Управление в сфере высоких технологий, науки и образования

“Самое главное для управленца в науке и, особенно, в образовании - понимать, что дело, которым он занимается, требует не времени, а жизни!” Представляем мнение декана Химического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, академика РАН, профессора Валерия Васильевича Лунина.

- Сегодня стало ясно, что такие сферы деятельности, как высокие технологии, наука и образование, требуют высокопрофессионального менеджмента. Какие проблемы приходится решать современному руководителю, работающему в науке и образовании?

Проблема номер один - это обеспечение учебного процесса. В начале 90-х годов государство почти устранилось от поддержки науки и образования; в течение десяти лет мы получали из бюджета только зарплату. А Химический факультет, например, должен обеспечить работу химического практикума для шести факультетов университета, где изучают химию. Нам пришлось столкнуться с серьезной проблемой нехватки реактивов для занятий практикума. И мы ее решили. Решили мы ее, как говорится, нетривиальным способом. Я участвовал в организации Общества друзей и выпускников Московского университета в Германии. Тогда уже было ясно, что Германия будет объединяться, и очень быстро... Там было принято решение уничтожить все реактивы, которые находились в ГДР. Я договорился с командованием тыла уходящих из Германии советских войск вывезти эти реактивы к нам. И 11 вагонов реактивов поступили на Химический факультет. Они, может быть, по качеству для специального синтеза не совсем были пригодны, но для учебного процесса подходили. Мы 10 лет учили студентов, используя эти реактивы. Задача была решена, благодаря быстро принятому правильному управленческому решению. И даже сейчас, когда государство выделяет университету и, соответственно, факультету какие-то средства для приобретения реактивов, мы, по-прежнему, находим дополнительные источники обеспечения учебного процесса. Это проблема, которая перед управленцем, руководителем в сфере образования, я еще раз говорю, в прежние времена не стояла. Теперь ее приходится решать каждый день.
Еще одна достаточно важная сторона обеспечения научной и образовательной деятельности. Десять лет назад стало ясно, что наука финансироваться так, как она финансировалась в Советском Союзе, не будет. Еще до объявления Дж. Соросом первого конкурса, я собрал в Большой химической аудитории всех ученых и профессоров факультета и призвал их участвовать в этом конкурсе. Тогда на химфаке первый грант получили 600 человек (индивидуальные гранты по 500 долларов), а затем, у нас получили гранты 121 проект. Для сравнения, у физиков, которые почти в два раза больше нас по численности было всего - 43 проекта. Поэтому, когда начал свою деятельность РФФИ, для наших ученых не было сложностей с правильным представлением проектов на конкурс. Такой подход руководства факультета привел к тому, что сегодня химики Московского университета лидируют во всех международных и отечественных конкурсах. Как ни сдерживает нас строгое жюри в РФФИ, мы все равно каждый год получаем дополнительно гранты - наши ученые и факультет. Люди привыкают добывать финансовое обеспечение для своих исследований. Хотя, иждивенческие настроения, когда все было поровну для всех, во многих еще живут. И, конечно, так жить, как раньше, нельзя. И в этом приходится людей убеждать. В данном случае функция управленца состояла в правильной оценке ситуации и правильном ориентировании своих сотрудников.
Наука разваливалась быстро, почти все отрасли народного хозяйства находились в тяжелом положении. И такая форма взаимодействия, которая была в прежние времена, - хозяйственный договор, - оказалась невозможной, с российскими организациями мы не могли вести финансовые отношения. Поэтому, нам пришлось налаживать контакты с иностранными компаниями. Мы пригласили представителей различных компаний к себе и объяснили им, что Химический факультет - это огромный научно-образовательный центр, что у нас есть очень крупные достижения в разных областях химии, что мы готовы к сотрудничеству. В результате, нам удалось заключить контракты с такими крупными компаниями, как Du Pont, Шеврон, Проктер энд Гембл и многими другими. Сейчас факультет сотрудничает с 15 крупными зарубежными компаниями. Это еще один бюджет дополнительно к тому, который мы получаем. У нас созданы совместные лаборатории, например, с компанией SAMSUNG по жидким кристаллам на кафедре высокомолекулярных соединений. На кафедре аналитической химии работает совместная аналитическая лаборатория, где стоят приборы компании Шимадзу, на которых наши ученые создают новые тест-методы для анализа самых сложных объектов. Сейчас мы создаем лабораторию практикума по физической химии с немецкой компанией “Йена Аналитик”. Таких форм сотрудничества раньше не было, и мы учимся работать с зарубежными партнерами, учимся заключать контракты, зарабатывать деньги, занимаясь наукой и образованием. И главное, нужно быстро принимать решения, нельзя сидеть и ждать светлого будущего, его надо строить. Сегодня я понимаю, что никто, кроме нас, кроме меня, как руководителя, этого делать не будет.

- Какими знаниями и личностными качествами должен обладать современный управленец в сфере науки и образования?

Я считаю, что самое главное - это внимательное отношение к людям. Очень важно создать в коллективе атмосферу, исключающую какие-либо конфликты. Ведь в любом большом коллективе, да и в маленьком, всегда найдутся люди, которые склонны создать проблему на пустом месте и пытаться ее разрешить различными неконструктивными способами. Вот вовремя прогнозировать такие ситуации, снимать лишние напряжения, всегда находить разумный выход из них и должен руководитель. Я 12 лет уже работаю деканом. У нас не было за это время, не смотря на все трудности, ни одного серьезного конфликта в какой-либо маленькой научной ячейке (на кафедре, факультете). Я считаю, что, в первую очередь, руководитель создает такой климат.
То же самое касается и работы со студентами. Сейчас, к сожалению, школа учит еще прилично пока, но никак не воспитывает. И в семье, к сожалению, тоже очень мало внимания уделяют воспитанию. Знания еще стараются дать, а вот воспитание отсутствует. И, когда приходишь 1 сентября читать лекцию, то все студенты сидят. А это неправильно. Приходится их учить элементарным вещам. Точно так же, я им говорю, что университет - это храм, в который я пришел в 16 лет, снял один раз шапку и снимаю всегда, когда вхожу. И ребята постепенно привыкают, начинают здороваться с преподавателями, лучше общаются друг с другом. А общежитие (у нас учится 60% иногородних)... Это тоже ведь для ребят новый этап в жизни, новое качество, когда они должны жить самостоятельно. Их обязательно нужно учить, как жить вместе, они должны понимать, что это их дом, на пять лет уж точно, а у большинства - на все восемь, потому что половина курса ежегодно поступает в аспирантуру.
Ну и, конечно, руководитель, работающий в науке и образовании, должен сам преподавать и заниматься наукой. Только в этом случае он сможет пользоваться уважением не просто, как человек, а еще и как ученый. В этом смысле, я считаю, традиции Московского университета замечательные. У нас как-то работала комиссия Счетной палаты. Они очень удивились, что я регулярно читаю лекции, веду спецпрактикум у ребят, веду дипломников, аспирантов. Декан может этим всем не заниматься, декан - это отдельная должность. Я им объяснил, что, если я не буду преподавать и заниматься научной работой, то я не буду деканом в Московском университете, не буду настоящим руководителем научно-педагогического коллектива.
Мало высоких профессиональных знаний. Для человека, работающего в науке и в образовании, это очень мало. У меня был молодой сотрудник - выдающийся человек, получил Золотую медаль РАН, получал стипендию Ученого совета МГУ, стипендию НАТО, работал в Англии 6 месяцев, занимался уникальной наукой - получение нано-катализаторов в сверхкритической воде. И у него знания идеальные, но он совершенно оказался неспособным работать с молодыми, со студентами. Он не мог руководить курсовой работой, дипломной. От него ребята уходили. В итоге, мы договорились, что расстаемся. Уровень руководителя в этой сфере начинается непосредственно с уровня научного руководителя студента.

- Нужно ли заниматься подготовкой управленческих кадров для науки и образования? Что может лежать в основе такой подготовки?

Я думаю, подготовка нужна, нужны какие-то специальные курсы. Хорошо, когда есть интуиция. Но необходимо системное образование в области общения, в области деятельности менеджера, руководителя. Хорошо, чтобы человек сразу мог понять, на этапе обучения, готов он к деятельности управленца, или не готов. Человек должен чувствовать, за свое ли дело он берется. Это очень важно в любой работе, а с молодежью - особенно. Деканы вырастают естественным образом. Но, как говорится, след их разный в коллективах. У нас был Сергей Михайлович Скуратов - выдающийся профессор, заведующий лабораторией термохимии, человек уникальный, энциклопедической образованности. Он год проработал деканом. Потом сказал, что не может. Единственное, что он смог придумать - это вывесить таблички “Уходя, гасите свет!”. Безусловно, он остался в коллективе факультета уважаемым человеком. Нужны люди, которые понимали бы, что работа руководителя требует жизни, а не времени! Экономические знания не очень нужны, если у тебя есть хорошая команда. Житейский опыт - он всегда помогает, здравый смысл всегда должен присутствовать. Конечно, нужно ответственно подходить к решению финансовых и хозяйственных вопросов, вовремя реагировать на все происходящие изменения.
В 1998 году, когда случился дефолт, я потратил полтора месяца на то, чтобы вернуть из коммерческого банка средства нескольких факультетов - химического, физического, механико-математического, ВМК. Тогда никто не мог вообще ничего сделать. Дубинин (выпускник МГУ), хоть был председателем ЦБ, говорил, что ничего не может сделать. Генеральный прокурор Скуратов (тоже выпускник МГУ), сказал, что сможет помочь только в установленном законом порядке. Но дефолт ведь был антизаконным! Пришлось действовать самостоятельно. В итоге, мы вернули все деньги.
Самое главное, я считаю, в подготовке управленческих кадров - это психология личности, то, как человек должен относиться к делу.
У нас на факультете бывает дважды в году “День карьеры”. Поскольку нет государственного распределения, мы проводим такие дни - зимой и в День химика (весной). Компании приезжают, анкетируют ребят. И тесты и анкеты подготовлены психологами и опытными управленцами. В результате, сразу видно, что человек собой представляет, что для него главное в этой жизни - только ли знания и деньги, или что-то еще. Вот, например,компания Du Pont назначает стипендии. Стипендия аспиранту от компании - 250 долларов в месяц, больше, чем профессор получает. Мне очень понравилось, как они поводят отбор. Мы рекомендуем группу ребят-аспирантов, которые уже что-то сделали в науке. Сотрудники компании беседуют с ними, спрашивают: откуда они, из какой семьи, какие книги читают, знают ли Достоевского, Толстого, что больше всего нравится, что из музыки... Про химию вообще не идет разговор. По результатам такого собеседования компания присуждает свои стипендии.

- Каковы наиболее перспективные формы подготовки управленцев в области науки и образования? Как влияет демографическая ситуация в стране на решение обсуждаемой проблемы?

На мой взгляд, наиболее перспективные формы - это участие молодежи в разного рода мероприятиях - конференциях, олимпиадах и др. Ведь, как правило, самые активные участники и победители олимпиад приходят сразу на следующий год, предлагают задачи, свою помощь, и мы их включаем в методическую комиссию. Они работают с нашими профессорами, будучи студентами. В такой совместной работе ребята усваивают лучшие качества каждого из нас старших. С другой стороны, я регулярно принимаю участие в их мероприятиях, прихожу к ним в общежитие, много общаюсь с ними, делюсь опытом. Я считаю, лучший метод воспитания - это личный пример. В рамках Менделеевского студенческого конкурса, наряду с профессорским жюри, работает молодежное жюри. Оценки обоих жюри, как правило, совпадают. Это очень хорошая форма взаимодействия разных поколений, эффективная форма - опыт передается из рук в руки.
В свое время государство не подумало, и в середине 80-х и начале 90-х очень многие люди уехали. Уехали молодые, активные, талантливые, хорошие организаторы. Произошел демографический провал. Проблему мы пытаемся решить с помощью специальной программы, которая позволяет молодому преподавателю, занимающемуся наукой, стать доцентом до исполнения 35 лет. В рамках этой же программы предусмотрена возможность получить звание профессора до 50 лет. Это серьезная проблема, которую мы стараемся решить, двигая вперед активную научную молодежь.