Андрей Крючков, бизнес-тренер и бизнес-консультант, директор Консалтинго-тренингового центра SEVEN

Любое исследование не способно отобразить
абсолютно истинное положение вещей.
Поэтому к результатам исследований
нужно относиться лишь как к
возможности посмотреть на вещи с «другой стороны»,
и при этом суметь сделать правильные
выводы.

Перед руководителями бизнес-организаций всегда стоят вопросы: «Как создать успешный и конкурентоспособный на протяжении длительного времени бизнес? Как надолго сохранить за собой лидирующие позиции? Какие инструменты для этого использовать?». Однако однозначных ответов здесь дать нельзя. Существует множество рекомендаций и инструментов, но, в конце концов, каждая компания, каждый лидер для себя выбирает собственный путь. Но чем больше будет подходов, взглядов, систем на процесс длительного сохранения успешности, тем больше будет возможностей у компаний достичь желаемого.

Один из таких инструментов - концепция Сбалансированной Системы Ценностей. Сбалансированная Система Ценностей - это технология, которая позволяет постоянно анализировать, разрабатывать и внедрять устойчивые конкурентные преимущества компании, построенные на регулярном мониторинге и формировании систем ценностей, для всех ключевых групп компании:

• работников;
• клиентов;
• владельцев;
• поставщиков, партнеров;
• других ключевых групп.

Исследование, которое проводилось с июля по сентябрь 2004 года консалтингово-тренинговым центром SEVEN в производственных компаниях, было направлено на выявление того, как компании формируют систему ценностей для своих работников. В опросе приняло участие 156 человек - сотрудники отделов продаж/сбыта, торговли, бухгалтерии, договорного отдела четырех крупных промышленных предприятий Украины.

Поскольку Сбалансированная Система Ценностей описывает три основных группы ценностей с точки зрения работников компании:

• ценность труда (чем для работников ценна конкретная работа, которую они выполняют в компании);
• ценность компании/организации (чем для работников ценна именно эта компания как организация);
• ценность личности (чем для работников ценны люди, с которыми они выстраивают отношения внутри компании - руководители, сотрудники, подчиненные),

то цель этого исследования состояла в том, чтобы оценить, насколько эффективно сформировали их компании с точки зрения самих работников.

Ценности труда, организации и личности были представлены различными критериями и оценивались сотрудниками по двум основным параметрам - степени важности критериев для работников и степени их реализации в компании. Сопоставление важности критериев и их реализации дают возможность проанализировать существующую систему ценностей в компании, а затем разработать и внедрить изменения, направленные на повышение эффективности ее менеджмента.

В данном материале мы хотим показать на примере реальных компаний, как на практике HR-ами и руководителями компании могут быть применимы результаты подобного исследования. Анализ полученных результатов в статье представлен частично, так как основное внимание уделено анализу низко реализованных критериев и тем выводам и рекомендациям, которые можно сделать в результате этого анализа. Ряд выводов по другим критериям можно сделать самостоятельно исходя из логики и здравого смысла.

Рис 1. Степень реализации наиболее важных критериев ценности труда в компании для ее работников

Анализируя диаграмму (рис. 1), можно констатировать следующие факты.
К низкому уровню реализации (ниже 60%) отнесены такие показатели:

1. Удовлетворенность объемом выполняемых работ (много работ или мало?).
2. Удобный график работы.
3. Профессиональный рост.
4. Оптимальность рабочей отчетности.
5. Престижность труда.

Ключевые выводы:

• Руководителям необходимо оптимизировать работу подчиненных (возможно проблема кроется в неумении качественно планировать деятельность подчиненных и оптимизировать ее, включая рабочую отчетность и ключевые бизнес-процессы).
• Руководителям совместно с HR-службой следует разработать систему возможностей профессионального роста внутри компании (включая систему корпоративного обучения, а также систему материальной и нематериальной мотивации повышения профессионального уровня).

В средний/удовлетворительный уровень реализации (60-80%) вошли:

1. Полезность для людей того, что я делаю.
2. Чувство удовлетворения от выполняемой работы.
3. Хорошая оплата труда.
4. Интересная работа.
5. Удобное рабочее место.
6. Возможность самостоятельно принимать решения.

Ключевые выводы:

• Средний уровень реализации пунктов 1, 2, 4, 6 указывает на то, что работники не видят взаимосвязи своих действий с действиями команды, и влияние своего труда на конечный результат работы своих подразделений и компании в целом. Такие недоработки устраняются путем внедрения в менеджмент компании технологии «Управление по целям/результатам» (англ. МВО). Эта технология позволяет каждому работнику всегда знать свои задачи и цели, взаимосвязанные с задачами и целями других работников и подразделений, для достижения целей компании в целом. При этом подходе каждый видит свой личный вклад и вклад всей команды в достижении запланированных результатов. Руководителям и HR-службе компании рекомендовано провести
  1. Обучающий тренинг по технологии МВО для ключевых руководителей и HR-службы компании.
  2. Разработать (в проектной группе) «дерево целей» компании по технологии МВО.
• Пункты 3 и 5 указывают на недоработки в области системы материальной и нематериальной мотивации в компании. Рекомендуем создать новую более эффективную систему мотивации (см. также выводы по низко реализованным критериям в части II).

В высокий уровень реализации (более 80%) не попал ни один критерий.
Этот факт указывает на необходимость руководителям и HR-службе повысить для работников ощущение ценности их собственного труда в компании.

Рис 2. Степень реализации наиболее важных критериев ценности организации (для ее работников)

Из диаграммы (рис. 2) видно следующее.

Низкий уровень реализации (ниже 60%) состоит из таких показателей:

1. Четкая и прозрачная организационная структура компании.
2. Продукты моей компании - высокого качества.
3. Высокая репутация компании на рынке.
4. Высокая репутация компании среди сотрудников.
5. Материальное поощрение моих достижений.
6. Социальный пакет.
7. Признание компанией моих заслуг, похвала.
8. Карьерный рост в компании.
9. Наличие традиций в компании.
10. Оптимальная политика отпусков.

Ключевые выводы:

Обратите внимание, в этой части исследования отмечено самое большое количество (10) низко реализованных критериев. Это говорит о том, что компаниям необходимо уделять серьезное внимание формированию своей ценности для сотрудников. В противном случае возможно существенное понижение лояльности работников к компании и отток профессиональных кадров при появившихся возможностях ( как правило, это происходит в самый неподходящий для компании момент).

Рекомендации:

• Руководству компании необходимо оптимизировать организационно-функциональную структуру компании (об этом же свидетельствует в предыдущем модуле пункт «оптимальность рабочей отчетности). Высока вероятность того, что в компании существует излишняя бюрократизация управления.
• Руководству компании необходимо обратить внимание на то, что сотрудники не считают производимые компанией продукты имеют высокое качество. Это может служить причиной более низкого (чем возможно) уровня продаж. Мы предлагаем сотрудникам отдела продаж (в процессе тренинга по продажам) провести анализ сильных сторон продукции, сравнить ее с аналогами конкурентов и в дальнейшей работе опираться на эти сильные стороны.
• Также работники отмечают невысокую репутацию компании как на рынке, так и среди работников, что, в свою очередь, негативно сказывается на уровне продаж компании. В связи с этим руководству компании необходимо реализовать программу по усилению репутации и положительного имиджа компании. (Элементами этой программы могут служить бизнес-тренинги для руководителей по управлению репутацией/имиджем компании и/или привлечение PR-консультантов/агентств к разработке такой программы).
• Шесть из десяти пунктов низко реализованных критериев относятся к системе мотивации, причем только два из них к материальной мотивации. Примечательно, что работники хотят не просто зарплату, а материальное поощрение их достижений (один из самых сильных мотивирующих факторов по теории Херцберга).
  Руководству компании рекомендовано в кратчайшие сроки провести работу по созданию новой эффективной системы мотивации с системой поощрительных бонусов за достижения и системой нематериальных поощрений. (Такая работа может эффективно проводиться в формате бизнес-практикумов под руководством управленческих консультантов для группы менеджмента предприятия).

Средний/удовлетворительный уровень реализации (60-80%) затронул такие критерии:

1. Гарантия занятости в компании.
2. Низкая текучесть кадров.

Ключевые выводы:

Учитывая

• пункт 3 («профессиональный рост») из низко реализованных критериев части I;
• пункт 8 («карьерный рост в компании») из низко реализованных критериев части II;
• пункт 1 («гарантия занятости в компании») из средне реализованных критериев части III,

напрашивается вывод о необходимости создания в компании четкой, прозрачной и понятной для работников системы внутреннего карьерного роста в компании, как важного мотивирующего фактора для управления лояльностью сотрудников компании.

Создать такую систему можно эффективно в формате бизнес-практикума, посвященного необходимой тематике.

Высокий уровень реализации (более 80%) выявлен по следующим показателям:

1. Своевременность всех выплат.
2. Возможность получения новых знаний и навыков.
3. Питание (обеды) сотрудников за счет компании.

Рис 3. Степень реализации наиболее важных критериев ценности руководителей (с точки зрения их подчиненных)

Из диаграммы (рис. 3) следует:

Низкий уровень реализации (ниже 60%) отсутствует.

Откровенно говоря, отсутствие низко реализованных критериев скорее настораживает, чем радует. Так как это может быть связано с элементарным нежеланием/боязнью работников плохо отзываться (пусть даже безличностно) о своих руководителях.

Средний/удовлетворительный уровень реализации (60-80%) объединил такие данные:

1. Адекватная оценка труда работника со стороны руководства.
2. Умение управлять командой сотрудников.
3. Заинтересованность в развитии профессиональных знаний сотрудников.
4. Поддержка инициатив подчиненных.
5. Умение отстаивать интересы отдела перед высшим руководством.
6. Выполнение руководителем всех данных им обещаний.
7. Преданность руководителя компании.
8. Организаторские способности.
9. Умение прислушиваться к мнению подчиненных

Ключевые выводы:

• Все девять пунктов среднереализованных критериев указывают на необходимость повышения уровня профессионализма руководителей как менеджеров. Для команды руководителей рекомендуется проведение бизнес-тренинга по эффективному руководству с тематическими модулями:

• Командообразование и управление командой.
• Мотивация команды.
• Развитие лидерских качеств руководителя.
• Мониторинг и управление системой ценностей команды.
• Планирование и делегирование.
• Коммуникативные навыки руководителя.

Высокий уровень реализации (более 80%) включил в себя такие критерии:

1. Умение ставить цели и их достигать.
2. Руководитель - лидер коллектива.
3. Его высокий профессиональный уровень.
4. Умение общаться с подчиненными.
5. Умение решать конфликты в коллективе.
6. Возможность общаться с руководством в неформальной обстановке.
7. Высокая требовательность руководителя к себе.
8. Высокая требовательность к подчиненным.
9. Пунктуальность.

Примечательно, что в этой части исследование показало самое большое количество (девять) критериев с высоким уровнем реализации, и ни одного критерия с низким уровнем. Подчиненные более лояльны к своим руководителям, чем руководители к подчиненным (см. следующую таблицу.)

Рис 4. Степень реализации наиболее важных критериев ценности команды подчиненных (с точки зрения руководителей)

Данная диаграмма (рис. 4) показывает:

Низкий уровень реализации (ниже 60%) включил в себя такие критерии:

1. Профессионализм.
2. Ответственность за свою работу.
3. Ответственность за работу отдела.
4. Коллектив как сплоченная команда.
5. Уважение со стороны подчиненных.
6. Инициативность подчиненных.
7. Исполнительность

Ключевые выводы:

• Учитывая стремление работников к профессиональному и карьерному росту, необходимо создать корпоративную систему обучения. Также в рамках этой программы отбирать и развивать молодежь в группах «стратегического резерва» (или как их еще называют «высокий потенциал»). Разработка и внедрение системы корпоративного обучения - задача Группы Стратегического Планирования.
• Для усиления ответственности (личной и командной), инициативности, исполнительности, необходимо в компании реализовать концепцию «Управление по результатам/целям»(МВО). Необходимость использования принципов МВО в управлении компанией подтверждают факты, изложенные и пунктах 1,2,6 средне реализованных критериев части I.
• По поводу уважения со стороны подчиненных - необходимо выяснить более четко, каковы ключевые причины этого. И в зависимости от причин, принимать решения - в чем повышать свой уровень как руководителя.

Средний/удовлетворительный уровень реализации (60-80%)коснулся следующего:

1. Здоровый климат в коллективе.
2. Высокий интеллектуальный уровень.
3. Самостоятельность в принятии решений.
4. Пунктуальность.
5. Работа с максимальной отдачей.
6. Умение ставить цели и их достигать

Высокий уровень реализации (более 80%) показали:

1. Порядочность сотрудников.
2. Стремление к обучению и развитию.

Общие выводы

По результатам исследования руководителям предприятия рекомендовано создать группы стратегического планирования, в состав которых должны войти топ-менеджеры и руководители ключевых подразделений компании, в том числе обязательно HR-менеджер.

Задачи такой группы - разработка и внедрение изменений в компании для повышения эффективности ее деятельности. Работа группы должна планироваться на длительный период, исходя из списка стоящих перед ней задач (часть из которых отмечена в выводах этого исследования).
Формат работы группы - бизнес-практикумы, которые проводятся как под руководством бизнес-консультантов, так и самостоятельно.

Статья опубликована в журнале Отдел кадров (№1 (136) январь 2005)