Почему я перестал нанимать умников

Статья Криса Аргириса «Привилегия умных: учиться, учиться, учиться» полностью изменила мои представления о менеджменте. Я не только увидел многое в ином свете: я разуверился в том, во что верил раньше, и уверовал в то, чего себе и представить не мог. Такое вот влияние имели эти десять с половиной страниц!

В ту пору я руководил консалтинговой фирмой Monitor и за несколько месяцев до того, как эта статья вышла в номере за май - июнь, мы сформировали еще и Всемирный исполнительный комитет из четырех человек, так что работы у меня прибавилось.

С 1983 года и до тех пор мы следовали довольно простой формуле поиска кадров: бери самых умных консультантов, ведь люди с высоким интеллектом учатся быстро и надежно. У нас даже был лозунг (которого я теперь очень стесняюсь и привожу здесь лишь в качестве покаяния за то, что придерживался подобных взглядов). Гадский лозунг: «Дурак - это навсегда». Логика (извращенная) предполагала, что умного человека можно обучить искусству общения, но, если исходный материал жидковат, ничему уже не обучишь.

Мы обращались за кадрами в Гарвардскую школу бизнеса и, питая почтение к стипендиатам Бейкера (лучшие 5% в группе), старались набрать побольше людей из их числа. Но они не дали ожидаемых результатов, а иные просто позорно провалились. Как обычно бывает, мы списали проблему на неверное применение замечательной и безукоризненной теории. Значит, мы наняли умников, да не тех.

А потом я прочел «Привилегию умных: учиться, учиться, учиться», статью, внятно и убедительно доказывавшую, что умным людям учеба дается с огромным трудом. Они такие умные, что все время «щетинятся», как выражается Аргирис. Как что не так, они не пытаются сообразить, не их ли это вина или ошибка, нет, все причины они ищут вовне, винят кого-то другого - клиентов, которые сами не знают, чего хотят, чересчур сжатые сроки, недостаток ресурсов, неконтролируемые факторы. Они не учатся на ошибках, а потому обречены повторять их снова и снова.

Пока я не прочел эту статью, я бы закончил эту фразу оговоркой: «Несмотря на весь свой ум». После прочтения я говорю по-другому: «Именно потому, что они так умны». И я изменил всю свою философию и стал беспокоиться не о том, что «дурак - это навсегда», а о том, как бы умники не застряли пожизненно в умниках. И мы в Monitor радикально изменили политику подбора и продвижения сотрудников.

И еще один положительный и даже более важный эффект этой статьи: я задумался, правильно ли мы судим насчет других «безусловных благ». Вот мы же считали, что «ум» - в фирме Monitor это называлось «аналитическими способностями» - это всегда хорошо. Если у Тома рейтинг 10, а у Салли - 12, она нам больше подходит. А если у Хорхе 15 баллов, то он в этой тройке лучший. При этом не предполагалось побочных эффектов.

Изъяны такого подхода очевидны. «Что слишком, то уже не на пользу», говорили и в древности. Но благодаря статье старинная мудрость соединилась в моей голове с практическими основами бизнеса. Например, если мы потратим слишком много времени на проект, разве это будет хорошо? Если вдвое увеличим команду, работающую над проектом, разве это пойдет на пользу? Да и чересчур большой счет тоже, знаете ли, сомнительное счастье для клиента. Больше офисов! Больше консультантов! Да кому все это надо?

С тех пор как я прочитал эту статью, я стал подозрительно присматриваться ко всем безусловным благам. Я проверил свои консультации, отношения с клиентами, свой стиль руководства в Monitor и свою работу декана в Школе им. Ротмана. И я научился лучше делать свое дело - спасибо за это Крису Аргирису, автору статьи «Привилегия умных: учиться, учиться, учиться».

___________________________

Чтобы поспевать за бурным ходом времени, компании должны развиваться, как и их сотрудники. Казалось бы, молодые и талантливые специалисты - опора любой организации - должны стоять на передовой, раз за разом брать новые рубежи. Но, утверждает идеолог концепции самообучающейся организации Крис Аргирис, именно у образованных, умных, преданных делу людей при малейших признаках неуспеха часто опускаются руки, они не признают свои промахи, винят в них других, а потому не извлекают уроки из собственных ошибок. Почему это происходит? Аргирис докапывается до психологических механизмов отторжения, вызывающих интеллектуальную негибкость высококлассных специалистов, их «нежелание» учиться на работе. Статья, написанная в 1991 году, с тех пор нисколько не устарела, ведь речь в ней идет о «вечных» вопросах - поэтому мы и публикуем ее в рубрике «Классика HBR».

Привилегия умных

 учиться, учиться, учиться

Чем умнее и профессиональнее люди, тем труднее им учиться на собственных ошибках - и от этого сильно страдает их работа.

       Крис Аргирис

Крис Аргирис (Chris Argiris) - профессор бизнес-школы и высшей педагоги­ческой школы Гарвардского университета; автор книг, в том числе «Overcoming Organizational Defenses», и нескольких статей, опубликованных в HBR.

Успех на рынке все больше зависит от умения учить­ся, а люди в большинстве своем не умеют этого. Более того, в деле овладения новыми знани­ями не слишком-то преуспевают люди, про которых говорят, что они хватают все на лету. Я имею в виду образованных, энергичных, пре­данных своей работе профессиона­лов, занимающих ключевые посты в современных корпорациях.

Компании чаще всего не только не знают, с какого боку подойти к проблеме, но даже не подозре­вают об ее существовании. И все потому, что неправильно понима­ют, как люди учатся и как помочь им принимать и осваить новое. В результате, стремясь стать, как те­перь говорят, самообучающимися организациями, они, как правило, совершают две ошибки.

Начнем с первой. Многие люди почему-то уверены, что учиться значит «решать проблемы», а раз так, то прежде всего они старают­ся выявлять и исправлять ошибки окружающих. Устранять ошибки, конечно, нужно. Но ведь если мы считаем, что судьба компании за­висит от того, готовы ли учиться ее руководители и рядовые сотруд­ники, то почему бы им не начать с себя. Что я имею в виду? Честно проанализировать свои поступки, осознать, что часто они сами не­вольно усугубляют проблемы орга­низации, понять, как это происхо­дит, и научиться действовать иначе. В частности, важно увидеть: из-за того, как они выявляют и «решают проблемы», порой и возникают проблемы.

Чтобы моя мысль была понят­нее, я предлагаю такие термины: «обучение с одинарным циклом» и «обучение с двойным циклом». Проведу нехитрую аналогию. Вот температура в комнате падает ниже 20° С, и термостат автомати­чески переключает котел на режим нагревания. Это пример обучения с одинарным циклом. Но если бы термостат мог спросить: «А почему, собственно, меня поставили на 20 градусов?» и затем выяснить, не экономичнее ли будет обогревать комнату при какой-нибудь другой температуре, то получилось бы обучение с двойным циклом.

Профессионалам, как правило, отлично удается «одинарное» обу­чение. В конце концов, они потра­тили немало времени, чтобы по­лучить университетские дипломы, овладеть премудростями одной или нескольких интеллектуальных дисциплин и научиться применять свои знания в жизни. Но, по иро­нии судьбы, это же объясняет, поче­му им не удается двойной цикл.

Проще говоря, профессионал - мастер своего дела, он редко оши­бается. А тот, кто редко ошибается, не умеет извлекать уроки из своих неудач. И когда стратегия «оди­нарного» обучения дает сбой, он переходит в оборону и начинает обвинять всех и каждого - только не самого себя. То есть способность учиться отказывает ему в самый неподходящий момент.

Эта частая у профессионалов готовность перейти в глухую обо­рону объясняет природу второй ошибки, которую совершают мно­гие компании. Считается, что все дело в стимулах: хочешь, чтобы люди учились, заинтересуй их. И компании начинают изощрять­ся: разрабатывают программы материального поощрения, проводят аттестации, создают особую корпоративную культуру и тому подобное. А все только ради того, чтобы их сотрудники готовы были учиться и изменяться.

Что касается обучения с двойным циклом, то тут отнюдь не все сво­дится к желанию или нежеланию. Куда важнее, как люди мыслят, то есть какой логикой они руковод­ствуются, планируя и осущест­вляя свои действия. Представьте себе, что эта логика - своего рода «управляющая программа», она заложена у нас в мозгу и отвечает за наши поступки. Логика «защи­ты» может заблокировать способ­ность человека к постижению но­вого, даже когда он сам стремится к этому. Точно так же компьютер­ная программа, если в ней есть скрытые ошибки, выдает нечто прямо противоположное тому, на что рассчитывали разработчики.

Компаниям по силам решить проблему. Важно, чтобы корпо­ративное обучение и постоянно действующие программы совер­шенствования в первую очередь учитывали то, как люди восприни­мают и оценивают свое поведение. Научив руководителей и рядовых сотрудников рефлексировать по поводу собственных поступков, можно помочь им преодолеть за­щитные реакции, блокирующие их способность воспринимать новое.

В каждом из приведенных ниже примеров я буду описывать пред­ставителей всего одной специаль­ности: консультантов по вопросам управления из крупных консал­тинговых компаний. Но выводы мои применимы к гораздо более широкому кругу профессий. Все больше специальностей, как бы они ни назывались, подпадает под понятие «интеллектуального тру­да». Люди, причем на самых раз­ных уровнях организации, должны не только владеть той или иной узкой специальностью, но и уметь работать в команде, устанавли­вать доверительные отношения с клиентами, критически оцени­вать методы своей работы и при необходимости менять их. Управ­лять значит направлять и объ­единять автономную, но в то же время коллективную работу про­фессионалов - от консультантов и руководителей высшего звена до представителей различных служб и заводских производственников.

Не хочу учиться...

Уже 15 лет я изучаю работу консуль­тантов по менеджменту - и вот почему. Во-первых, они - чистей­ший образец высокообразованных профессионалов, которые играют все более значимую роль в корпора­тивном мире. Почти все «мои» кон­сультанты получили степень МВА в лучших трех-четырех американ­ских бизнес-школах. Они одержимы своей работой: например, в одной компании более 90% консультантов при опросе сказали, что «очень довольны» и работой, и фирмой.

Еще я считал, что они должны легко учиться - и любить учить­ся. В конце концов, их работа в том и состоит, чтобы объяснять другим, как можно что-то делать иначе. Но оказалось, однако, что «сапожники без сапог»: консуль­танты словно олицетворяли собой неспособность учиться. Поборники непрерывного совершенствования своих организаций, они тем не ме­нее больше всего и мешали этому.

Пока инициативы, связанные с изменением, то есть внесени­ем нового, касались только орга­низации работы - пересмотра должностных обязанностей, со­ставления программ стимули­рования, разработки новой про­цедуры аттестации сотрудников и подготовки руководящих кад­ров, - консультанты охотно участ­вовали в них. Оно и понятно: создание новых систем и струк­тур - именно та область, в кото­рой высокообразованные, мотивированные специалисты чувствуют себя как рыба в воде.

Но едва дело касалось их самих, происходил сбой. Не от пренебре­жения - они искренне хотели добиться совершенства во всем и ясно видели перспективы компании. И все же процесс непрерывного улучшения собственной работы стопорился. Причем чем больше усилий прилагали к этому компа­нии, тем чаще все заканчивалось неудачей.

Почему? Консультантам трудно было допустить саму мысль о том, что они в чем-то недотягивают и что их роль в организации стоило бы как следует проанализировать. Эта перспектива их пугала. Им так хорошо платили (к тому же они считали, что в компании их высоко ценят), что любое сомнение в соб­ственной состоятельности вызы­вало у них чувство вины. А оно не только не способствовало измене­ниям, но еще и вызывало у многих защитную реакцию. Чтобы заглу­шить беспокойство, люди начинали искать виноватых - говорить о нечетко поставленных задачах, о безразличии и несправедливости начальства, о тупости клиентов.

Приведу пример. В одной консал­тинговой компании руководитель проекта созвал совещание, чтобы всей группой обсудить последнюю работу. В целом клиент был до­волен результатом, но менеджер считал, что его подчиненные спо­собны на большее и не выполнили в полной мере того, что обещали. С ним были согласны и некоторые члены группы.

Руководитель понимал, что лю­дям трудно критически разбирать свою работу, особенно в присут­ствии начальника, и потому сделал все, чтобы разговор получился от­кровенным. Он пригласил на сове­щание внешнего консультанта, вся группа его знала и уважала. «Пусть понаблюдает за нами», - сказал он. Еще всю встречу записывали на магнитофон - чтобы, в случае чего, можно было бы восстановить истину. И наконец, открывая совещание, он просил присутствовавших вы­сказываться без обиняков обо всем, в том числе и о нем самом.

«Знаю: вы наверняка думаете, что против меня лучше не выступать, - сказал он. - Но об этом я вас как раз и прошу. Ваше дело - указать мне на мои ошибки, а мое - на ваши. И всем нам надо признать собственные недочеты. Если мы не будем открыто обсуждать проб­лемы, то будем наступать на одни и те же грабли и ничему не на­учимся».

Профессионал - мастер своего дела, он редко ошибается. А тот, кто редко ошибается, не умеет извлекать уроки из своих неудач.

Первую часть его призыва кон­сультанты приняли, а вторую молча проигнорировали. Когда их попросили сформулировать основные причины не слишком впечатляющих, по мнению руково­дителя проекта, результатов рабо­ты, они их нашли. Представители компании-клиента не желали вза­имодействовать и вообще держа­лись высокомерно: «Они считали, что мы им ничем не поможем». Те из них, кто должен был работать вместе с консультантами, обходи­ли их стороной и на вопросы не отвечали. «Несколько раз о том, что намечено совещание, мы уз­навали в последний момент и, ко­нечно, не успевали подготовиться». Выходило, что сработать лучше консультанты просто-напросто не могли, - не потому, что они сами делали что-то не так, а потому, что другие то и дело вставляли им палки в колеса.

Руководитель внимательно вы­слушал каждого и попытался от­ветить на критику в своей адрес. В частности, одному консультанту не понравилось, как он вел сове­щания по проекту. «Я вижу, что мои вопросы и правда не способ­ствовали дискуссии, - сказал ру­ководитель. - Я не специально так делал, но вы, насколько я понимаю, думали, что я заранее все решил». Другой участник совещания пенял руководителю, что тот «встал по стойке смирно», как только вы­шестоящий начальник потребо­вал отчет, а ведь у группы не было ни минуты свободной. «Конечно, я должен был отказаться, - при­знал руководитель. - Работы дей­ствительно было по горло».

Наконец, после того как все часа три обсуждали промахи руководи­теля, он стал расспрашивать членов группы: не совершили ли и они ка­кие-нибудь ошибки. «Этот клиент, в конце концов, ничем не отлича­ется от остальных. Что надо нам сделать, чтобы в будущем работать лучше?» - спросил он.

Консультанты стояли на своем: во всем виноваты сотрудники ком­пании-клиента - «они не хотят ничего менять и ничего нового им не надо». Чем настойчивее руководитель старался подвести консультантов к мысли о том, что и на них лежит ответственность за результат, тем упорнее они отри­цали свою причастность. Лучшее, что предложил один из них, - это «меньше обещать». Под этим под­разумевалось, что группа делает все, что в ее силах, и работать еще лучше невозможно в принципе.

Конечно, они старались себя за­щитить - этим и объясняется их реакция, хотя, если смотреть на вещи объективно, то руководитель проекта ничем им не угрожал. Даже если в претензиях консультан­тов и была доля истины - навер­ное, сотрудники компании-клиента и правда вели себя надменно, из­бегали общения, не шли навстречу консультантам, - то, как они фор­мулировали свои выводы, показы­вало, что они не извлекли уроков из этой истории. За несколькими исключениями свои нападки они не подкрепляли фактами. Когда им указали на это, они с еще боль­шим жаром бросились разоблачать других.

Если недружественное поведение сотрудников компании-клиента так возмущало их, почему они молчали раньше? По словам консультантов получалось, что и в этом виноваты все, кроме них. «Боялись отпуг­нуть клиента», «Не хотелось бегать с жалобами», - говорили они.

Трудно признать, что ты оказался не на высоте, - поэтому консуль­танты и критиковали других, перекладывая на них ответственность. А судя по тому, как дружно они дали отпор руководителю, когда он предложил им не искать «соринку в чужом глазу», а «заметить брев­но в своем», они автоматически переходили к атаке, которая, как известно, лучший способ оборо­ны. С их точки зрения, они честно выявляли «настоящие» причины. И на самом-то деле следовало бы отдать им должное - и даже позд­равить их: в столь сложных услови­ях они умудрились добиться очень неплохих результатов.

Обсуждение в итоге получи­лось неконструктивным: каждый твердил о своем. И руководитель проекта, и консультанты говорили искренне, но друг друга они не слы­шали, общего языка не нашли и так и не поняли, что же не так было с клиентом. Консультанты настаива­ли, что виноваты не они, а другие. Руководитель безуспешно пытался заставить их посмотреть на дело объективно и увидеть, что отчас­ти они сами заварили кашу. Этот диалог выглядел примерно так.

Консультанты : Они должны при­знать, что им нужно работать по-новому. А этого и в помине нет.

Руководитель : Но мы как раз и должны убедить их в том, что преобразование - в их интересах. Это и есть наша главная задача.

Консультанты : Но они не согла­шаются с нашими выводами.

Руководитель : Мы могли бы их как-то переубедить?

Консультанты : Ну наверное. Нам надо было почаще с ними встречаться.

Руководитель : Но если клиент не вполне нам доверяет, то к чему эти дополнительные встречи?

Консультанты : Нужно было бы получше наладить обмен инфор­мацией между нашей командой и руководством.

Руководитель : Согласен. Но раз вы специалисты, вы и должны были взять инициативу в свои руки и довести до сведения руководства свои проблемы.

Консультанты : К нему так прос­то не попадешь.

Руководитель : Ну а как мы об этом узнаем, если вы молчите?

Этот разговор наглядно пока­зывает, что люди не умеют ана­лизировать полученный опыт и извлекать из него уроки. Дело не в том, что претензии консультан­тов несправедливы, а в том, что они неконструктивны. Постоянно переводя стрелки на других, до ис­тины не докопаться. Руководитель все понимает, но тоже не может ра­зорвать порочный круг. Для этого надо лучше знать механизм защит­ного мышления - и знать, в каких именно случаях он включается.

Защитное мышление

Чем объясняется защитная реакция консультантов? Ведь они хотят по­стоянно повышать свою квалификацию, работать все лучше и лучше. Похоже, все дело в том, как они рассуждают о себе и других.

Невозможно в каждой новой ситуации рассуждать по-новому. Если бы на невинный вопрос «как дела?» мы всякий раз придумыва­ли разные ответы, ни на что иное времени у нас уже не оставалось бы. Поэтому каждый разрабатыва­ет свои правила стандартных дей­ствий, руководствуясь которыми планирует и совершает поступки, а также воспринимает других. Эти установки для нас - нечто само со­бой разумеющееся, и, не осознавая их, мы следуем им автоматически.

Но парадокс человеческой психи­ки заключается вот в чем: та «управляющая программа», которая на самом деле определяет наши поступки, и та, которой, как нам ка­жется, мы руководствуемся, - две разные вещи. Попросите людей в интервью или анкете рассказать о правилах, которым они следуют, и вы получите то, что я называю «декларируемой» теорией дей­ствия. Но понаблюдайте за тем, как те же самые люди ведут себя, и вы скоро заметите, что эти постулаты имеют мало общего с реальностью. К примеру, консультанты говорили, что они обеими руками за непре­рывное совершенствование, а сами демонстрировали прямо противо­положное.

Логика «защиты» может заблокировать способность человека к постижению нового, даже когда он сам стремится к этому.

Когда вы наблюдаете за людьми и формулируете закономерности их поступков, вы получаете совершенно иные - действующие - правила поведения. Проще говоря, если в чем-то люди и бывают верны себе, так только в своих поступках. При этом они не осознают, что их декларируемые установки проти­воречат действующим, что между их представлением о своем поведе­нии и самим поведением - огром­ная дистанция.

Более того, все действующие те­ории держатся обычно на одних и тех же принципах - похоже, им подсознательно следуют все люди. Вот эти четыре принципа:

1. В любой ситуации быть хозяи­ном положения;

2. Стараться побольше выиграть и поменьше проиграть;

3. Избегать негативных эмоций;

4. Быть максимально прагматич­ным (четко ставить цели и оцени­вать свое поведение с точки зрения
того, достигнуты они или нет).

Цель перечисленных устано­вок - оградить себя от угрозы или беспокойства, от ощущения уязвимости или собственной не­компетентности, защитить свои интересы. На этом основывается «управляющая программа» боль­шинства людей. Защитная реакция побуждает нас скрывать, даже от самих себя, истинные мотивы на­ших поступков и по возможности не подвергать их проверке, незави­симой и объективной.

Поскольку сами мы не осознаем и не контролируем механизмы своего защитного мышления, каж­дый из нас словно окружает себя глухой стеной, непроницаемой для противоположных точек зре­ния. Попробуйте сказать челове­ку, что он ушел в глухую оборону, и он, словно Юпитер, который сер­дится, когда неправ, еще яростнее будет себя защищать. Вспомним консультантов: всякий раз, когда руководитель проекта указывал им на их защитное поведение, они находили корень зла в ком угодно, только не в себе - в клиентах, якобы столь тонкого душевного устройства, что любое критическое слово в их адрес непременно спуг­нуло бы их, или в руководителе проекта, будто бы столь неком­петентном и закрытом, что с ним бессмысленно было обсуждать возникавшие проблемы. Иначе говоря, консультанты снова и снова открещивались от своей ответст­венности за результат, находя дру­гих виновных.

В такой ситуации даже сам при­зыв открыто обсудить проблему те, к кому он обращен, воспринимают как угрозу. В глубине души эти люди испытывают страх - они боятся оказаться неправыми и потому бессознательно валят все грехи на более уверенных в себе и потому более открытых людей - только потому, что те пробуждают в них этот страх и лишают их ду­шевного спокойствия.

Стоит ли говорить о том, что такая «управляющая программа» неизбежно блокирует процесс по­стижения нового. И прежде всего, в силу особенностей своей психи­ки, такой блокировке подвержены образованные профессионалы. Разыгрывается сценарий «горе от ума».

Почти все «мои» консультан­ты блестяще учились. По иронии судьбы, именно их яркие успехи в университетах объясняют, по­чему они так невосприимчивы ко всему новому, почему им особенно трудно учиться на ошибках. До того как они начали работать, в их жизни были только достижения; им редко приходилось испытывать то смятение, тот страх, которые сопутствуют неудаче. Поэтому за­щитные механизмы их мышления активизировались редко. Но если люди редко совершают ошибки, то они и не знают, как с этим быть. В результате естественная челове­ческая склонность к защитному мышлению усиливается.

За время своих исследований в разных организациях я опросил несколько сотен начинающих консультантов. Из их слов следовало, что все они невероятно высоко ставят себе планку. «На работе я сам все время подгоняю себя, стараюсь сделать почти невозмож­ное»; «Я хочу не просто хорошо работать - я хочу быть лучшим»; «Тут все трудоголики и гении; и все они стараются прыгнуть выше своей головы»; «Большинству из нас успех нужен как воздух, и не когда-нибудь, а прямо сейчас».

Эти люди всегда сравнивают себя с самыми талантливыми из своих коллег и стараются работать все лучше. Но когда их заставляют напрямую конкурировать друг с другом, им это не нравится. Они считают, что такие условия работы негуманны, и предпочитают, чтобы их ни с кем не сравнивали - их вполне устраивает статус гениев-одиночек.

За огромной потребностью в успехе стоит не меньшей силы бо­язнь неудачи. Таких людей гнетет чувство вины, если они не дотяги­вают до собственных же завышен­ных стандартов. «Больше всего на свете боюсь ошибиться, - сказал один из них. - Да и все остальные тоже, только никто в этом вам не признается».

Чем успешнее складывалась жизнь этих умников, тем реже случались осечки и тем реже они испытывали стыд и чувство вины. Но тем острее они переживали не­удачи, тем сильнее каждый промах выбивал их из седла и тем хуже им удавалось бороться с этими эмоциями. В результате их пугала не только вероятность неудачи, но и сама возможность ощутить страх неудачи. Потому что они знают, что не умеют проигрывать, а им даже тут нужно быть первыми.

«Управляющая программа», которая на самом деле определяет наши поступки, и та, которой, как нам кажется, мы руководствуемся, - две разные вещи.

Это своего рода проклятие. Кон­сультанты хорошо работают, но, если им не удается взять очередную высоту или если, как им кажется, начальство недостаточно горячо их хвалит, они впадают в отчаяние. И не просто впадают, а погружа­ются в него с головой, бесконечно прокручивая в уме одну и ту же ситуацию.

Среди профессионалов много людей тонкокожих, которых легко вывести из душевного равновесия. Если вдруг они не знают ответа на вопрос, не понимают сразу же, что делать, то от растерянности теряют голову. Перед клиентами они еще держатся, а с коллегами только и говорят об этом. И что интересно, в основном ругают клиентов - все сводится именно к этому.

Если такой ранимый человек не соответствует своему же идеалу, он падает духом. Отчаяние, как правило, не подавляет его психо­логически, но тут же включает­ся защитный механизм и человек окончательно утрачивает способ­ность объективно смотреть на вещи, а значит - учиться.

Насколько вредна подобная тонкокожесть для организации, лучше всего видно на примере ежегодной аттестации. Эта процедура как буд­то нарочно создана для того, что­бы лишать профессионалов покоя и ввергать их в бездну отчаяния, ведь работу каждого оценивают по неким строгим критериям. Фор­мальная процедура оценки может не только выбить из колеи кон­кретного человека, но и вызвать цепную защитную реакцию во всей организации.

Руководство одной консалтинго­вой компании решило изменить процедуру аттестации; оно хотело, чтобы оценки стали объективнее и чтобы аттестация была полезна людям. Все консультанты, даже те, кто не имел отношения к разработ­ке новой системы, горячо поддер­жали идею руководства, поскольку эта система соответствовала их де­кларируемым представлениям об объективности и справедливости. Но уже через пару лет от былого энтузиазма не осталось и следа. А началось охлаждение с первых же непредвзятых оценок.

Руководители высшего звена вы­явили шестерых консультантов, которые, по их мнению, работали «не на уровне». Следуя духу новой системы оценки, они сделали все возможное, чтобы не обидеть этих шестерых и помочь им исправиться. С каждым беседовали по отдельнос­ти - столько раз и столько времени, сколько нужно было, чтобы человек осознал причины низкой оценки и понял, как исправиться. Но все эти старания ни к чему не привели, и в конце концов всех шестерых уволили.

Когда по компании пронесся слух об этом, народ забеспокоился. Че­ловек десять, весьма воинственно настроенных, явились к руковод­ству с претензиями, и тогда гене­ральный директор провел два боль­ших собрания, чтобы люди могли на них высказать свои опасения.

Претензии выражались самые разные. Одни говорили, что ра­бота оценивалась несправедливо, и виной тому были субъективность и предубежденность оценивающих, а также нечеткость критериев. Дру­гие подозревали, что подлинная причина увольнения - экономи­ческого характера и возня вокруг аттестации нужна была, чтобы от­влечь внимание людей от финан­совых трудностей компании. Кто-то настаивал, что аттестация - в той форме, в которой она проводи­лась, - противоречит концепции самообучающейся организации, а именно так себя преподносила компания. Если бы она и правда была самообучающейся, доказы­вали эти сотрудники, то уволенных следовало бы научить, как дорасти до нужного уровня. «Нам говорили, что система "расти или уходи" здесь не действует и что у нас есть пра­во ошибаться и учиться на своих ошибках. Вы нас обманули», - за­явил один консультант.

Генеральный директор пытался объяснить, на чем было основано решение руководства; он приводил факты и предлагал аудитории их опровергнуть. Аттестация гре­шит субъективностью и преду­бежденностью? Да, признавал он, но «мы всеми силами стараемся избавиться от этого. Мы еще не довели процедуру до ума? Если вам есть что предложить, милости просим. Если вам известно, что к кому-то отнеслись несправедли­во, пожалуйста, скажите об этом вслух. Если кому-то кажется, что и с ним обошлись нечестно, да­вайте обсудим - сейчас или, если хотите, в приватной обстановке».

У нас нет четких требований к работе консультанта? «Мы пыта­емся найти их, - отвечал генераль­ный, - но эти шестеро работали так, что над решением мы недолго мучились. Четверых после аттес­тации мы предупредили - ска­зали, что недовольны их работой, а двое других даже не потрудились заполнить аттестационные формы, хотя им не раз напоминали об этом. Если вам известны факты, которые опровергают мои слова, расска­жите нам о них», - предложил генеральный директор.

Их уволили по экономическим причинам? «Нет. У нас работы невпроворот, и отпускать специа­листов - слишком дорогое для нас удовольствие. Есть у кого-нибудь другая информация?»

Защитная реакция побуждает нас скрывать, даже от самих себя, истинные мотивы наших поступков и не подвергать их объективной проверке.

А что до «антиобучающего» ха­рактера аттестации, то как раз на­оборот, эта процедура для того и нужна, чтобы помочь людям развиваться и совершенствоваться. Если человек не тянет, объяснял гендиректор, «мы вместе с ним ду­маем, какое задание поможет ему войти в форму. Потом смотрим, пошла ли тренировка на пользу. Но эти шестеро либо работали спустя рукава, либо раз за разом проваливали наши задания. Опять-таки, если кто-то видит ситуацию иначе, прошу - выступайте».

В заключение генеральный ди­ректор сказал: «Как это ни при­скорбно, мы иногда ошибаемся и берем в компанию не тех людей. Если сотрудники не справляются и постоянно доказывают нам, что они в принципе не способны учить­ся, приходится их увольнять - а что еще нам делать? Несправед­ливо держать в компании тех, кто не тянет. С какой стати они долж­ны получать деньги, заработанные другими?»

Консультанты в ответ не приве­ли ни одного убедительного до­вода, они лишь повторяли свои обвинения, противореча при этом самим себе. Чтобы честно оценить работу человека, нужно иметь чет­кие, письменно зафиксированные данные о ней, твердили они. Но, считая, что к уволенным просто-на­просто придирались, они так и не смогли доказать это на конкретных примерах.

Они утверждали, что людей нужно оценивать только по их работе, а все не связанное с ней напрямую вообще не принимать в расчет - но именно так сами судили о руководстве. Они настаи­вали на том, что начальство долж­но четко и недвусмысленно сфор­мулировать требования к работе, но в то же время утверждали, что человечество еще не придумало системы, применимой к работе консультанта. Наконец, они пре­подносили себя как людей гибких, легко признающих собственную неправоту и отказывающихся от ошибочных взглядов, - но так и не предложили ни одного критерия, которым можно было бы измерить способность человека учиться на ошибках.

Короче говоря, к себе и к руко­водству консультанты подходили с разными мерками. Выступая на собраниях, они называли самые разные недочеты процедуры ат­тестации, в том числе отсутствие конкретных данных и субъекти­визм. Тем самым они словно бы говорили: «Вот какой должна быть система справедливой оценки. Вам бы стоило это усвоить, а мы, оцени­вая вас, обойдемся без нее».

Если бы, глядя на то, как ведут себя консультанты, мы попробова­ли сформулировать правила, кото­рыми они, похоже, руководствова­лись, то получилось бы примерно следующее.

1. Критикуя компанию, излагайте свои доводы максимально обосно­ванно - с вашей точки зрения. Ни
в коем случае не разрешайте собе­седникам судить об обоснованности ваших аргументов.

2. Если вас попросят подтвердить сказанное конкретными примерами, не приводите таких, которые ваши собеседники могут отвергнуть как неподходящие.

3. Формулируйте свои аргументы так, чтобы логика ваших рассужде­ний была никому не понятна. Если же кто-нибудь укажет вам на это, все отрицайте.

Когда мы показали консультан­там эти правила, все, разумеется, от них открестились. Еще бы: разве может нормальный человек руко­водствоваться подобной чушью?! Но, даже защищаясь и отмежевы­ваясь, они невольно продолжали следовать им.

Учиться мыслить конструктивно

Если защитное мышление дей­ствительно так глубоко укоренено в людях, как я думаю, то бессмыс­ленно взывать к их разуму или чувству долга, - этим вы ничего не добьетесь. И, как показывает при­веденный выше пример, вы ничего не измените, создавая новые корпо­ративные структуры или системы. То есть даже если люди искренне стремятся работать лучше, а руко­водство активно внедряет в орга­низации «правильное» отношение к ошибкам, защитное мышление никуда не девается. Люди либо не осознают этого, либо, осознав, перекладывают вину на других.

Тем не менее организациям под силу разорвать этот порочный круг. Как ни велика инерция защитного мышления, люди искренне стре­мятся достичь поставленной цели. Они хотят быть профессионалами высокого класса. Их самоуважение во многом зависит от того, насколь­ко, по их представлению, хорошо они работают и правильно себя ве­дут. Опираясь на все это, компании могут научить своих сотрудников мыслить по-новому, а значит, из­менить их «управляющую програм­му» - и их поведение.

Объясните людям, как, планируя и совершая поступки, контроли­ровать ход своих мыслей. Научите их видеть противоречие между декларируемыми и реальными установками, отдавать себе отчет в том, что неосознанно они плани­руют и совершают поступки, кото­рые совершать отнюдь не намере­вались. Наконец, покажите им, как отдельные люди и целые группы создают коллективные механиз­мы защиты, тем самым усугубляя проблемы организации.

Если люди редко совершают ошибки, то они и не знают, как с этим быть. В результате естественная склонность к защитному мышлению усиливается .

Сделав выбор в пользу созна­тельного самообучения, компании увидят, что ослабить и преодолеть коллективные защитные реакции можно с помощью строгого ана­лиза - того самого, к которому прибегают корпоративные страте­ги, финансисты, маркетологи, про­изводственники и другие специа­листы. К примеру, любой сложный стратегический анализ начинается со сбора надежных данных. Затем их изучают и тщательно проверяют сделанные на их основе выводы. Строже всего проверяют именно выводы: они должны выдержать самую беспощадную критику - хорошие стратеги знают это.

Все это применимо и к пове­дению людей, а значит, и крите­рии должны быть не менее жест­кими. Нельзя строить кадровые программы на рассуждениях типа «если бы да кабы», аналитически и информационно они должны быть обеспечены так же, как и все другие управленческие проекты.

Конечно, о проблемах, которые взволновали и даже напугали консультантов, они рассуждали совершенно по-иному. Их инфор­мация едва ли была объективной, исходные предположения редко были четкими, логика рассужде­ний - внятной. Выводы они де­лали в основном в свою пользу, проверить их было невозможно, а потому они не способствовали решению проблемы.

С чего начинать организации, если она хочет научить сотрудни­ков мыслить конструктивно? Пре­жде всего, руководителям высшего звена нужно критически изучить и изменить реальную модель свое­го поведения. Пока они не поймут свои защитные реакции и не осо­знают, что это может привести к до­вольно неприятным последствиям, дело вряд ли сдвинется с мертвой точки. Любые попытки что-либо изменить превращаются в перели­вание из пустого в порожнее.

Изменение должно начаться «с головы», ведь иначе высшие руководители с их работающими на полную катушку механизмами защиты не примут идею «подпра­вить» логику мышления специа­листов, включая свою собственную. Если специалисты или менеджеры среднего звена вдруг станут рас­суждать и действовать иначе, на­чальству это покажется странным, а то и подозрительным. И тогда в организации сложится взрыво­опасная ситуация: высшее руко­водство по-прежнему будет счи­тать, что обходить и замалчивать наболевшие вопросы значит про­являть заботу о людях и такт, а их подчиненные будут видеть в такой тактике нежелание смотреть прав­де в глаза.

Главное в любом начинании, призванном научить руководите­лей высшего звена мыслить кон­структивно, - увязать программу с реальными проблемами бизнеса. Руководители, люди занятые, убе­дятся в плюсах нового мышления, когда увидят его прямые послед­ствия - улучшение показателей работы и своей собственной, и всей организации. Это не произойдет в одночасье. Руководителям нуж­но снова и снова практиковаться в только что обретенных навыках. Но как только они увидят, что их новый способ мышления и правда сказывается на результатах работы, у них появится мощный стимул применять эти навыки не только на тренингах, но и в жизни.

Чтобы запустить этот процесс, я пошел простым путем: предлагал участникам тренингов разобрать реальную ситуацию, из тех, ко­торую руководители пытаются разрулить либо безуспешно пыта­лись в прошлом. Чтобы описать такую ситуацию, много времени не нужно - час, даже меньше. Ну а потом ее надо основательно проанализировать.

Например, генеральный ди­ректор крупной консалтинговой компании, специализирующейся на корпоративном развитии, не знал, как прекратить конфликты, которые возникли на почве ярост­ного соперничества подразделе­ний, - их возглавляли четверо его подчиненных. Он не только устал от валившихся ему на голову проб­лем, но и боялся, что из-за этих конфликтов организация лишится былой маневренности - он даже подсчитал, что они ежегодно обхо­дились компании в несколько со­тен тысяч долларов. И чем громче были споры, тем упорнее каждый стоял на своем.

Генеральный решил собрать руководителей подразделений и вместе с ними обсудить сложив­шуюся ситуацию. Он заранее опи­сал будущую встречу. Потом взял чистый лист бумаги и разделил его пополам. Справа он изложил сценарий собрания - по репли­кам: что скажет он, что, скорее всего, ответят подчиненные. Слева он перечислил те соображения и чувства, которые, скорее всего, у него возникнут по ходу собрания и о которых он ничего не скажет, чтобы не помешать обсуждению.

Но намеченное совещание он уст­раивать не стал, а вместо этого по­казал топ-менеджерам свой листок и представил его как бизнес-кейс. Завязался разговор, и генеральный узнал кое-что интересное о своих методах работы.

Все четверо оценивали беседы с ним как неплодотворные. Пыта­ясь всех примирить, он диплома­тично делал вид, что существует общее мнение относительно той или иной проблемы, хотя это было не так. А результат получался сов­сем не тот, на какой рассчитывал: он хотел ободрить людей, но они выходили из его кабинета сбитыми с толку - не понимая, «что он себе думает и на чьей он стороне».

К тому же в своих попытках пре­сечь соперничество начальников подразделений гендиректор вел себя непоследовательно. С одной стороны, все время убеждал руко­водителей «думать об организации в целом». С другой - призывал их действовать решительно, скажем урезать свои бюджеты, и тем са­мым сталкивал их лбами в борьбе за финансирование.

Преодолеть коллективные защитные реакции можно с помощью анализа - того, к которому прибегают стратеги, финансисты, маркетологи, производственники.

Наконец, гендиректор узнал, что многое понимал неправильно. Поскольку он держал при себе свои оценки и выводы, у него не было возможности узнать, насколько они далеки от истины. Более того, выяснилось еще одно обстоятель­ство: то, что он, как ему казалось, скрывал от всех, так или иначе доходило до его подчиненных - и у них создавалось впечатление, что «он себе на уме».

Toп-менеджеры тоже увидели себя в новом свете. Это случи­лось, когда, помогая начальни­ку анализировать его сценарий, они взглянули на себя со стороны и стали разбираться в собственных поступках. Кроме того, они многое поняли, когда описали ту же самую ситуацию со своих точек зрения. Они осознали, что и сами часто обходили и замалчивали реальные проблемы, а генеральный нередко видел это, но ничего не говорил. Многие их оценки и предположе­ния тоже не соответствовали дей­ствительности, и они тоже держали их при себе.

Более того, они поняли, что напрасно «тактично» скрывали свое отношение к происходящему от гендиректора и друг от друга. В ходе обсуждения составленного генеральным сценария весь выс­ший «командный состав» вдруг ринулся в бой - всем хотелось поговорить о наболевшем.

Участвуя в разборе реальных си­туаций, люди как бы отпускают вожжи - позволяют себе вслух заявлять о проблемах, которых раньше предпочитали не касаться. Обсуждения могут проходить эмо­ционально и даже больно ранить. Но если у руководителя хватит мужества довести дело до кон­ца, эмоциональные затраты окупятся сторицей: топ-менеджмент и организация в целом становятся более открытыми и гибкими, они начинают работать эффективнее, им легче адаптироваться к кон­кретным обстоятельствам.

Если руководители высшего зве­на поднатореют в конструктивном мышлении, они смогут оказывать существенное влияние на всю ор­ганизацию - даже если остальные сотрудники и не снимут блокиров­ку, которую выставили их средства защиты. Генеральный директор на собрании, посвященном новой процедуре аттестации, не дал об­становке накалиться, поскольку не отвечал критиковавшим его консультантам в духе «сам дурак», а излагал им конкретные, убеди­тельные доводы. Участники той встречи, глядя на гендиректора, убеждались, что компания демокра­тична не только на словах, но и на деле, раз так себя ведет ее глава.

В идеале, конечно, хорошо бы всем сотрудникам организации освоить азы конструктивного мышления. Компании, в которой происходило собрание проектной группы, удалось воплотить этот идеал в жизнь. Сейчас консультан­ты и их руководители могут ула­живать самые сложные проблемы в отношениях с клиентами. Чтобы лучше понять, насколько отлича­ется конструктивное мышление от защитного, давайте представим себе, как проходила бы встреча руководителя с проектной группой, если бы с самого начала все умели рассуждать конструктивно. (При­веденный ниже диалог составлен по материалам реальных собраний, на которых я присутствовал: про­ектные группы другие, но органи­зация та же. Они проходили после специального тренинга.)

Прежде всего, консультанты по­кажут, что готовы анализировать собственный «вклад» в пробле­мы, возникшие по ходу проекта и, значит, действительно хотят научиться работать лучше. Да, ско­рее всего они по-прежнему свалят все или почти все на руководство и заказчиков, но признают, что и сами не без греха. А главное, по со­вету руководителя, они рассмотрят роли всех участников событий, про­верят правильность своих оценок и выводов, сверят их с фактами. Выступающие не будут отбивать­ся от критики, а наоборот, станут просить коллег приводить доводы в опровержение их точки зрения. И остальные, в свою очередь, бу­дут понимать, что опровергнуть утверждение человека не значит проявить недоверие или неува­жение к его мнению, ведь новое начинается именно с сомнения в правильности старого.

Вот как, например, консультанты могли бы высказать своему руко­водителю претензии по поводу его неспособности сказать «нет» высшему начальству.

Первый консультант : У меня больше всего проблем было из-за того, что вы не можете отказаться, когда клиент или руководство тре­бует чего-то несусветного. (Приво­дит пример.)

Второй консультант : Да, при­соединяюсь. (Приводит второй пример.) Но отчасти мы сами вино­ваты: не объяснили, что это значит для нас. За глаза вас ругали - мол, нельзя так прогибаться, - но прямо ни разу не говорили.

Руководитель : Зря не говорили. А почему вы меня не одернули? Разве я дал вам повод думать, что это бесполезно?

Третий консультант : Да нет. Просто не хотелось, чтобы вы дума­ли, будто мы истеричные нытики.

Руководитель : Я не считаю и ни­когда не считал вас нытиками. Но вот что я подумал. Если я правиль­но понимаю, вам не нравилось, что я чуть что - и беру под козырек, но эту мою, скажем так, мягкотелость вы обсуждали только в кулуарах. А ведь если бы вы прямо объясни­ли, почему в данный момент вам трудно выполнить то, чего просит клиент, я мог бы аргументирован­но сказать ему «нет».

Обратите внимание: когда вто­рой консультант говорит, как они с коллегами скрывали от руко­водителя свое недовольство им, он не обижается и не критикует подчиненных. Наоборот, он под­хватывает их мысль, отвечает в том же ключе. Его больше волну­ет другое: что сам спровоцировал пересуды у себя за спиной. Он объективно рассуждает о своей роли в сложившейся ситуации, поэтому и консультанты не боятся честно признать, что не хотели показаться нытиками. Руководитель понимает, что любителей жаловаться началь­нику на него самого нет, однако указывает на негативные послед­ствия того, что консультанты не обсуждали с ним свои проблемы.

Другой вопрос, который под­нимался на том же собрании и остался нерешенным, касался якобы высокомерного отношения сотрудников компании-клиента к консультантам. Вот каким мог бы быть конструктивный диалог.

Руководитель : Вы говорили, что клиенты держались неприязненно и не хотели сотрудничать. В чем это проявлялось?

Первый консультант : Один ска­зал, что мы здорово устроились - занимаемся всякой фигней, только людей от работы отрываем, а де­ньги гребем лопатой. Другой спро­сил, давно ли я окончил школу.

Второй консультант : Меня даже спросили, сколько мне лет!

Третий консультант : Это что! Они уверены, что мы ничего не делаем, только опрашиваем людей, с их слов пишем отчет - и стри­жем купоны.

Руководитель: Вы люди молодые, и многих клиентов это смущает. Они поэтому и ведут себя так заносчиво. Но мне хотелось бы понять: что сделать, чтобы клиенты откры­то выражали свою точку зрения, а мы перестали бы защищаться и научились бы слышать их... Вот вы называете клиентов дурака­ми, заметьте, нисколько не сомне­ваетесь в своей правоте - меня, честно говоря, это огорчает боль­ше всего. Я вообще заметил одну характерную для консультантов вещь - ив нашей компании, и в других: мы норовим оправды­вать себя, ругая клиента.

Первый консультант : Правильно. Что же делать, если они и правда тупые?! Мы-то тут причем?!

Второй консультант : Ну это слишком. «Не лучше ль на себя, кума, оборотиться?» Так мы никог­да не докопаемся до сути и ниче­му не научимся. Мы упрекаем их в неспособности гибко мыслить, в нежелании взглянуть на вещи по-новому, а сами ничем не лучше.

Третий консультант : И чем больше ругаем их, тем больше жалеем себя.

Руководитель : Ну так и каков выход? Что делать, чтобы клиенты могли высказать свои опасения - обоснованно и конструктивно?

Первый консультант : Мы все зна­ем, что дело не в нашем возрасте; вопрос в том, можем ли мы принести пользу клиенту. Они долж­ны оценивать нас по результатам. И если от нашей работы нет толку, пусть говорят нам «до свиданья»... И неважно, сколько нам лет.

Руководитель : Да, наверное, именно это и надо им говорить.

Читая этот диалог, мы видим, как в ходе обсуждения консультанты действительно учатся работать.
Вместе с руководителем они про­ясняют ситуацию, сложившуюся в их проектной группе, и рассмат­ривают проблемы, типичные для отношений между консультантами и клиентами. То, что они поймут сейчас, позволит им в будущем ра­ботать более эффективно - и по отдельности, и в команде. Они не просто «решают проблемы» -они начинают воспринимать себя как членов организации и гораздо луч­ше понимать собственную роль в этом качестве. Они закладывают основу для постоянного совершен­ствования, действительно постоян­ного. Они учатся учиться.