|
|
Дискуссия: IT - это нервная система любой компании
 ДЕНИС КАЛИНИН
|
| Окончил физический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова и экономический факультет Тамбовского государственного технического университета (заочно), прошел программу обучения US Information Agency. В 1999-2007 гг. работал в Rambler Internet Holding, входящем в Rambler Media (Jersey, UK). В 2002-2004 гг. - руководитель «Рамблер телеком», с 2004 г. - генеральный директор Rambler Internet Holding. С мая 2007 г. по июль 2011 г. - генеральный директор IBS DataFort. |
представлю компанию «Сбербанк-технологии», которая только что появилась на рынке, и расскажу, зачем мы ее создаем.
Не секрет, что Сбербанк
сейчас переживает глобальный период трансформации, и не только как банк. Он стал группой компаний, и она постоянно расширяется. Сбербанк охватывает фактически всю территорию страны, и сейчас новая стратегия позволяет расширяться и за ее пределы - в том числе и неорганическим ростом: покупая, например, банки. Спрос на постоянные изменения в IT настолько большой, что фактически не может быть обеспечен не то что одним каким-то интегратором, но и интеграторами, которые есть вообще в России.
Сбербанк сейчас, по нашим оценкам, только на своем развитии генерирует, наверное, около 20% всего IT-бюджета Российской Федерации.
Степень зрелости внутреннего бизнеса, степень зрелости менеджеров, которые приходят в банк и развивают его, растет буквально с каждым месяцем, с каждой неделей. Сбербанк уже давно не оперирует понятиями «год» или «несколько лет». Мы ставим квартальные задачи и стараемся их выполнить.
Продукты банка развиваются, заказчики требуют продуктов - и на текущий момент возникла большая необходимость именно в продуктовом подходе. Все взаимодействие происходит теперь в формате продуктов и конкретных банковских технологий, которые необходимо внедрить или повысить их эффективность. Вот простой пример: задача бизнеса - сделать возможным выдачу кредита не в течение там двух рабочих дней, а в течение двух часов. И эта задача на самом деле для IT: найти способ, необходимую технологию, предложить ее бизнесу и внедрить.
Банк большой, бизнеса в банке тоже много, и возникает конкуренция за ресурсы. Плюс появляется большое количество дочерних структур [которые тоже нуждаются в ресурсах]. У Сбербанка сейчас порядка 30 дочерних обществ, которые являются сервисными по отношению к компании, по отношению к банку компании, или по отношению к клиенту банка, или вообще сервисными для других рынков, где они работают, а Сбербанк - нет. И дочерних структур становится все больше. Вы знаете, что были приобретены «Тройка», Volksbank International, сейчас идут переговоры о приобретении еще нескольких банков за рубежом. И это диктует соотвествующие требования к IT-структурам Сбербанка.
У нас была очень интересная сессия, она сейчас продолжается (на момент проведения конференции - 7 июня 2012 г.) с [генеральным директором международной консалтинговой организации Adizes Institute] Ицхаком Адизесом, профессором по корпоративной культуре. Он выделяет всего две сущности в компании - деньги и IT: деньги - это кровь компании, которая питает ее и дает возможность развиваться, а IT - нервная система. Именно нервная система позволяет импульсам, которые рождаются в одной части компании, обозначать какие-то сигналы в другой части и вообще дает возможность управлять компанией. Если, говорит он, вы анализируете деятельность компании, вам всего лишь надо проанализировать две составляющие: как распределяется поток кэш в компании и как работает IT внутри компании. И сразу станет понятно и про будущее компании, и как она должна развиваться.
Требования к информационным технологиям внутри банка постоянно усложнялись и привели к необходимости создания в компании отдельной субкультуры. Именно от этого обстоятельства мы шли в создании отдельной компании, а не потому что нам нужно отдельное юрлицо или какие-то специальные мотивационные схемы. Именно нужна отдельная субкультура, которая позволит привлечь наиболее активных экспертов в области IT, создать наиболее профессиональное сообщество экспертов, разработчиков, внедренцев, которые обеспечат возможность в постоянном режиме запускать и формировать новые продукты. Сначала банк работал фактически по такой аутсорсинговой стратегии, было минимальное количество собственной разработки и минимум менеджмента, необходимого для организации работы с внешними поставщиками. Это привело к фактически неуправляемым процессам и неуправляемым срокам внедрения проектов, так как их стало много.
Для революционной ситуации нужны повод и причина - и всегда и то и другое. Причина состояла и состоит в достаточно большом количестве изменений, необходимых для стабильной работы банка. Повод был в невыполнении поставщиками услуг аутсорсинга условий, сроков и задач, на которые они первоначально шли. Поэтому всем стала ясна актуальность создания собственной экспертизы и собственного ядра управления всеми изменениями, которые происходят в банке. Тем более такой еще был «политический» момент, и он до сих пор остается: создав какое-то подразделение внутри одной из компаний группы, быть уверенным, что оно будет одинаково относиться ко всем другим подразделениям группы. Поэтому расширение группы и необходимость независимой, качественной работы со всеми ее участникамии привели к необходимости создания кэптивной инсорсинговой компании.
