ответственно действуют в рамках представленных им полномочий; консультируются с непосредственным начальником в случае нестандартной ситуации, решение которой выходит за рамки их компетенций; постоянно разрабатывают конструктивные предложения по улучшению работы; доводят все начатые дела до нужных Компании результатов; преданы компании; не имеют избыточных и нездоровых амбиций. Список достоинств можно продолжить!

На занятиях с руководителями компаний в ответ на те или иные проявления недовольства своими подчинённым приходится повторять: «Ваши сотрудники отнюдь не ленивые. Они ведут себя так, как Вы им позволяете». Точнее - как позволят Ваша система управления персоналом: комбинация из корпоративных регламентов, системы корпоративной мотивации и Вашего владения методиками оперативного управления (планирование, делегирование, координация, контроль). Правильно комплектовать и использовать корпоративную команду в первую очередь мешает несколько достаточно вредных управленческих мифов. Эти мифы в том или ином сочетании присутствуют в головах большинства руководителей. Основываясь на этих мифах, руководители организуют подбор персонала. Естественно, мифы на то и мифы, что обречены на провал в реальной жизни. И так же естественно, что в провалах обвиняется персонал. После увольнения сотрудников, не оправдавших надежды, всё начинается сначала.

Миф 1: Текучка кадров - это очень плохо. Управление текучестью персонала для многих компаний означает управление самим персоналом. «Главное, чтобы люди не уходили»,- говорят в таких фирмах. Однако низкий уровень текучести может привести к застою крови в организации. Как вычислить норму?

Однажды при обсуждении заказа на системное развитие персонала руководство производственной компании с гордостью заявило: «У нас нет текучести кадров». Конечно, руководители слегка преувеличили, люди иногда уходили - например, на пенсию. Но в другие фирмы никто почему-то переходить не хотел. При выполнении аудита системы мотивации выяснилось, что сотрудникам просто переплачивают. За те же деньги владельцы могли нанять такое же количество гораздо более квалифицированных специалистов . Низкий уровень текучести может означать и то, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы. Часто при этом всё равно наблюдается рост показателей, что обеспечивается конкурентными преимуществами самого корпоративного «продукта», продажи которого происходят не столько «благодаря» персоналу, сколько «несмотря» на персонал. Но такое сочетание фактов свидетельствует о том, что компания растёт медленнее, чем могла бы в данных условиях рынка. И материальные ресурсы используются неэффективно. Профессиональный руководитель должен быть "огородником" и периодически выпалывать «слабые растения» или явные сорняки у себя в компании.

Строго говоря, у различных подразделений в одной и той же фирме может быть своя норма текучести. Это связано с так называемым «периодом эффективности» сотрудников - промежутком времени, за который человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Например, для торгового представителя период эффективности составляет полтора-два года. А для категорий сотрудников, в которых карьерный рост не предусмотрен (например, уборщицы), норма текучки обычно вовсе не считается, поскольку смена таких работников незначительно сказывается на бизнесе.

Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и проч.), каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. Но прежде стоит разделить уход сотрудников на «пассивный» - когда люди покидают компанию по собственному желанию, и «активный»- связанный с желаниями и планами по развитию команды самих работодателей. В идеале текучесть должна быть только активной. Однако многие компании под «текучкой» подразумевают лишь уход сотрудников по собственному желанию.

Можно использовать для подсчета текучести так называемую кривую « нормального распределения». В эффективно работающих компаниях после плановой диагностической оценки (Assessment) персонала картина обобщённой квалификации сотрудников выглядит следующим образом:

10% - «звезды»;

20% - «выше среднего»;

40% - «середняки»;

20% - «ниже среднего»,

10% - «аутсайдеры»

Именно первая и последняя категории сотрудников активно влияют на уровень текучести. 10% аутсайдеров должны увольняться по желанию руководителя. 10% «звезд» могут уходить сами, если не будут видеть перспектив дальнейшего роста и развития в Вашей компании. При этом вовсе не обязательно любой ценой ублажать «звёзд», иногда такие шаги могут привести к дестабилизации команды. Но своевременная диагностика позволяет заблаговременно приготовиться к возможному увольнению лидеров и планомерно готовить им замену.

То, что высокая текучесть - зло, знают все: компании приходится постоянно тратить средства на поиск и набор персонала, его обучение и адаптацию. Низкий уровень текучести тоже не идеальный вариант - это приводит к «застою крови». Новые люди приносят новые идеи, подходы, отчего эффективность бизнеса растет. Но прежде чем начинать «прополку огорода», руководителям стоит подсчитать ожидаемые потери и приобретения от смены кадров.

Миф №2: Чудо - кадры.

Любой процесс в компании (в том числе "прием на работу") определяется общим уровнем системы корпоративного управления. Чем ниже этот уровень, тем больше серьезных решений сотрудники вынуждены принимать самостоятельно и тем острее потребность в работниках с высокой квалификацией. Как правило, при формировании портрета будущего кандидата руководитель видит в мечтах «толкового и инициативного», который способен самостоятельно превращать в деньги брошенные «на ходу» гениальные идеи своего начальника. Разочарования практически всегда неизбежны, потому что такие «люди-символы», как бы профессиональны в своих областях не были, скорее, повышают риски бизнеса, чем снижают их, и не по злой воле, а из-за невозможности подменить собой всю систему корпоративного управления.

Миф №3: Надежные люди.

Будто бы существуют люди, надежность которых - объективная характеристика, вроде веса и цвета глаз. Такие люди объективно надежны, не способны воровать, а, наоборот, призваны действовать только в интересах фирмы, забывая о личных интересах.

Утверждение о первичности системы корпоративного управления нисколько не умаляет весомости личных качеств Кандидата. Безусловно лучше, если превосходные «параметры» есть, чем когда их нет. Речь, однако, идет о том, что категорически нельзя надеяться подменить отсутствующую технологию управления великолепными "личными качествами". В итоге каждый руководитель вне зависимости от своего желания выбирает одну из основных моделей поведения:

Модель А: "Я не понимаю процесса и не хочу его понимать (это всё пустые теории..). Поэтому отдаю всё «на откуп» инициативному, умному, профессиональному, креативному… (продолжите этот список сами) сотруднику. Где бы мне такого раздобыть?

Модель Б: "Я понимаю, что сложно выстроить технологию управления персоналом, но пытаюсь это сделать сам или при помощи внешних специалистов. И соответствующим образом формулирую (или прошу помочь мне сформулировать) требования к личностным качествам и компетенциям потенциального сотрудника компании".

Я бы рекомендовал Модель Б. Следование Модели А приводит к ситуациям, когда: Найти адекватную замену увольняющемуся сотруднику становится чрезвычайно сложно. А если и удается ее отыскать, то Amadeus Group
неизбежно попадание руководителя в зависимость от специалиста;

Темпы роста заработной платы становятся непозволительно высокими (задаются дефицитом квалифицированных специалистов на рынке труда или требованиями "гениального" работника).

Уход сотрудника сильно дестабилизирует работу компании. Сотрудник это знает и этим пользуется. Поэтому в большинстве случаев "особо ценные" кадры находятся в неуправляемом состоянии. Реальной власти над ними никто не имеет;

Сотрудники на вакантном месте сначала работают хорошо, а затем "портятся", "садятся на шею"; Сотрудники "зашиваются", а экстенсивное наращивание их количества не дает адекватного роста производительности; Несмотря на неоднократные замены сотрудника, перечисленные проблемы снова циклично воспроизводятся по принципу «от плохого к худшему».

В результате руководитель «обижается» на сотрудников, которые «не понимают важности интенсивного труда, не хотят ничего делать, им всё надо разжевать и в рот положить…..». Список обвинений можно продолжать до бесконечности, они индивидуальны в каждой компании и абсолютно бесполезны в принципе. Системное развитие бизнеса требует готовности руководителя к адекватным развитию рынка затратам на технологии развития персонала. В контексте этой статьи речь идёт о диагностической оценке (в результате которой руководитель имеет объективную картину человеческого потенциала, а также соответствия сотрудников занимаемым должностям исходя из планов развития Вашего бизнеса) и формулировке точного заказа на набор персонала с пониманием необходимых личностных и профессиональных характеристик потенциального кандидата. От того, что большинство руководителей в принципе с этим согласны, но никак не находят времени этим заняться, легче не станет: результаты могут появиться только вследствие правильного выполнения правильного набора действий, а никак не в результате благих намерений. Если руководитель не готов выделить достаточно времени, при этом признавая на словах важность вопроса- стоит ли пенять на не понимающий Вас персонал, неразвитый рынок труда и прочие внешние причины?