Каких людей я принимаю на работу

Леонид Викторов - генеральный директор IFS Russia & CIS - выпускник механико-математического факультета МГУ, кандидат технических наук. Долгое время работал в Институте системных исследований РАН, участвовал в проекте «Моделирование глобального развития». В 1991 году вместе с коллегами основал ИT-компанию ФОРС. Стоял у истоков создания российско-шведской компании ЗАО «КФС» (в настоящий момент - IFS Russia & CIS), поставляющей в Россию ERP-решения IFS. Возглавляет IFS Russia & CIS с момента основания.

Ответить на вопрос «Каких людей вы принимаете на работу?» довольно сложно, поскольку многое зависит от сферы деятельности. Гораздо проще сказать, с кем я работать точно не буду. В нашей компании, занимающейся консалтингом, у меня обязательно должна быть уверенность в человеке. Я в данном случае не говорю о финансах: для финансового менеджера достаточно того, чтобы он не был нечист на руку. Но если я принимаю на работу топ-менеджера, отвечающего за производство, консалтинг и разработку, то мне всегда приходится учитывать, что в его ведении будет находиться много неосязаемых активов (intangible assets) - идей, навыков, социальных связей. И мне очень трудно проконтролировать, как он распорядится этими активами. Поэтому я никогда не возьму человека, если не уверен в его моральной безупречности в отношении интеллектуальной собственности. К сожалению, в России очень часто не понимают, что собственность, которую сотрудник создает на работе, принадлежит компании. Это касается любого замысла. Если мой подчиненный выдвинул новую идею, a я ее не принял, то он, разумеется, может реализовать ее в другом месте, и у меня не будет никаких претензий. Однако основной капитал консалтинговой компании - это трейдмарки и люди.

И когда я беру человека на работу, я вкладываю в него деньги, и мне бы не хотелось, чтобы эти деньги уходили. При рассмотрении кандидатуры я всегда стараюсь учитывать мнение о человеке, сложившееся в деловой среде, и отзывы его прежних работодателей. У меня был один неприятный случай с топ-менеджером, о нечистоплотности которого меня предупреждали на его прошлом месте работы. Я к этим предостережениям не прислушался, и, как выяснилось, зря. Уйти от нас на новое место он решил не с «пустыми руками» - еще работая здесь, он создавал группу сотрудников для перехода вместе с ним. С моей точки зрения, такое поведение для топ-менеджера абсолютно недопустимо. Если люди просто общаются и собираются уйти вдвоем, то это, конечно, вопрос личных отношений. Но когда речь идет о топ-менеджере, которому подчиняются другие сотрудники, это уже воровство человеческого капитала.

Если говорить о личных качествах управленца, то здесь я не открою Америку, если скажу, что для него очень важно умение артикулировать свои мысли. Если человек не может ясно и зажигательно выразить свою идею, значит, он не может руководить людьми. Ситуации, когда менеджер - это «серый кардинал», конечно, бывают, но их нельзя считать нормальными. Хорошо, если управленец обладает харизмой, но в любом случае он должен уметь доносить свои мысли до подчиненных. Это касается не только продажников или маркетологов, но и, например, менеджеров, занимающихся разработкой программ. Ведь ту идею, которую мы вынесем на рынок, руководитель должен сначала «продать» своим собственным сотрудникам.

Вообще, я не считаю, что топ-менеджер должен быть скучным. Возможно, это верно для другого бизнеса, но не для производства программного обеспечения. Говорят, что программно можно сделать все, важно сделать быстрее и лучше других. А этого может добиться только тот, кому поверят. Скучный человек никогда не сможет увлечь за собой. Хотя я вполне допускаю, что работник, занимающийся, к примеру, технической поддержкой клиентов, может быть в каком-то смысле скучным.

Возраст соискателя сам по себе не имеет для меня значения. Тем не менее, он тесно связан с опытом. Когда человек в 22 года пишет, что хочет быть руководителем проекта, у меня это вызывает улыбку. Мы можем взять такого кандидата на должность консультанта, чтобы он в будущем стал руководителем проекта. Но сотрудник должен понимать, что он еще не project manager, сначала ему нужно успешно осуществить несколько проектов. Естественно, у каждого возраста есть свои преимущества. Если к нам на позицию главного бухгалтера приходит 25-летний соискатель, я буду очень долго с ним разговаривать, поскольку не верю, что он не захочет для себя чего-то более интересного. Точно так же меня настораживает, когда человек в солидном возрасте хочет заниматься пиаром.

Что касается пола сотрудников, то здесь надо учитывать следующее обстоятельство: бизнес у нас в стране - это не дом из кирпичей, как в Америке, а дом из камней. Если у них правила работы очень жестко прописаны, то у нас всегда приходится думать, сможет ли человек работать с подчиненными и другими сотрудниками. В России есть некоторые исторически сложившиеся понятия о том, что должны делать женщины. Традиционно считается, что они лучше справляются с бухгалтерской деятельностью. Я не думаю, что это обязательно так. А вот общение с клиентами у них часто получается лучше хотя бы потому, что клиент-мужчина вряд ли будет грубить женщине.

Основная причина, по которой я готов расстаться с работником раз и навсегда - это его моральная нечистоплотность. Я говорю не о личных связях, а об отношении к фирме и ее собственности. Если мой сотрудник воспринимает собственность фирмы как свою, я как можно скорее постараюсь с ним попрощаться. Я расстанусь с человеком и в том случае, если он не «вписался» в коллектив. У меня был случай, когда пришлось уволить сотрудника, выполнявшего функции CIO (Chief Information Officer). Это был профессионал, и я к нему относился неплохо. Однако он был жутко зануден, постоянно придирался к мелочам, чрезвычайно педантично относился к соблюдению всевозможных правил и инструкций, и в результате у него со всеми испортились отношения, а его постоянные требования и придирки стали тормозить работу. Я расстался с ним не без сожаления, но в то же время понимал, что пока он не изменится (а это невероятно), взять его назад совершенно невозможно. Хотя, наверное, не в софтверной компании, а в организации, где все более жестко регламентировано, такой человек прижился бы хорошо.

Теперь о том, почему уходят сотрудники. Если текучка кадров превышает 15-20% в год, это плохо, но если она меньше 5% в год, это тоже плохо, поскольку означает, что компания не растет. Когда уходят топ-менеджеры, это, конечно, другая ситуация. И зачастую причина самая банальная: из-за денег. Иногда уход руководителя связан с тем, что он ищет дополнительные возможности карьерного роста, ведь для управленца путей «наверх» не так много: либо это рост по горизонтали, либо превращение в генерального директора, либо открытие своего дела. Правда, последнее сейчас происходит довольно редко. Мне нравится разумный западный подход: когда человек приходит на работу, сразу оговариваются не только условия, на которых его принимают, но и перспектива даже не карьерного, а интеллектуального роста. Поэтому мне бы хотелось, чтобы топ-менеджеры обсуждали со мной все ситуации, когда их личные планы или взгляды на бизнес начинают расходиться с политикой нашей компании. Хуже, когда человек копит недовольство в себе, полагая, что бесполезно говорить с генеральным директором и лучше просто уйти. С моей точки зрения, такая позиция для топ-менеджера неверна, поскольку он тоже участвует в управлении предприятием.

Сможет сотрудник удержаться в нашей компании или нет, во многом зависит от того, насколько он принимает те «неписаные законы», которые у нас существуют, «дух компании». Как говорил персонаж одного старого фильма, если человек занимает низкое положение, у него много свободы, а у тех, кто находится на вершине, ее обычно нет совсем. У руководителей просто нет другого выхода: они или «играют по правилам», или уходят.

Признак, по которому я определяю, что сотрудник нам не подходит, - это неумение самому ставить и решать задачи. Если менеджер приходит ко мне и спрашивает, что ему делать, то для меня это уже служит негативным сигналом. Конечно, один раз можно подсказать что-то, но если такое происходит во второй и третий раз, мне становится понятным, что этот человек не управленец и не в состоянии решать проблемы. Иногда бывает более сложная ситуация, когда мы не можем договориться с сотрудником о принципах оценки его работы. У меня был такой случай с человеком, занимающим должность директора по развитию. Принимая его на работу, я, естественно, понимал, что развитие бизнеса - это не продажи, и что его деятельность нельзя оценивать просто по финансовым показателям. Тем не менее, я рассчитывал, что мы постепенно выработаем какую-то формализованную систему оценки. Если это будут не прямые продажи, тогда, возможно, число контактов или их значимость. Однако данный сотрудник сопротивлялся любым попыткам установить формальные правила. Меня это не устроило, и ему пришлось уйти. Во время собеседования самое большое положительное впечатление на меня производит уверенность, внушаемая человеком. Если претендент говорит так, что уверенности не появляется, то для меня это очень серьезный знак того, что этот соискатель вряд ли сможет быть топ-менджером. И здесь важна не моя личная реакция: ведь если он не сможет убедить сотрудников - как он сможет ими управлять?

Меня настораживает, когда во время первой встречи со мной кандидат очень много говорит о том, как у него все хорошо и каких высоких результатов ему удалось достичь. Здесь я не оригинален - многие эйчар-специалисты считают, что лучше рассказывать потенциальному работодателю о проблемах, с которыми вы столкнулись, и о том, как вы сумели их преодолеть. Как правило, сильный человек редко хвастается своими достижениями. Если соискатель постоянно в разговоре возвращается к тому, что он многого достиг, это настораживает. Также настораживает и несоответствие рассказов человека о себе и его внешнего вида. У меня был случай, когда менеджер, хваставшийся большим количеством успешно выполненных проектов, несколько раз приходил на собеседование в одном и том же довольно потрепанном костюме. В первый раз я не обратил особого внимания на такое обстоятельство, но когда это повторилось, я усомнился в его успехах, и при проверке действительно оказалось, что никаких особых достижений у него нет.