьезно размышлял над ними. Но в определенный момент решил, что не буду этого делать. Прежде всего потому, что в "АльфаСтраховании" постоянно реализуются разные крупные проекты, которые мне хочется завершить. Когда заканчивается один проект, становится понятно, что мы находимся в середине второго, и так далее.

Ещё надо отметить, что в страховании я по сути дважды входил в одну и ту же воду, т. е. находился у истоков основания двух страховых компаний. Первая - это "Ренессанс страхование", о которой я уже рассказывал, а вторая - "АльфаСтрахование", созданная в 2001 г. ( тогда она называлась "Альфа-Гарантии"). Начинать с нуля всегда интересно, хотя, с другой стороны, приходя в уже действующую организацию, вы получаете в наследство готовую ИТ-инфраструктуру. Это плюс, поскольку вам не нужно думать о каких-то базовых вещах, но есть и минус: эти базовые вещи с вашей точки зрения могут быть построены абсолютно неправильно, так что их надо переделывать. К тому же приходится вживаться в сложившийся коллектив, налаживать взаимоотношения с сотрудниками. Я не привык работать с людьми на уровне "я начальник - ты дурак", у меня другой стиль: мне удобно, когда работает команда.

PC Week: А по каким принципам вы формируете свою команду и какие задачи она решает?

А. П.: Я предпочитаю взаимодействовать с сотрудниками на личностном уровне, мы должны быть психологически комфортны друг для друга. Вместе с тем я уверен, что для руководителя это не всегда хороший базис для взаимоотношений, поскольку в некоторых случаях нужно соблюдать определенную дистанцию.

К сегодняшнему дню в "АльфаСтраховании" такая команда уже сформировалась и некоторым образом устоялась, хотя некоторые люди уходят, а другие приходят на их место. Надо сказать, что не считаю для себя трагедией, когда из нашей команды уходит хороший, высококвалифицированный сотрудник. Единственное, что я всегда говорю своим ребятам при расставании: "Никогда не иди вбок". Если уж уходишь, то иди вверх, имей перед собой какую-то цель и не ставь деньги в качестве главного критерия развития. Понятно, что бывают разные ситуации, но я всегда стараюсь поддерживать людей, если они сталкиваются с трудностями, а я не могу им помочь, условно говоря, в финансовом плане (мои возможности тоже ведь ограничены).

Что же касается решаемых задач, то в компании "Ренессанс страхование" был принцип, который я перенес и сюда: ответственность ИТ распространяется на всё, где есть микросхемы.

Таким образом, все вопросы, касающиеся автоматизации, обмена данными, а также информационной безопасности, находятся в нашей компетенции. В разных компаниях информационная безопасность обеспечивается по-разному: иногда для этой цели создается специальное подразделение, иногда информационная безопасность объединяется с экономической. У нас же за неё пока отвечаю я, хотя когда-нибудь в будущем, может быть, тут всё изменится.

PC Week: Как образуется ИТ-бюджет компании? Легко ли вам удается убедить руководство в необходимости выделения денег на ИТ?

А. П.: В 2007 г. мы вместе с Gartner реализовали проект по формированию нашей ИТ-стратегии. В его рамках было разработано несколько оценочных показателей KPI для ИТ-подразделения. И первым таким показателем был размер ИТ-бюджета - каким он должен быть по отношению к финансовым показателям компании. Страхование - сложное дело, и нам долгое время не удавалось переложить западный опыт на нашу российскую действительность. Но совместными усилиями нам удалось сформировать понимание, что ИТ-бюджет должен составлять от 2 до 10% в общем бюджете компании, и сейчас при планировании мы ориентируемся на эту цифру.

Что же касается взаимодействия с руководством, то здесь по большому счету всё зависит от людей. Я двенадцать лет работаю в "АльфаСтраховании" - наверное, именно потому, что мы с моим генеральным директором соответствуем друг другу по менталитету. Он очень близко принимает к сердцу вопросы автоматизации вообще и наши проблемы в частности. Он понимает, что ИТ - это если не средство обеспечения конкурентного преимущества, то необходимое условие развития компании. Так, в 2009 г., в разгар кризиса, когда большинство предприятий сокращали расходы на ИТ, у нас правлением компании было принято знаменательное решение: раз уж бонусы нам всё равно не получить, так давайте займемся базовыми вещами, в том числе доведем до нужного уровня развитие ИТ-составляющей.

Страхование - низкомаржинальный бизнес, поэтому наши акционеры разбрасываться деньгами не любят. Но с другой стороны, они понимают, что вложение денег в ИТ необходимо - причём вложение не абстрактное, а в абсолютно конкретные вещи. И когда ИТ-подразделению удается доказать необходимость реализации того или иного проекта, то деньги нам выделяют, и достаточно серьезные.

Вот последний пример: буквально в начале нынешнего года мы завершили первый в России проект по внедрению модуля SAP FSCM (Financial Systems Close Management), предназначенного для урегулирования убытков в автостраховании. Сегодня наши страховые компании в большинстве своем применяют либо самописные системы, либо простые российские разработки, немного адаптированные под их специфику. Причина проста: они должны быть очень гибкими, чтобы отвечать запросам клиентов как из корпоративного бизнеса, так и в ритейле. К этому следует добавить очень быстро меняющиеся российское законодательство и внешнюю среду, появление новых продуктов и вообще активный рост страхового рынка.

SAP - система, ориентированная на серьезные, крупные, сложные, но устоявшиеся бизнес-процессы. Так что, руководствуясь немецким опытом, мы перестроили порядка 30-40% всех бизнес-процессов урегулирования убытков. Тем более, что одна из задач этого проекта состояла именно в том, чтобы упростить их. Не всё проходило гладко, но, на мой взгляд, проект проходил нетрадиционно. Обычно в таких проектах пользователи, а именно менеджеры нижнего звена, восстают против нового решения, и в первую очередь из-за его непривычного интерфейса. И только вмешательство высшего руководство "спасает" проект. У нас ситуация изначально была другой - руководителем проекта был заместитель генерального директора по вопросам автострахования, что позволило сразу подавить негатив вовлеченных сотрудников. В итоге проект можно рассматривать как успешный. Мы уложились в сроки проекта и в выделенный бюджет.

Важно отметить, что проектная команда на 70% состояла из представителей бизнеса, которые и процессы прописывали, и перестраивали их, и ездили по подразделениям обучать конечных пользователей. Таким образом, ИТ-составляющая проекта равнялась всего 30%, а ИТ-подразделение по сути выступало как партнер, а не как лидер, хотя нам и приходилось решать очень сложные и революционные задачи.

PC Week: Исходя из ваших слов можно сделать вывод, что для успешной реализации проекта необходимо активное участие представителей бизнес-структур…

А. П.: Да, это так. Одна из особенностей нашей компании как раз и заключается в том, что у нас крупные ИТ-проекты всегда являются бизнес-проектами. Более того, я убежден, что если проект не поддержан бизнесом, он обречен на неудачу. И, как ни странно, у этого выражения есть полное логическое отрицание, и значит, если он генерируется бизнес-лидером, то "обречен" на удачу.

Поэтому своим главным достижением в "АльфаСтраховании" я считаю превращение ИТ-проектов в бизнес-проекты. Обычно при появлении новой информационной системы с ней начинают разбираться ИТ-специалисты, а потом приходят люди бизнеса и заявляют, что всё не так, как им нужно. Отсюда возникают и "долгострой", и какие-то дополнительные выгоды типа откатов. В нашей компании давно про это забыли. Мы понимаем, что у нас есть срок, в рамки которого мы должны уложиться, и есть деньги, за которые мы должны выполнить всю работу.

В связи с этим не могу не поделиться интересной историей реализации крупного проекта по внедрению платформы бизнес-аналитики QlikView, предоставляющей пользователям широкие возможности для самых разных операций с данными. Старт проекту был дан в 2008 г., когда в соответствии с нашей ИТ-стратегией мы начинали процесс централизации страхового учета. Наша цель состояла в том, чтобы вынести страховой учет из всех филиалов (у нас их около сотни и порядка пятисот точек продаж) и создать единый федеральный центр, куда должны были стекаться отсканированные копии полисов, проданных на местах. Для этого требовалась построить новую систему отчетности для филиалов.

В результате тендера по выбору необходимого ПО мы остановились на платформе QlikView, с помощью которой быстро создали достаточно детальную полномасштабную модель, вобравшую в себя практически всё, что связано со страховым учётом. Средства бизнес-аналитики очень привлекательны, и на правлении компании эта модель впечатлила всех. Однако стоило назвать цифру, во что может обойтись ее внедрение, и вопрос был закрыт.

Тем не менее стараниями операционного директора "АльфаСтрахования" и по совместительству руководителя проекта создания федерального центра учета, была закуплена первая партия лицензий QlikView. А деньги для этого выручили от продажи десяти унитазов, находившихся на балансе компании. То есть вначале нам удалось обойтись вообще без ИТ-средств, и только потом за счёт включения соответствующей статьи в ИТ-бюджеты последующих годов мы постепенно увеличили лицензионную составляющую QlikView.

PC Week: А почему "АльфаСтрахование" предпочитает тратить большие деньги на дорогие решения западных вендоров, а не довольствуется собственными или российскими разработками?

А. П.: У нас применяются свои разработки, но совсем немного. Так, из трех используемых страховых систем одна - самописная. Но со времён работы в "Ренессанс страховании" у меня сформировался принцип - по возможности обходиться без собственной разработки и переходить только на вендорские системы. Хотя, как я понимаю, пока это нереально. Так что наши самописные системы на какое-то время еще останутся, поскольку они-то и дают нашей компании возможность гибко развиваться.

К сожалению, на рынке - как российском, так и мировом - нет тех систем, которые полностью отвечали бы всем нашим потребностям. И я не открою большого секрета, что именно по этой причине мы сейчас рассматриваем продукты SAP в качестве стратегического платформы дальнейшего развития. Во-первых, этот разработчик уже "зашел" к нам. У меня даже есть такое образное выражение, что SAP - как газ, который занимает весь предоставленный ему объем, и в случае его попадания в компанию он "заражает" её намного и надолго. Во-вторых, я считаю, что сегодня SAP - это практически единственная системная платформа для страховых компаний, которая могла бы потенциально решить наши задачи, но с очень серьезными оговорками.

Что же касается российских продуктов, то, по моему мнению, их просто не существует для больших предприятий с большими объемами, к которым мы себя причисляем. Есть только отдельные решения, предоставляющие некий ограниченный функционал.

До настоящего времени "АльфаСтрахование" развивалось по так называемому принципу best-of-breed, т. е. мы выбирали лучший функционал из имеющегося на рынке и внедряли его. Поэтому основной задачей, стоящей перед нами, являлась интеграция. Развертывание же единой платформы коренным образом меняет данный принцип. Теперь на первое место выходят вопросы организации процессов, поскольку интеграция уже органично реализована внутри этой платформы и "заточена" под все транзакции.

PC Week: А в чём сегодня заключается ваша ИТ-стратегия?

А. П.: К сожалению, мы не обновляли ИТ-стратегию с тех пор, как вместе с компанией Gartner занимались её разработкой. Там была прописана пятилетняя программа развития, несколько растянувшаяся во времени по причине кризиса.

И как раз сейчас мы подходим к очередному витку развития, который требует обновления ИТ-стратегии. Тем более, что у нас наконец устоялась бизнес-стратегия, определяющая, какую модель компании мы строим. Проблема состояла в том, что "АльфаСтрахование" в течение долгого времени не могла найти своё место на рынке ритейла, где существует несколько моделей развития страхового бизнеса. Во-первых, это агентская модель, когда компания строит сеть агентов и впоследствии поддерживает и развивает её. Классические примеры агентских компаний - "Росгосстрах" и "РЕСО-Гарантия". Вторая модель - компании прямых продаж (скажем, Intouch), которые работают только на прямых продажах, и агентов у них нет. И наконец, третий путь - так называемые партнерские компании, работающие через партнеров. Так вот, наша нынешняя бизнес-стратегия нацелена на достижение лидерских позиций в партнерском бизнесе, а значит, для своих партнеров мы должны быть самой технологичной и самой удобной компанией.

Соответственно, главная задача ИТ-подразделения сегодня состоит в том, чтобы обеспечивать генеральную линию развития бизнеса. А это означает фокус на налаживание интеграционных интерфейсов со всевозможными партнерами, кем бы они ни были - интернет-сайтами, брокерами, дилерами, у которых либо вообще нет никаких систем, либо есть собственные системы продажи страховых полисов, и т. д.

PC Week: Как сильно технологический прогресс влияет на развитие ИТ в компании?

А. П.: Надо сказать, что мы весьма консервативны. Конечно, мы постоянно следим за появлением технологических новинок, но не спешим с их внедрением. Но если видим оптимальное решение, попадающее в фокус наших задач, то тогда вопросов нет. Так было и с платформой QlikView, а сейчас "АльфаСтрахование" - один из самых крупных клиентов компании QlikTech в России.

Возьмем также, к примеру, виртуализацию. Мы давно используем эти технологии, поскольку сегодня это просто необходимо. Но вот развивать направление виртуальных десктопов мы пока не готовы. Все плюсы и минусы здесь понятны, но наша внутренняя экономическая оценка показывает, что данное направление для нас сегодня неэффективно.

Кроме того, сейчас очень популярны облачные вычисления, т. е. использование внешних, по сути аутсорсинговых вычислительных ресурсов для решения внутренних задач. Мы очень внимательно следим за этой технологией, изучили множество примеров её реализации, но пока пришли к выводу, что для нас она преждевременна. Очевидно, что переход на внешнюю вычислительную среду требует очень серьезного наращивания канального оборудования. А это означает, с одной стороны, вложения, а с другой - потери, потому что непонятно, что делать с уже имеющейся техникой. Так что единственно возможный путь - осуществлять переход очень спокойными темпами, постепенно вынося в облака сервисы с уже устаревающего оборудования.

Признаюсь, я не люблю тратить ИТ-бюджет просто так, но мечтаю создать некое инновационное подразделение, потому что зачастую нам не хватает возможностей, чтобы играть на опережение. А для этого нужны очень серьезные ресурсы, и люди прежде всего.