Технология немедленного пинка

Реагировать на плохо сделанную работу подчиненного надо сразу, иначе это может войти у него в привычку, предупреждают эксперты. Однако многие люди в штыки воспринимают критику, особенно если у руководителя не получается высказывать ее без оценок и эмоций. Как быть?

Сергей Лихарев, гендиректор компании «Базэл аэро», признается, что он довольно прямой и резкий руководитель, поэтому обычно старается не замалчивать свое недовольство плохо сделанной работой. «Мой принцип - поговорить с человеком в тот же день, когда обнаружится какая-либо оплошность, - рассказывает он. - Лишь в некоторых серьезных случаях предпочитаю, что называется, переспать с проблемой, чтобы погасить эмоции».

Принцип жареной картошки

«Базэл аэро» управляет аэропортами в Краснодаре, Сочи, Анапе, Геленджике и Ейске. Лихарев говорит, что любит контролировать не только стратегические, но и операционные вопросы, мелочи, которые вроде бы не требуют его вмешательства: «Идешь по аэропорту и видишь непорядок - например, что урна переполнена мусором или стоит в неположенном месте». Реагирует он мгновенно - звонит руководителю подразделения, отвечающего за соблюдение стандартов чистоты. Иногда достаточно прислать ему фото переполненной урны по mms.

Руководители не любят критиковать, а подчиненные - слушать критику. Особенно если вышестоящие не владеют технологией безоценочной обратной связи, подмечает Мария Морозова, управляющий партнер тренинговой компании BuroAkzent. «Они воспринимают любой разговор об ошибках как вхождение в конфликт, поэтому предпочитают замалчивать свое недовольство, накапливать его. Однако обратную связь по поводу неадекватной работы или поведения лучше выдавать в тот же день, убеждена она. «Здесь надо следовать принципу жареной картошки: пожарил - и сразу съел, на следующий день она будет невкусная», - добавляет Морозова. Позже руководитель перегорит и забудет, а подчиненный может и вовсе не понять, чем вызван такой разговор.

Если человек сделал что-то неправильно, надо поговорить с ним сразу, также убежден Дмитрий Шашкин, который два года был генеральным директором холдинга «Bork-технопарк», а в 2010 г. стал совладельцем и руководителем интернет-гипермаркета Mallstreet. «Наказание и поощрение должны следовать сразу за событием. Это немного похоже на дрессировку собак. Попробуйте по пятницам выговаривать псу: «А помнишь, ты во вторник на улице за сучкой побежал?»

Ничто так не показывает ценность хороших сотрудников, как необходимость работать с плохими: некомпетентность и наплевательское отношение к работе могут испортить атмосферу в коллективе и негативно сказаться на репутации всей команды, пишет WSJ, ссылаясь на экспертов по организационному поведению. Не реагируя на неправильное поведение или некорректный формат общения подчиненного, вы лишь укрепляете его дурные привычки, утверждает Бет Сирс, президент консалтинговой компании Workplace Communications.

Достать револьвер

Больше всего удручает необходимость делать одни и те же замечания несколько раз или если приходится критиковать за серьезные нарушения, например, связанные с безопасностью пассажиров, замечает Лихарев. Впрочем, на случай повторяющихся ошибок он выработал особый подход. В первый раз Лихарев обычно объясняет свою точку зрения сотруднику лично или по телефону, во второй раз пишет электронное письмо с изложением своих требований. В третий - уже требует письменных объяснений и вызывает человека на серьезный разговор для вынесения дисциплинарного взыскания. Когда одно и то же приходится повторять трижды, уже хочется достать револьвер, шутит он. «Недавно поручил руководителям подразделений написать стратегические планы на два года. Несмотря на то что я много раз объяснял эту тему на собраниях, а потом еще и лично, некоторые не справились с заданием, - приводит пример Лихарев. - Оказалось, что они просто не вполне умеют четко и ясно формулировать свои мысли. Пришлось с некоторыми даже составить протокол беседы, чтобы потом не оправдывались, что слышат пожелания впервые». В конце концов все выполнили задание, как требовалось.

Лихарев рассказал, что ему бывает трудно говорить с коллегами бесстрастно, поскольку он человек эмоциональный. Зная эту свою особенность, Лихарев старается сдерживаться - например, не сразу отвечать на особо возмутившее его письмо.

В таких случаях лучше руководствоваться принципом кислородной маски: перед разговором надо сделать глубокий вдох, досчитать до 10 и постараться говорить спокойно и бесстрастно, рекомендует Морозова.

Мало знают, крепко спят

Причиной некорректного поведения сотрудника может служить простое незнание. Еще в 1999 г. исследователи Корнеллского университета Джастин Крюгер и Дэвид Даннинг доказали, что сотрудники, работающие хуже среднего, зачастую переоценивают собственные способности и понятия не имеют о своих недостатках. Они зачастую просто не понимают, почему руководство недовольно их работой, а любую критику считают личной обидой и воспринимают в штыки.

«Когда люди воспринимают критику в штыки или обижаются, проблема обычно в руководителе, - убежден Шашкин. - Если задача стояла четко и она не сделана, то какая обида? Часто бывает, что руководитель, ставя задачу, имел в виду одно, проговорил другое, а подчиненный сделал третье. Тут возникает недопонимание и, возможно, невосприятие критики, но опять же это проблема руководителя».

Дэйв Логан, преподаватель лидерства и менеджмента в школе бизнеса Маршалл (Университета Южной Калифорнии) рекомендует перераспределить нагрузку так, чтобы подчеркнуть сильные стороны каждого сотрудника: «Найдите их сильные стороны и позвольте им проявить их». Он не исключает, что нагрузка на руководителя в результате может увеличиться, но зато репутационные риски снизятся, а дополнительные усилия вполне могут быть вознаграждены.