Западный стиль начинается с наведения финансового порядка

- Почему Вас называют «менеджером западного типа»?

- Я думаю, что речь идет главным образом об индивидуальном стиле, который, возможно, связан с моей учебой и опытом работы за границей. Не кричать на подчиненных, не топать ногами, не стучать кулаком по столу - это «западный стиль»? Но, признаться откровенно, я и до поездки на Запад такими методами не пользовался.

- Насколько ваш западный опыт оказался востребованным в российской действительности?

- «Западного опыта» у меня нет. Давайте не забывать, что до работы за рубежом я лет десять проработал на советском тракторном заводе. После Гарвардской бизнес-школы я еще два года работал во Всемирном банке. Кстати, подразделение, в котором я работал, было, по сути, инвестиционным банком. Я был рядовым инвестиционным банкиром, а точнее - аналитиком, занимался инвестиционными проектами. И к менеджменту это никакого отношения не имело. Так что весь свой опыт я приобрел в России: семь лет - в качестве замгендиректора на Владимирском тракторном, еще три года - там же гендиректором, и, наконец, шесть лет - в ТНК.

- Есть ли смысл нашим менеджерам получать образование и практику на Западе?

- Безусловно. Только так можно познакомиться с их способами управления большими корпорациями. Гарвардская бизнес.школа для этой цели - одно из лучших мест, потому что обучение в ней в каком-то смысле заменяет опыт. Мы каждый день разбирали по нескольку бизнес-кейсов, лекций практически не было. То есть каждый день мы принимали управленческие решения - естественно, в условной ситуации. Если говорить обо мне, то весь мой западный опыт, по сути, ограничен этими двумя годами. И считать, что я могу сойти за какого-то «иностранца» - это, мягко говоря, преувеличение.

Если говорить о настоящих западных менеджерах, то у них, конечно, есть технологии управления, определенные принципы, традиции, и в крупных западных компаниях все это, как правило, кодифицировано - изложено в документах. Менеджеры среднего звена большей частью делают все «по книге» - на любой случай есть соответствующие инструкции. Что же касается топ-менеджеров, то их, как правило, не более 10-15 человек. Большая часть их работы также формализована, но в ней, безусловно, больше творчества. При этом они в большей степени полагаются на знания и традиции, которые формировались десятилетиями и уже воспринимаются просто как «данное».

- Многие считают, что у нас какая-то своя особенная корпоративная культура, плохо совместимая с западной...

- Не было у нас никогда этой культуры - сплошное бескультурье, и только сейчас она потихоньку возникает. Многие крупные компании явно «дрейфуют» в сторону Запада. Основные причины этого - желание получить доступ к западным финансовым рынкам или же намерение владельцев продать компанию или ее часть западным партнерам. При этом либо владельцы и российские менеджеры едут обучаться на Запад, либо компании привлекают менеджеров из-за границы - «экспатов». Из российских менеджеров мало кто может похвастаться серьезным опытом работы в западной корпорации.

- С чем связан ваш переход из ТНК в СУАЛ минувшей осенью?

- Передо мной поставлена примерно та же задача, что и в ТНК: создать в СУАЛе финансовую функцию «западного типа». Начинается она с нормального бухучета - основы всей деятельности компании. В СУАЛе его до сих пор не было, ведь компания сформировалась сравнительно недавно и продолжает довольно быстро расти, поглощая новые предприятия, а там - сплошной разнобой. На одном заводе, в Иркутске, уже действует современная ERP.система автоматизированного управления, включающая и бухучет. На других заводах его ведут практически вручную: в журналах, реестрах и используют в лучшем случае Excel и 286-е компьютеры. Современный бухучет должен удовлетворять информационным потребностям как менеджмента, так и инвесторов: управленческая отчетность, финансовая отчетность, налоговая отчет. ность - все это требует стандартизации на базовом уровне. Одновременно мы меняем политику финансирования в СУАЛе - удлиняем сроки кредита, сни. жаем процентные ставки. Улучшая структуру обеспечения кредита, мы тем самым получаем возможность увеличить его сумму, и это стало возможным во мно гом благодаря наведению порядка в финансовой отчетности. Мы также привлекаем на работу людей с хорошей репутацией в банковской среде: это позволяет снизить оценку кредитного риска по отношению к СУАЛу и, соответственно, цену кредита. Взаимоотношения с банками - это в значительной степени личные взаимоотношения: банки дают деньги не компаниям, а людям. И приход таких людей довольно эффективен: в ТНК мы за шесть лет привлекли 10-12 млрд долл. только за счет прихода в компанию менеджеров, обладающих репутацией людей, умеющих организовать процесс. Существует много технических тонкостей, очень важных для банков: вовремя отчет предоставить, вовремя проинформировать, правильно провести переговоры, правильно структурировать кредит. Эти «тонкости» могут стоить десятков миллионов долларов. Мы вначале услышали от банков странную жалобу: мы не знаем, с кем нам разговаривать. Есть СУАЛ как структура, есть Вексельберг, но не будет же он разговаривать с начальником отдела или вице.президентом банка. Кому можно задать конкретный вопрос и получить конкретный ответ? Есть люди, а как они между собой соотносятся и кто на какой вопрос отвечает - непонятно. Поэтому когда приходят Бакалейник, Бигман и другие, с которыми банки уже работали, это меняет дело… Не исключено, что как раз в этом и заключается «западный стиль».

- Кто, по-вашему, первым из российских алюминиевых гигантов выйдет на западные рынки капитала?

- Насколько мне известно, СУАЛ в настоящее время больше соответствует критериям международных инвесторов. К тому же у СУАЛа есть проект в Коми, который требует, по некоторым оценкам, до 2 млрд. долларов инвестиций, и эти деньги можно привлечь только на международных рынках, например, в Лондоне.

- Считается, что российским компаниям мешает выходить на фондовые рынки непрозрачность структуры собственности: компанией владеет ряд офшоров, а кто владеет офшорами - непонятно, в том числе и западным инвесторам.

- Во-первых, в офшорах нет ничего необычного. Ими пользуются крупнейшие западные корпорации, я это знаю по опыту сделки с ВР. У транснациональных корпораций есть юридические лица, зарегистрированные на Британских Виргинских островах или на Нидерландских Антилах - все это не мы придумали. Российские структуры используют многолетний международный опыт, в том числе налогового планирования. Структура собственности должна быть прозрачна - только и всего. А то, что это зарегистрировано на Кипре, или в Голландии, или на Виргинских островах, к прозрачности отношения не имеет. А если говорить о разнице между российской компанией и западной, то зачастую это разница между частной компанией и публичной.

Пока в России действительно публичных компаний - раз, два - и обчелся. За 5-10 лет невозможно пройти тот же путь, который другие страны проходили 100-150 лет. Впрочем, не исключено, что все этапы будут пройдены и за 15 лет. В 98-м финансовый рынок практически исчез: формально какие-то биржи остались, но рынка, как такового, не стало. Потом он начал расти, и темпы его роста просто уникальные, но ожидать, что за пять лет после де фолта можно догнать какой.нибудь Франкфурт или Лондон…

К тому же нет инфраструктуры, несовершенно законодательство, нет традиций. Да и уровень жизни «немножко» не тот: основой западных фондовых рынков служат сбережения и пенсионные накопления граждан, в России же их у большинства граждан нет. Ведь приватизация только распределила госсобственность, а чтобы все это переварить, построить инфраструктуру, создать традиции, культуру, убедить людей достать деньги из-под матрацев, обучить их, требуется время. На самом деле у России темпы развития просто фантастические - возможно, благодаря весьма высокому уровню образования по сравнению с другими странами.

- Иосиф Абрамович, вас называют человеком, который «продал ТНК ВР»

- Сделку готовило много людей, и моя роль была, скажем так, ограниченна. В мою ответственность входило главным образом приведение внутреннего содержания компании в соответствие с требованиями финансовых рынков. Это не было IPO в чистом виде, но поскольку ВР - компания публичная, она предъявляла к сделке примерно такие же требования, как были бы при IPO. ВР как публичная компания должна была включить в свою финансовую отчетность соответствующие цифры от ТНК, иначе сразу же возникнут проблемы с биржей. Я внес какой.то вклад в трансформацию ТНК из советской, даже, я бы сказал, «совковой» структуры в компанию, более или менее соответствующую требованиям международного рынка.

- Будет ли усиливаться тенденция продажи российских компаний западным?

- Тенденции пока нет - есть интерес со стороны западных компаний, который неуклонно рос до недавнего времени. Сейчас процесс притормозился: все ждут, чем закончится история с ЮКОСОМ, которая повлияет на западные планы. Но стратегический интерес останется в любом случае, потому что по обеспеченности сырьем Россия занимает одно из ведущих мест в мире. Что же касается продажи, то у каждого владельца на этот счет своя точка зрения.

- Сначала происходит IPO-выход на биржу, чтобы выяснить рыночную стоимость компании, а уже потом - продажа?

- IPO - это и есть продажа, но не одному крупному инвестору, а многим мелким, и разница только в этом. Возможна ли теоретически продажа СУАЛа стратегическому инвестору? Да, возможна. А порядок действий может быть любой: это может происходить до IPO, после, вместо или вместе (я вполне серьезно). Одно другому не противоречит. Возможен сценарий, по которому сначала происходит IPO и определяется цена, а потом вы продаете какой.то пакет «стратегу». Возможна и обратная ситуация - сначала продажа пакета «стратегу», а уже потом - листинг. И какой будет вариант, определяется конъюнктурой. Принципиально владельцы готовы продать часть акций компании, и они понимают, для чего нужны эти деньги. Кроме того, они уже раз это проделали - с ТНК.

- Что вы думаете об «изъятии» ренты у сырьевых компаний?

- Она существует не везде, потому что далеко не любое сырье приносит сверхприбыль. Когда в 98.м году цена нефти упала до 10 долл. за баррель, вообще ни о какой прибыли не шла речь: нефтяные компании стали убыточны. А при сегодняшних ценах на нефть, конечно же, есть дополнительные доходы, но в каких именно объемах - нужно считать. При этом у разных компаний совершенно разная рента - есть месторождения, на которых ее вообще нет. Если ТНК добывает из скважин жидкость, в которой нефти всего 6.7%, а остальное - вода, то там ренты существенно меньше, чем, например, у ЮКОСА, который добывает жидкость, состоящую примерно на 60% из нефти.

- А если вернуться к алюминию?

- Алюминий, как и нефть, - биржевой товар, и цена на него колеблется. Наша прибыль сильно зависит как от рыночной цены на алюминий, так и от тарифов на электроэнергию, которые, как известно, растут и будут продолжать расти дальше. Себестоимость продукции зависит и от транспорта, который тоже, к сожалению, не дешевеет. Укрепление рубля против доллара тоже съедает часть прибыли.

- К каким последствиям для алюминиевых предприятий может привести повышение энергетических тарифов?

- К сокращению маржи, но я не думаю, что оно будет катастрофическим - рынок отре. гулирует. Если тарифы повысятся до уровня, когда производство алюминия станет невыгодным (гипотетическая ситуация), электростанции могут потерять очень выгодного потребителя, который обеспечивает им серьезный объем продаж (например, электростанциям ангарского каскада будет просто некуда девать энергию). Алюминиевые заводы обеспечивают им постоянную нагрузку, в то время как нагрузка от большинства других потребителей сильно изменяется и в течение суток, и по временам года. С точки зрения стоимости производства электроэнергии равномерная нагрузка дает очень большой выигрыш, и электростанциям совсем невыгодно его терять. И здесь есть надежда на разумный баланс интересов. Если же Россия окажется неконкурентоспособной из.за цен на электроэнергию, начнется постепенное сворачивание производства. У нас все заводы различаются по затратам - у каждого из пяти заводов есть своя структура затрат и свои тарифы на электроэнергию. Наиболее затратные будут закрыты, вот и все. Но если этот процесс вовремя не остановить, наше место займет Китай. Впрочем, при неблагоприятном развитии событий у СУАЛа есть определенное преимущество: мы и сейчас работаем на своем сырье, а в недалеком будущем можем стать чистым производителем глинозема - за счет развития проекта в Коми. Глинозем становится мировым дефицитом, и СУАЛ при таком раскладе может превратиться из алюминиевой компании в глиноземную.

- Вы усиливаете собственную сырьевую базу, чтобы снизить зависимость компании от толлинговых схем?

- СУАЛ действительно зависел от толлинга, потому что мы зависели от импорта бокситов. До недавнего времени только на местном боксите наши глиноземные предприятия работать не могли - не было технологий, и незначительную часть сырья приходилось ввозить из.за рубежа. Тем не менее за последние два года мы потратили 50 млн долл., если не больше, на совершенствование технологий, и сегодня мы можем минимизировать поставки импортного боксита. По стоимости это будет дороже, но, по крайней мере, можно будет полностью перейти на отечественное сырье.

- Толлинг, по.видимому, отменят, а экспортные пошлины?

- Если они останутся, то процесс развития производства, безусловно, замедлится. Однако мы исходим из того, что государство, в основном, ведет себя разумно. И сырьевые компании ожидают от государства стабильности и понятных, прозрачных правил игры. В ближайшие полгода мы ждем отмены экспортных пошлин на алюминий: толлинг уже фактически отменили - значит, надо и пошлины отменять. Какой смысл государству резать курицу, которая несет золотые яйца? Пошлины появилась тогда, когда наши затраты на производство в силу ряда факторов были ниже мировых и были основания для изъятия дифференциальной ренты. Сегодня ситуация изменилась: тари фы на электроэнергию у нас выше, чем во многих странах, расходы на зарплату на тонну производимого сырья - тоже выше, чем у большинства западных производителей. На Западе и производительность труда гораздо выше, и в технологии они инвестировали уже десятки лет, и заводы строят, как правило, либо в портах, либо поблизости. Наши же расходы на транспорт из Иркутска до Находки или Одессы сопоставимы с себестоимостью алюминия. Так что никаких оснований для экспортной пошлины уже нет: эти 5% как раз и снижают конкурентоспособность российского алюминия.

- Что ожидает отрасль от вступления в ВТО?

- Теоретически вступление может содействовать экспорту, обеспечив дополнительные аргументы в борьбе с заградительными пошлинами. Но при этом внутренний рынок алюминия сократится, а он и так небольшой. Главный вопрос: на каких условиях это произойдет, и останется ли в силе требование приведения в соответствие энергетических тарифов. Экологические программы ВТО - это тоже очень серьезно: у нас загрязнение окружающей среды значительно превышает нормы, действующие на Западе, и в этом виноваты наши вчерашние технологии. Поэтому требование соблюдения западных стандартов может вылиться для нас в сотни милли. онов долларов дополнительных инвестиций. Так что вступление в ВТО может нам дорого стоить.