Александр Гендельсман, генеральный директор Azimut Hotels Company, сеть отелей «Азимут», в свое время переквалифицировался из юристов престижной KPMG сначала в управляющего рынком Савеловский, а потом - в отельеры. По его мнению, оба бизнеса немного похожи - надо продавать площади. У Азимута, видимо, это неплохо получается: в прошлом, еще кризисном году, сеть открыла еще четыре гостиницы.
- Почему вы занялись отельным бизнесом с юридическим образованием и опытом в KPMG?
- Это оппортунистический подход. Когда-то надоело быть юристом. Советовать другим очень легко. Но ты посоветовал, люди последовали рекомендациям наполовину, получили не тот результат… и расстраиваются. Консультанты редко имеют отношение к результатам труда.
Мне захотелось большего участия в принятии решений. Поэтому сменил карьеру юриста на карьеру менеджера.
- Это так легко было сделать? Пойти и взять управление ТЦ Савеловским?
- Опять же оппортунистический подход. Считайте, повезло. Я не знаю, почему так получилось. Пошел на интервью, мне предложили.
- И как вам работа на рынке?
- Мы увеличили посещаемость на 15%, выручку на те же 15%. По тем временам это достаточно серьезные результаты.
- А не думали переделать рынок в торговый центр?
- Конечно, думали. Но грянул кризис. Тогда, в 2007 г., думали, что сегмент рынков с человеческим лицом загнивает, вокруг строилась много торговых центров. Но кризис показал, что подобные форматы - вполне обоснованное решение, особенно после закрытия Черкизовского рынка.
- Почему вы там не остались?
- Главный акционер - Александр Ильич Клячин предложил более интересную задачу - «Азимут Сеть Отелей».
- А как ритейл связан с отельным бизнесом? В Европе в гостиничном сегменте работают поколениями, это очень специальная отрасль.
- Конечно, но у нас гостиничной индустрии всего 15 лет. Хотя у нас в компании работает несколько человек, которые практически родились в гостиницах. На самом деле темы близкие - и там и там надо развивать продажи. В торговом центре - продажи площадей во времени, в отелях - продажи номеров во времени.
К тому моменту, когда я пришел в «Азимут», я уже и кормил людей (в Глобус Гурмэ), сдавал (в ЦУМе, ГУМе и Савеловском) и брал (в том же ГлобусГурмэ) помещения в аренду. Как я сказал в одном из интервью, единственное, что не делал - номеров не убирал.
- Да, я читала. Решили заняться уборкой?
- Отели было чем-то новым, интересным, и мне захотелось этим заняться.
- И как? Что поменялось за ваше руководство?
- Компания выросла. Сейчас третий год моего руководства, за это время прибавилось 900 номеров - это 5 гостиниц: в Воронеже, Новосибирске, Подмосковье, Ставрополе и Саратове. Плюс договора на управление будущими отелями в Киеве, Сочи и Москве.
- В европейской сети «Азимут» принимаете участие?
- Эта часть не находится под моим руководством и никогда не находилась. Есть отдельная операционная компания в Германии. Мы планируем создание объединенной управляющей компании.
- Когда?
- Надеюсь, в этом году. Зачем нам две управляющие компании? Стандарты у нас единые.
- Людей же тоже надо дотянуть до этих стандартов.
- Мы этим занимаемся все 7 лет существования компании. Недавно провели аудит: квалификация наших людей здесь соответствуют уровню наших людей там.
- Почему нельзя сразу было сделать одну компанию?
- Надо было в Германии адаптировать наши стандарты.
- Не наоборот?
- Нет. Изначально мы из России, европейская сеть появилась чуть позже, и отели сначала были под несколькими брендами, стандарты разрозненные, единого управления не было.
- «Азимут» изначально ориентировался на 3 звезды. И вы говорили в начале кризиса, что отели класса 3 звезды в лучшем положении по сравнению с более дорогими. Но оказалось по-другому.
- Никто не оказался в шоколаде. Те кто, был до кризиса 5 звезд, опустились по ценам до 4 звезд, а 4 - до 3 звезд. Все сдвинулись вниз. И нам пришлось бороться с конкурентами, которые значительно превосходили нас в качестве номерного фонда. Мы суммарно потеряли около 14% выручки, загрузка уменьшилась на 15%.
Нам помогло то, что наша финансовая модель более мобильна. По чистой прибыли мы вообще не провалились. У нас была возможность существенно сократить расходы.
- На чем сэкономили?
- На персонале. Кризис нас этому научил, и теперь мы стараемся использовать возможности выхода персонала под загрузку отеля. Мы стали больше заботиться об энергоэффективности. Начали уделять внимание вещам, которыми не занимались до кризиса, потому что и так все было хорошо.
Мы взяли на вооружение технологию активных продаж. Мы не ждем, когда гость придет к нам. Наши менеджеры по продажам сами ищут заявки.
- Какой у вас процент повторных клиентов?
- Мы ориентируемся на бизнес-туризм, нечасто бывает, чтобы человек ездил в командировку в один и тот же город.
Отдельная тема - Петербург, в сезон селятся туристы, в не сезон - командировочные и корпоративные туристы.
- Сколько у вас корпоративных клиентов?
- По питерскому отелю они приносят 15% выручки, это очень неплохо. В других гостиницах процент выше. В Уфе - до 35-40%, это бизнес-город. То же в Самаре.
- А во Владивостоке?
- В прошлом году было хорошо. Строился автомобильный завод, было много туристов. Конечно, Фукусима нас подкосила. Владивосток по въездному потоку потерял 25% приезжающих. Несмотря на то, что радиационный фон нормальный - 10-12 микрорентген в час.
В своем отеле мы ввели бесплатный бокал вина за обедом и ужином, морскую капусту. А как еще людей убедить?
- Вы сами туда ездите?
- Надо будет - поеду. График моих командировок не менялся. Ведь никто же не боится ехать в Киев, или Брянск или Смоленск, которые намного ближе к Чернобылю.
- Это когда было…
- Так период полураспада еще не закончился.
- Несмотря на падение в кризис вы так и решили остаться в сегменте 3 звезды?
- Мы еще до выхода на европейский рынок позиционировали сеть как 3 звезды с четырехзвездным сервисом. По некоторым показателям сервиса мы этому и соответствуем. Сегодня в сети есть несколько гостиниц 4 звезды, есть проект в Киеве. Но как сказал один таксист - где больше людей, там больше денег. Мы думаем, что мидл-маркет - одна из самых перспективных ниш. И мы конечно будем развиваться в сегменте 3 звезды.
- А по срокам окупаемости как разнятся отели 3, 4 и 5 звезд?
- Это зависит не от звезд, а от объема вложений и места.
- Выручка с номера в 5 звездах же выше?
- Не обязательно. В некоторых городах у нас есть конкуренты уровня 5 звезд, например, в Астрахани. Там много нефти и газа, но там нет пятизвездного клиента. И эта гостиница живет там с трудом. Средний срок окупаемости наших отелей - 7-10 лет.
Москва - более-менее стабильный рынок, в регионах - то густо, то пусто. Регионы живут по синусоиде. Регион может выстрелить и давать сумасшедшие результаты. А может - притихнуть. По самым разным причинам, начиная от Фукусимы и заканчивая тем, что губернатор ушел в двухмесячный отпуск.
- Почему вы изначально пошли в регионы, а не как все, в Москву и Питер?
- Цена входного билета в бизнес в регионах ниже. А процентный доход такой же.
- Владельцев обычно сумма интересует, а не процент.
- Владельцев - наверное. А инвесторов, таких как Клячин, интересует уровень возврата инвестиций. Есть разница: ты вложил 10 и получил 20, или ты вложил 100 и получил 200. Эти 100 надо еще где-то найти.
Но, оговорюсь, в регионы мы вышли на начальном этапе. Сегодня мы очень активны на рынке Москвы и Подмосковья. И через три года у нас здесь будет 1000 номеров.
- То есть изначально это была проба пера?
- Сначала да, а потом сформировалась сеть. Мне кажется, стратегия была очень правильная - мы потренировались на своих «кошечках». Цена тренировки была не очень высокая. И теперь мы готовы соперничать с международными брендами в сегменте 3 звезд. С теми же Double Tree by Hilton, Holiday Inn, Ramada, Ibis, Park Inn.
- У вас дешевле цена номера?
- В тех местах, где мы конкурируем, дешевле. У них несколько другая экономика.
- Hilton и Rezidor заявили об открытии десятках новых гостиниц по регионам. Вас это не тревожит?
- Rezidor обещали, что к 2010 г. откроют 20 гостиниц. Пока они открыли только одну из обещанных. В апреле они планировали открыть Park Inn в Астрахани, пока не открыли. Это очень хорошо, что они развиваются.
- Для вас разве это хорошо?
- С одной стороны, приходит конкурент, а с другой - рынок должен развиваться. Инвесторы должны понимать, что без сети, без нормального оператора будет очень тяжело вести бизнес. В этом смысле наши конкуренты - наши союзники.
В среднем, сетевой оператор работает лучше, чем единичный. Ставрополь - прекрасный пример. Мы показываем результаты по выручке в два раза больше, чем было до нас. А по расходам на номер мы том же уровне и ниже.
- Инвесторы охотно передают вам под управление свои отели?
- Не хочется этого говорить, но хорошо бы еще один кризис. Судя по всему, было маловато. Иногда сейчас говорят: «Что-то у меня оживать все начало, давайте закончим переговоры, до свидания».
- У вас были большие планы по управлению чужими гостиницами…
- Да, мы их и реализуем. За один год 900 номеров - это немало. Из них в чистом управлении -560, аренда у государства - еще 340. Давайте 2009 год исключим совсем, это было выживание.
Сейчас переговоры идут, но гораздо тяжелее. Приходится конкурировать и иностранными управляющими компаниями, которых кризис тоже подтолкнул к активности на российском рынке.
- У них международный бренд, а что вы можете предложить?
- А что дает международный бренд, кроме иностранных гостей? Для Питера и Москвы это, возможно, имеет смысл. Для Уфы - уже большой вопрос. В российские миллионники поток иностранцев не сумасшедший. Те, которые туда приезжают, очень хорошо считают деньги. Для этих регионов гораздо важнее качество сервиса и цены, нежели бренд.
- Почему вы выбрали путь реконструкции отелей, а не строительства?
- Можно было и строить, но акционеры выбрали такой путь. Когда Александр Клячин начал создавать сеть в 2004 г., похожей целью озаботилась одна инвестиционная компания. Но они начали строить отели. Через несколько лет «строители» имели одну хорошую гостиницу. Мы к этому моменту владели целой сетью.
В 2004 г. мы были новичками на этом рынке. Войти и потренироваться без катастрофических рисков можно было только в существующие гостиницы. Кроме того, зачастую эти здания не выработали свой ресурс и при правильной реконструкции могут принести еще много денег инвестору.
- Каков срок жизни гостиницы?
- Она может стоять и 100, и 150 лет на одном месте. В Европе есть отели, которым по 300 лет. Номера надо реновировать каждые 5-7 лет, общественные зоны - раз в 10 лет. Те здания, которые у нас, простоят еще лет 15-20 точно.
Другой вопрос, что сейчас мы вновь вернулись к программе реновации номеров, которую затормозил кризис. Нужно привести в порядок номерной фонд и мы в ближайшие два года намерены сильно обновить его.
- Отель «Новый берег» - рекреационный проект. Планируете развивать такой формат?
- В настоящее время это не являемся фокусом нашего развития.
Сеть сосредоточена на городских отелях, на деловом туризме. Рынок загородного туризма гораздо более чувствительный и его колебания намного сильнее. Вспомните 2007 г., когда на этом рынке все было отлично, и надо было за 1-2 месяца бронировать номер.
Сейчас по выручке рынок городских отелей почти вышел на докризисный уровень, а рынок загородных отелей пока даже и не приблизился. Им еще нужно 2-3 года. В настоящее время средняя загрузка этих гостиниц- 40-45%, в городских - 55-60%.
Но нет худа, без добра. Поскольку этот рынок самый чувствительный, собственники загородных отелей первыми приходят к мысли о том, что надо отдать объект профессионалам. Ну а мы думаем о развитии нового проекта резорт-сети.
- И кто они, эти желающие?
- Ведем переговоры по отелям в Подмосковье, Поволжья, это местные рекреационные зоны.
- На внутренний туризм не ориентируетесь?
- Изучаем. Это очень тяжелая тема. Внутреннего туризма нет.
- А Золотое кольцо?
- Золотое кольцо с хлеба на воду перебивается.
- А как ваша Кострома?
- Кострома оживает, показатели выше, чем в 2008 г. Но это конференц-отель в том числе и для корпоративных мероприятий.
Наш внутренний туризм достаточно дешевый, а государственной поддержки нет.
- Есть же федеральная целевая программа по развитию в том числе Золотого кольца, вроде выделяют 100 млрд руб.
- Это к Навальным (Алексей Навальный, известный блоггер, автор антикоррупционного проекта «РосПил». - прим. Ведомостей).
А если серьезно - программа сделана без участия серьезных гостиничных операторов. Да, Золотое кольцо - наша жемчужина, но россиянам она слабо интересна. Уровень сервиса очень и очень «разный», дороги ужасные, скорость передвижения низкая. До Ярославля 320 км, а поезд идет 4,5 часа, дольше, чем в Петербург. Без воли государства и программы, составленной вместе с гостиничными операторами, ситуацию не изменить.
- В России, какие города вам интересны?
- Миллионники и активные города. Возьмем тот же Воронеж. С приходом нового губернатора город ожил. Полтора года назад в Воронеж было два рейса в день, сейчас - девять. Это говорит о том, что местная власть начала заниматься городом. И дай бог каждому городу такого губернатора.
- Какие еще регионы интересны?
- Костромской губернатор ввел много интересного для региона. Очень хотим выйти в Липецк, ведем сейчас переговоры. Естественно, Краснодар, Ростов-на-Дону. В Сочи у нас подписан проект по управлению отелем на горнолыжном курорте «Роза Хутор». Но по поводу Сочи есть небольшой пессимизм.
- Всего лишь небольшой?
- Есть большая надежда, что люди, которые вкладывают туда деньги, хотя зачастую это политические вложения, захотят вернуть эти вложения. Они все-таки бизнесмены.
Понятно, что по сочинским отелям срок окупаемости лет 15, не меньше. Государство действительно сделало инфраструктуру, коммуникации. И дальше необходимо развивать это направление.
У нас за границу выезжает максимум 5-6 млн. человек в год, из них 4 млн. - в Турцию. Из 45-50 млн. человек трудоспособного и платежеспособного населения очень малая часть. Резервы для внутреннего туризма огромные. Но для отельного бизнеса нужны длинные кредиты. А на 10 лет никто, кроме Сбербанка
, не кредитует.
- А вас кто кредитует?
- Со Сбербанком мы ведем переговоры. Сейчас нас кредитует ВТБ
.
- А иностранные банки не хотят вкладываться отели?
- Мы очень хорошо работали со Сведбанком, но он сворачивает бизнес в России.
- А ЕБРР?
- Они смотрят на нас уже три года, но пока не заняли активную позицию. В Европе, по стандартам ЕБРР, вложения в гостиницы это самые рискованные вложения в недвижимость. Несмотря на то, что в кризис гостиницы упали меньше всех.
- Ваша европейская сеть как-то помогает с клиентами?
- Мы только заканчиваем брендирование и начинаем кросс-продажи. Понимаете, пока наши целевые аудитории не особенно пересекаются. В Германии развит внутренний туризм, внутренние командировки. Они не любят интернет, видеоконференции, они любят ездить. 2-3 часа на машине по хорошей дороге или на скоростном поезде - это не проблема. Но сюда в командировки они не любят ездить.
Обычные туристы, физические лица, покупают туристический пакет, который включает перелет, экскурсии и т.д. А мы не торгуем пакетами услуг. Это другой бизнес, у туроператоров больше опыта.
- Вы сами какие отели выбираете в поездках?
- Азимут. В Германии - тоже стараюсь в Азимуте селиться.
- Из корпоративных соображений?
- Да, кроме того, я себя считаю целевой аудиторией - для меня отель 3 звезды - это нормально.
- А если нет отелей «Азимута», где селитесь?
- Там где нет «Азимута», селюсь, где попало. Мне важнее место и мнение моей жены, чем бренд. Я человек простой, мне бы три дня на пляже поваляться.
- Кроме пляжа, как еще отдыхаете?
- Для меня отдых - это друзья, дача под Рузой.
- Горные лыжи, яхты?
- Горные лыжи - это сложно, надо же собраться, поехать. Я только два года назад встал на горные лыжи и пока плохо умею кататься. Яхтинг интересен, звали матросом в регату, но не было времени.
У меня нет хобби, работа-спорт-работа-семья.
- Дети?
- Один. Хочется видеть, как растет, хочется, чтобы он понимал, что это не просто дядя с кошельком, а папа.
Биографическая справка
Александр Гендельсман родился 26 августа 1977 г. в Москве.
В 1999 г. с отличием окончил юридический факультет МГУ по специальности гражданское право, а затем - аспирантуру при юрфаке МГУ
С 1996 г. - ассистент, младший юрист в международной аудиторской компании KPMG
С 2001 г. - руководитель юридической службы «ИнвестКиноПроект», «Студиосаунд»
С 2002 по 2003 г. - директор по правовым вопросам, член правления, член совета директоров «Торговый Дом ЦУМ», а также член совета директоров ГУМа
В 2004 г. назначен на должность заместителя гендиректора сети гастрономов Глобус Гурмэ
С мая 2007 г. - генеральный директор торгового комплекса «Савеловский»
С июня 2008 г. занимает должность генерального директора Azimut Hotels Company.
Azimut Hotels Company управляет гостиницами под брендом Аpbven Сеть Отелей, находящимися в собственности, на основании контракта на управление и на правах долгосрочной аренды.
Председатель cовета директоров Azimut Hotels Company - Александр Клячин.
С момента приобретения первого отеля в Самаре в 2004 г. портфель сети увеличился до 34 отелей категории 3-4 звезды, расположенных в основных городах России, Германии и Австрии, с суммарным номерным фондом более 5500 номеров. В 2011 году оборот компании составит более 3,2 млрд.
