Контроль бизнеса - обязанность владельца бизнеса

Огромное количество консультантов и исходящие от них полезные идеи далеко не всегда способны решить проблемы конкретного бизнеса. Одни компании много лет остаются на том же уровне развития, другие вообще исчезают. Хотя руководители этих фирм периодически посещают различные семинары, курсы и даже приглашают консультантов, значительного эффекта это не приносит. Исследование ситуации показало, что, во-первых, проблемы владельцев бизнеса рассматриваются в консалтинге не комплексно, а лишь фрагментарно и, во-вторых, ключом к решению проблем владельцев бизнеса является эффективный владельческий контроль. В результате анализа появилось отдельное направление - <владельческий консалтинг>.

Три главных рычага управления зрелым бизнесом

Случай из жизни. В компании начали внедрять новые технологии управления. Разрабатываются структура организации, должностные обязанности, система мотивации сотрудников и т. д. Все это сталкивается с сопротивлением работников, не давая видимых результатов.

Вопрос владельца:

Каково оптимальное решение проблемы?

Решение:

Кроме улучшения технологии работы фирмы, необходимо использовать еще два рычага управления: роль владельца и эмоции сотрудников.

Как автомобиль нельзя вести только с помощью рулевого колеса, так и бизнесом нужно управлять, используя несколько рычагов воздействия. Три главных рычага управления зрелым бизнесом - роль владельца бизнеса, технологии, эмоции.

Роль владельца бизнеса

Практическая работа с владельцами показала, что многие из них не вполне ясно представляют себе возможности позитивного контроля над бизнесом. Охватывая, как правило, лишь отдельные направления своей работы, они не видят ее в комплексе. Здесь уместно сравнение с игрой в <пазлы>, где большая картинка разрезается на множество частей, которые перемешиваются и собираются. Знания современного руководителя зачастую представляют собой именно такую смесь из нескольких разобранных <пазлов>, часть деталей которых к тому же потерялась. Довольно трудно руководить на основе таких знаний. Необходимо хотя бы частично упорядочить их, собрав в отдельные <картинки>.

Некоторые владельцы нашли выход в том, что сами исполняют роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они попадают под влияние текущих проблем фирмы, подчиняя собственные интересы интересам своих сотрудников. В этой ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо.

Следует заметить, что продвинутые топ-менеджеры тоже заинтересованы в прояснении роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты, а также соответствующее вознаграждение.

Технологии

Эта тема достаточно хорошо известна, и основные проблемы, которые встречаются при работе с технологиями, связаны со следующим:

1. Упование на западный опыт.

Мы не против использования западных технологий в условиях России. Но далеко не всем фирмам удается удачно применить хотя бы их элементы. Это связано с большими различиями в положении сотрудников и клиентов на Западе и в России. На Западе ежегодно множество людей проходят курсы МВА, выпускники похожи на детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, и из них можно собрать различные <типовые конструкции>. У нас все иначе. Наши сотрудники похожи на детали разных <пазлов>. Не так просто собрать из них что-нибудь цельное.

2. <Пазл> в головах руководителей и сотрудников. Очень часто внедрение новых технологий происходит без понимания полной картины происходящего. Например, разработка организационной структуры не даст эффекта, если ожидаемые результаты никак не связаны с должностными обязанностями сотрудников, ответственных за конкретный участок работы. Бизнесу нужны не должности или функции, а результаты. С учетом этого и нужно выстраивать организационную структуру. Помочь в данной ситуации может разработка иерархии результатов, которые необходимы организации.

3. Недоведение технологий до документации. Повальное увлечение организаций написанием должностных обязанностей и инструкций напоминает болезнь. С одной стороны, без документов обойтись трудно, а с другой, какого-либо заметного эффекта они обычно не дают. Любая должность - это механизм, и документироваться она должна как механизм: мало определить его функции, необходимо еще и описать способы его использования.

Эмоции

Чем выше позитивный эмоциональный настрой сотрудников фирмы, тем быстрее и безболезненнее решаются дела и производятся изменения. Определяемый положительными эмоциями высокий уровень сотрудничества в фирме становится ее конкурентным преимуществом.

Существуют три возможных уровня взаимодействия сотрудников компании: насилие, манипуляция и сотрудничество. Манипуляция иногда помогает, но имеет существенные недостатки. Во-первых, манипулируя другим человеком, вы должны соответствующим образом изменить себя, что требует больших эмоциональных и умственных усилий. Оставаться самим собой всегда проще. Во-вторых, человек, который манипулирует, боится разоблачения, что тоже ухудшает его внутреннее состояние. В эмоциональном смысле сотрудничество гораздо выгоднее.

Эмоции - это то, что дается человеку только личным опытом. Затем он запоминает полученные эмоции и ситуацию, в которой он их получил, и принимает соответствующие решения. Такие воспоминания начинают руководить им.

За последние 15 лет работы в нашей стране многие люди получили негативный эмоциональный опыт сотрудничества. Здесь и увольнения с работы, и неудачи в бизнесе, и дефолт 1998 г. Все это мешает людям эффективно сотрудничать. Такую ситуацию можно и нужно менять. С помощью теоретического обучения эмоциональный опыт человека изменить нельзя. Существенную помощь в этом могут оказать корпоративные тренинги. За два с половиной дня тренинга обучаемые могут получить положительный эмоциональный опыт сотрудничества, равный десятилетнему опыту совместной работы.

Используйте сразу три рычага для управления зрелым бизнесом! Работая сразу по трем направлениям, можно существенно изменить и улучшить бизнес. Это требует кропотливой и системной работы. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера - более близкой аналогией является выращивание сада или воспитание ребенка. Для проведения такой работы многим руководителям придется сменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.

Владелец бизнеса - это должность

Ситуация из практики:

Владелец принял на работу наемного директора, который <завалил> бизнес. После этого владелец сам восстановил дело. И так четыре раза подряд.

Вопрос владельца: Как найти и как мотивировать пятого директора?

Решение: Владельцу нельзя полностью отдавать контроль над бизнесом директору.

Сейчас большинство российских фирм завершает этап, на котором бизнес развивался за счет волевых усилий его владельцев, и переходит к этапу постоянной системной работы. Системная работа становится конкурентным преимуществом фирмы.

Развитие бизнеса затрудняется по различным причинам. В большинстве случаев главной из них является плохое прояснение роли владельца бизнеса в новых условиях. Это наиболее заметно, когда владелец уходит с должности генерального директора и передает фирму наемному руководителю. В этой ситуации часто возникает конфликт <владелец-менеджер>, в основе которого лежит одна причина: владелец перестает в достаточной степени контролировать бизнес, а менеджер может повести его своим, понятным только ему путем. Здесь необходимо понять, что владелец - это должность и от того, как владелец выполняет свои <обязанности>, зависит успешность всего бизнеса.

Обычно под понятием <владелец> понимают собственника. Это не совсем так. Понятие <владелец> более широкое и включает в себя три направления: идеи, собственность и деятельность. Нельзя быть собственником бизнеса. Можно быть собственником имущества, денег, торговой марки, акций или доли в юридическом лице и т. д. Но эта собственность сама по себе не является бизнесом. Это инструменты или ресурсы бизнеса; их нужно заставить работать, чтобы получить нужный результат. Быть собственником - значит контролировать только одну из зон владения бизнесом.

Организацией деятельности занимаются топ-менеджеры. И они фактически начинают претендовать на роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Их роль может быть кратковременной, и они порой действуют исходя из своих временных интересов в бизнесе. Часто интересы топ-менеджеров настолько расходятся с интересами собственников, что это вредит делу.

Обычно бизнес базируется на некотором количестве ключевых идей. К ним можно отнести само определение конкретного бизнеса, концепции брэндов, систему взаимоотношений с сотрудниками и др. Изменение этих идей может существенно исказить бизнес не в лучшую сторону. В нашей практике на эти идеи особенно активно пытаются влиять не только топ-менеджеры, но и маркетологи, рекламисты и менеджеры по персоналу. Если это делается без достаточного контроля со стороны владельца, то он отдает существенные стороны бизнеса под контроль отдельным сотрудникам.

Чтобы быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять соответствующую работу владельца. В противном случае его собственность может превратиться в ничто. Для интеграции работы отдельных сотрудников полезно создать должность <управляющий владелец бизнеса> или даже отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству с основной работой. В любом случае лучше координировать работу, которая относится к понятию <владение бизнесом>, чем пускать ее на самотек.

Что такое владельческий контроль бизнеса?

Ситуация из практики:

Владелец принял на работу наемного директора. Директор оказался с характером. Он все время конфликтует с владельцем и не идет на сотрудничество.

Вопрос владельца:

Как контролировать директора (или, может быть, его лучше уволить)?

Решение: Владелец должен контролировать не директора, а весь бизнес.

Обычно собственник назначает директора и вводит систему показателей, по которым оценивает и поощряет работу директора. При этом делается ключевая ошибка - директор контролирует бизнес, а собственник оценивает результаты работы директора. Это неверно. Владельцу необходимо самому контролировать весь бизнес, директор же - это только часть фирмы, которая обеспечивает работу бизнеса.

Владельческий контроль - это контроль каркаса, <несущих конструкций> бизнеса. Если каркас бизнеса сохранен, то бизнес всегда можно восстановить и улучшить; потеря каркаса - это потеря бизнеса. Владельческий контроль - это действия владельца по приведению бизнеса в нужное ему состояние. Они осуществляются по всем важным направлениям работы: результаты, сотрудники, рынок, финансы и их использование, бизнес-проекты, производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца.

Владельческий контроль - это помощь сотрудникам в реализации бизнеса, выращивание бизнеса и его механизмов. Сейчас трудно найти готовых специалистов, уже имеющих опыт работы в текущих российских условиях. Их нужно выращивать и помогать им.

Иногда владельцы путают владельческий контроль с корпоративным управлением и работой управляющих компаний. Корпоративное управление - это западная методика <борьбы> акционеров с менеджерами за влияние на бизнес. Похоже, что эта методика на 90% создана самими менеджерами. Управляющая компания - это инструмент управления несколькими бизнесами, тоже требующий хорошего владельческого контроля, поэтому нельзя допускать, чтобы при ее создании роль владельца <растворилась>.

Зарубежный опыт показывает, что проблемы владельческого контроля бизнеса там тоже решены не до конца. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WorldCom. А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров того, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями. Общее в этих примерах то, что наемные менеджеры искажали маркетинговую позицию бизнеса в соответствии со своими текущими интересами, и это приводило к большим потерям.

Владелец на должности директора

Ситуация из практики:

Владелец сам работает директором в своей фирме. Работа его не сильно утомляет и дает приемлемые результаты. Владельцу нравится работа директора, и он считает, что достаточно хорошо контролирует бизнес.

Вопрос владельца:

Зачем мне какой-то владельческий контроль?

Решение: Необходимо четко разделить два направления деятельности - работу владельца и работу управленца. Ощущение контроля может оказаться иллюзией, за которую придется дорого заплатить.

Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. Эта иллюзия очень быстро разрушается вместе с падением бизнеса. Владельческий и управленческий контроль - это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. Надо заметить, что мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Такую диспропорцию необходимо устранить.

Владельцы-директора постоянно заняты менеджерской оперативной работой и контролируют много <вторичных конструкций>. Контроль же каркаса бизнеса оказывается недостаточным, что приводит к плохим результатам. Текущими делами владельцам заниматься необходимо, но они должны быть связаны с контролем бизнеса, а не с постоянным улаживанием оперативных проблем. У владельцев-директоров часто возникает внутренний конфликт <владелец-менеджер>. Это вызывает ненужное напряжение в работе всей фирмы и сказывается на ее результатах. Часто рутинные менеджерские обязанности настолько затягивают владельцев, что они начинают поверхностно выполнять владельческие функции. Это отрицательно действует на бизнес в целом.

Передача бизнеса наемному руководителю

Ситуация из практики:

Владелец около 10 лет проработал в своем бизнесе директором. Ему надоела оперативная работа, и он решил заняться другими проектами. Но уже действующий бизнес отнимал много времени и сил.

Вопрос владельца: Как передать наемному директору бизнес и при этом не потерять его?

Решение: Прежде чем передавать бизнес, необходимо создать систему владельческого контроля и подготовить бизнес к передаче.

Правильная последовательность действий при передаче бизнеса наемному руководителю такова:

1. Подготовить бизнес к передаче наемному руководителю. Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию. Когда владелец сам создавал и развивал бизнес, он внес в него много нюансов, отражающих его личный стиль руководства и ведения дел. Это могут быть и направления работы, которые казались ему ранее перспективными, и те направления, которые ему хотелось развивать из-за личных интересов. Возможно, они не все достаточно эффективны или не будут эффективны без личного участия их создателя. В то же время, как у любого человека, у владельца есть вопросы, которыми ему не хотелось самому заниматься, и в бизнесе могут быть разнообразные <пробелы>, требующие устранения до передачи дел. Если передать бизнес, не разобравшись с накопившимися проблемами, то новому руководителю придется потратить на них гораздо больше времени и энергии, чем владельцу (если вообще удастся что-либо решить).

Подготовка бизнеса может включать в себя более 15 направлений. Точный перечень зависит от специфики бизнеса и состояния, в котором он находится.

2. Создать отдел владельца и правильно поставить его работу по контролю бизнеса. Пока владелец сам руководил фирмой, он мог даже не осознавать необходимости создания такого отдела. Его функции распределялись по всем подразделениям фирмы или выполнялись им самим. Теперь же этот отдел должен быть обособлен от остальной фирмы и подчиняться лично владельцу.

Система работы отдела владельца зависит от конкретного бизнеса. Чтобы создать такой отдел, необходимо сначала прояснить устройство бизнеса и технологию контроля над ним. Затем можно сформировать структуру отдела и обязанности его сотрудников. В самом отделе может работать только владелец бизнеса без привлечения других сотрудников. Если же привлечь помощников, то участие владельца в управлении бизнесом можно свести к одному дню в неделю.

3. Подобрать подходящего руководителя, обучить его и определить взаимовыгодные условия его работы. Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия - таких сотрудников почти нет или они оказываются <героями>, более способными навредить развитому бизнесу и его владельцу.

Нового руководителя необходимо подбирать с учетом условий, в которых ему придется работать. Возможно, не все кандидаты согласятся на это. Нужны те, кто сможет эффективно работать по предложенным правилам. Систему оплаты и мотивации нового сотрудника следует строить именно под него. Желание руководителей внедрить идеальную систему мотивации здесь неуместно. Мотивация и так должна быть всегда персональной, а в рассматриваемом случае - особенно.

4. Грамотно передать бизнес новому руководителю и позитивно контролировать его. Все процедуры контроля, установленные владельцем, должны выполняться всегда, без игры в доверие или недоверие. Другое дело, что они не должны излишне отвлекать руководителя и сотрудников или создавать эмоционально напряженную обстановку. Это должно быть что-то само собой разумеющееся и незаметное.

Владельцу необходимо сохранить свое присутствие в фирме. Правильное выполнение своей роли <управляющего владельца> позволит и сохранить контроль над фирмой, и успешно развивать бизнес.

Взгляд на проблемы бизнеса через призму разработки системы владельческого контроля

Разработка системы владельческого контроля с владельцами бизнеса по-новому высветила некоторые проблемы, существующие в бизнесе. Например, несмотря на изобилие разнообразных идей они далеко не всегда эффективно используются в управлении фирмой. С одной стороны, рассматривая их с точки зрения владельческого контроля, можно увидеть эти идеи в совершенно новом свете. С другой стороны, некоторые из них могут <работать> с точностью до наоборот. В ходе разработки системы контроля владельцы находят много недостатков в текущем контроле бизнеса, выдвигают новые предложения по его развитию, а также решают множество текущих проблем. Рекорд в этом отношении - 30 страниц, на которых изложены конкретные идеи.

В итоге выяснилось, что многочасовое участие владельцев в работе фирмы не только не нужно, но может даже вредить делу. Контролю бизнеса необходимо уделять примерно один день в неделю. Остальное время можно посвятить другой деятельности.

Процесс подготовки бизнеса к передаче наемному руководителю и сама передача не должны осуществляться <рывком> - они требуют довольно много времени. На практике владельцы отводят на это один-три года, и не исключено, что некоторым из них придется увеличивать поставленные сроки.

Почти во всех фирмах отсутствует понятие владельческого бюджета. Очень часто деньги тратятся на нерезультативные действия, а используемые системы материальной мотивации сотрудников только демотивируют их излишними выплатами. Владельцы плохо контролируют свои доходы.

Типовые проблемы, которые мешают владельцам бизнеса улучшать контроль

Некоторые владельцы считают, что системная проработка владельческого контроля бизнеса необходима только начинающим бизнесменам. Практика показывает: чем опытнее владелец, тем выше эффект от такой работы. Продвинутые владельцы имеют больше практического опыта, в том числе отрицательного, и могут глубже понять мотивы отдельных элементов контроля и способы их использования на практике.

Одна из основных ошибок владельца состоит в убеждении, что существующий контроль <и так хорош>. Особенно это свойственно владельцам-директорам. На самом деле система контроля обычно не только не прояснена, но даже не отделена от управленческого контроля. Если в бизнесе несколько собственников, одновременно занимающих управленческие позиции, то они могут мешать друг другу улучшать контроль. Тогда ответственность нужно брать одному из них. В то же время совместная разработка собственниками системы контроля позволяет им достичь нового уровня договоренностей, отсутствие которых тормозит бизнес.

Некоторые владельцы имеют привычку советоваться со своими менеджерами по всем вопросам, в том числе и по владельческим. А менеджеры, опасаясь уменьшения своего влияния, сопротивляются усилению владельческого контроля и разработке системы контроля бизнеса. В итоге они находят много причин, по которым владельцу не нужно этим заниматься.

Существует много ошибочных идей, которые активно продвигают некоторые специалисты и с которыми соглашаются владельцы. Одна из них - передать контроль над бизнесом менеджерам (они лучше знают, что делать). На самом деле о своем бизнесе владельцу необходимо заботиться самому.

Иногда разработка системы владельческого контроля откладывается владельцем по финансовым соображениям. Это понятно, но не результативно. Именно финансовые возможности владельца бизнеса являются одним из главных результатов эффективного владельческого контроля бизнеса. Владельцу необходимо правильно формировать и использовать владельческий бюджет и увеличивать свои доходы.

Заключение. Продажа бизнеса и хороший владельческий контроль как ее альтернатива

Ситуация из практики:

Владелец хочет продать бизнес. Ему предлагают различные услуги: поиск клиентов, оценку бизнеса, аудиторскую проверку, составление инвестиционного меморандума и т. д.

Вопрос владельца: Как эффективнее продать свой бизнес?

Решение: Продавать бизнес все равно необходимо самому, но для этого надо хорошо подготовиться. В первую очередь следует улучшить владельческий контроль бизнеса. Впрочем, тогда его, возможно, уже не захочется продавать.

Очень часто владельцы продают свой бизнес, потому что не могут эффективно его контролировать. Продажа бизнеса может восприниматься ими как поражение. На самом деле при продаже владелец может рассчитывать на приличную премию за создание бизнеса. Но для этого продажу необходимо правильно организовать.

Подготовка бизнеса, как и любого товара, к продаже включает четыре этапа:

1. Подготовка самого бизнеса к продаже - это его оздоровление, повышение прибыльности, приведение в независимое от текущего владельца состояние, доведение до товарного вида.

2. <Упаковка> бизнеса - оформление бизнеса как товара и подготовка необходимых информационных материалов.

3. Разработка стратегии продажи - решите, где, кому и как вы будете продавать свой бизнес, какие каналы распространения информации и каких посредников использовать.

4. Подготовка продавца - что и как вы будете говорить и показывать потенциальным покупателям, рекламные аргументы и т. д.

Может показаться, что для продажи единственного <экземпляра изделия> здесь слишком много работы. Но это не так - любой товар должен пройти через все этапы. Да и премия владельцу стоит того. Есть другой вариант - шальная продажа, в том числе через посредников. Много бизнесов так и остались непроданными из-за того, что владельцы рассчитывали на нее. Продажа бизнеса - это отдельный бизнес-проект, и его тоже необходимо делать грамотно.

Программа подготовки бизнеса к продаже состоит более чем из 15 направлений, и только прочитав ее, многие владельцы говорят: <Если все это сделать, и продавать не захочется. Хотя без этого и продать трудно, и цена будет не та>.

Чтобы выгодно продать бизнес, не обходимо повысить его результативность. Для этого требуется улучшить владельческий контроль над бизнесом. Начав понимать, как контролировать продаваемый бизнес, и увидев результаты, владелец может изменить свое решение о продаже по принципу <такая корова нужна самому>.

Многие владельцы теряют большие деньги только из-за того, что плохо контролируют и развивают свой бизнес.

Вложения в систему владельческого контроля бизнеса, наверное, самые выгодные с точки зрения экономической эффективности, не говоря уж о душевном спокойствии владельца.

Сычев Николай - Действительный член Некоммерческого партнерства профессиональных консультантов "Консалтинг Сибири"