Начальники, станьте лидерами!

У писателя-фантаста К. Саймака есть такой сюжет. На Земле обосновываются технически продвинутые и вполне дружелюбно настроенные к аборигенам пришельцы. Они строят свои заводы, где дают работу, в том числе в руководстве среднего звена, местным жителям. Но допускают их к работе только по результатам каждодневного тестирования на степень интереса к труду. Если показатель низкий - отправляют человека в оплачиваемый отгул. Платят же ему в данном случае за то, что он своей работой спустя рукава не сбивает производственные показатели и рабочий настрой всего коллектива.
Что для обычного читателя середины ХХ века было фантастикой, для продвинутых специалистов в сфере управления человеческими ресурсами - частично опробованная методика. Да и проблемы повышения заинтересованности персонала компании в результатах общей работы, укрепления корпоративного духа известны им не понаслышке. В ходе состоявшейся в областном центре ХII международной научно-практической конференции «Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной корпоративной культуры» ее участники - представители региональных ресурсных центров Президентской программы из ряда областей России - обсуждали эти проблемы и даже практиковались в их решении. Конференция была организована администрацией Тверской области и Тверским РРЦ Президентской программы.
Бриллианты для диктатуры качества
Компания «Инструм-Рэнд» расположена в небольшом городе Павлово Нижегородской области. Сегодня это один из ведущих российских производителей пневмоинструмента. Учредители - транснациональная корпорация Ingersoll Rand (США) и павловское ОАО «Мехинструмент». Впервые предприятие вышло на отечественный рынок в 1993 году. Но из-за резкого сокращения производства в стране внутреннего спроса почти не было. Тогда решили, опираясь на свой потенциал в области качества выпускаемой продукции, довести его до европейского уровня и взяли заказ на поставку рулевых колонок для компании «Мерседес-Бенц». Проходя сертификацию на соответствие автомобильному стандарту Германии VDA 6.1, завод набрал 92,8% из 100. Уровень потерь был снижен с 65,9% в 1994 году до 0,03 в декабре 2001 года.
Как им это удалось? Руководство компании было убеждено, что улучшение процессов производства невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск возможностей этого достичь. Была разработана соответствующая программа. Для начала необходимо было добиться изменения отношения рабочих к браку, понимания ими ценности бракованной детали для компании. Такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке, неполадках в производственном процессе. А информация - это и есть самое ценное для завода, и потому новую систему работы с браком назвали «Система «бриллиант». В итоге дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. Такому рабочему объявляется благодарность и выписывается премия за то, что деталь не попала на конвейер. А руководство смотрит, где завод больше теряет, и направляет туда все силы, чтобы улучшить качество процессов. После трех лет работы системы «бриллиант» уровень дефектов опустился до одного процента.
На заводе также отменили сдельную оплату труда и наказания за брак. В итоге рабочий перестал гнать вал, не думая о качестве. Вместо этого на предприятии дали возможность каждому самому оценивать качество произведенного им изделия. Вообще там давно уже нет жесткого разделения: меры, направленные на повышение качества или на решение других проблем. Модернизирована и система мотивации труда. Здесь отнюдь не отвергали материальные интересы, но понимали, что они не могут действовать все время, а для умных людей с высокой самооценкой они вовсе не являются решающими. Для руководителей высшего и среднего звеньев мощный стимул - возможность обучения на мировом уровне и создание условий для профессионального роста. В компании постоянно учатся все - от генерального директора до уборщицы. Там создана многоступенчатая лестница «посвящений», в чем-то аналогичная данам каратэ. Так, гендиректор и управляющий производством прошли обучение во Франции на уровень «чемпион». За ними - выбор проектов и назначение их лидеров. Лидеры проектов - технические руководители, обладатели «черных поясов». Их задача - совершенствование процессов и загрузка работой «желтых» и «зеленых» поясов. Система «раздачи поясов», напрямую увязанная с результатами обучения, максимально прозрачна. И работники завода твердо усвоили: каждый новый пояс - прежде всего новый уровень ответственности.
Этот пример рассматривался в рамках конференции на практическом занятии. Участникам, в числе которых была и автор этих строк, предстояло проанализировать ситуацию и ответить на два вопроса: каковы основные факторы успеха фирмы, связанные с управлением персоналом, и применим ли этот опыт в их родных компаниях? С первым вопросом все справились достаточно легко - сказались и школа Президентской программы, выпускники которой легко находят общий язык, и собственный управленческий опыт. К тому же мы только что прослушали лекцию разработчика концепции стратегического управления персоналом, признанной ведущими экономическими школами, доцента МГУ Владимира Маслова, посвященную изменениям общей парадигмы управления персоналом. Ее основная идея состояла в том, что по-настоящему успешный современный бизнес зиждется на единой триаде: эффективной организационной культуре, стратегии управления фирмой и стратегии управления персоналом. То есть человеческими ресурсами должно управлять, исходя из стратегических задач фирмы, а не сводить кадровую политику лишь к реакции, не всегда продуманной и зачастую запоздалой, на возникающие проблемы. При этом функции, связанные с управлением персоналом, становятся основными для менеджмента, как такового, а не для одного специализированного отдела. В этом контексте люди расцениваются как главный ресурс компании. Владимир Маслов утверждает, что само понятие «управление персоналом» на сегодня уже устарело, потому как современный менеджер управляет уже не людьми-функциями (инженерами, бухгалтерами, маркетологами и т.д.), а людьми как личностями, из потребностей и чаяний которых надо исходить в той же степени, что и из потребностей владельцев компании, ее топ-менеджмента и потребителей ее продукта. И потому «человеческий ресурс» - понятие стратегическое. Непременное сегодняшнее требование - концепция и стратегия развития бизнесом должна не только доводиться до работников, но и выноситься на общее обсуждение. В стратегию люди поверят, если она реальна и учитывает их интересы. Ведь на самом деле, подчеркивал Владимир Маслов, идеал современного руководителя - даже не со-трудник, а со-предприниматель, то есть работник с предпринимательскими знаниями и навыками, способный работать в команде. И лишь со-участвуя - каждый на своем уровне - в разработке и реализации стратегии фирмы, сотрудники чувствуют себя уверенно и стабильно, знают, чему должны учиться на перспективу, к чему готовиться. Тогда и возникает подлинная заинтересованность каждого в общем успехе, инициатива и креатив. Именно эти подходы, примененные в компании «Инструм-Рэнд», и отметили участники практикума в качестве основных факторов успеха фирмы.
Точки над тремя «и»
А вот на второй вопрос задания - по поводу возможности перенять этот опыт - продвинутой аудитории выпускников Президентской программы ответить оказалось куда труднее. Потому как, будучи управленцами-практиками, они прекрасно знают, насколько это трудно, даже обладая возможностями топ-менеджеров продвинутой компании, переломить вековую инерцию рожденной на заре прошлого века и господствовавшей почти до самого его конца модели отношений «руководитель - подчиненный». Еще в 1980-е годы в США поняли, что старые методы управления уже не срабатывают. Гарвард разработал концепцию корпоративной культуры, где доказывалось, что совокупность ценностей, разделяемых большинством сотрудников компании, - это то, что реально определяет отношение их и к делу, и к руководству, и друг к другу.
Но когда дело дошло до выявления ценностей, культивируемых в большинстве компаний, исследователи схватились за голову. Оказывается, они в большинстве случаев сводились к известным постулатам: «не высовывайся», «инициатива наказуема», «начальству виднее» и т.д.» И апологетами их были не только руководители, но и коллективы компаний - сослуживцы охотно выявляли и выживали тех, кто «не вписывается».
Последствия закономерны. И по сей день одна из тяжелых хронических болезней многих компаний - это текучесть кадров. Уходят ценные специалисты, которые могли бы стать носителями корпоративного духа. Причем часто даже не из-за зарплаты, а в поисках востребованности, возможности проявить инициативу, реализовать творческий потенциал. Но это возможно лишь в тех компаниях, где нет авторитарного прессинга. Однако таковые пока наперечет, даже в экономически развитой Европе. Как показали исследования, до 70% сотрудников в Германии выполняют работу «согласно предписаниям», безынициативно и не чувствуя ответственности перед фирмой. Все это напрямую сказывается на производительности труда. К слову, в сегодняшней Германии уже прошло несколько судебных процессов по делу врачей, «продающих» тамошним прогульщикам больничные листы. Стало быть, такая «медуслуга» востребованна. В начале нашего века в ряде стран провели исследование на предмет отношения их жителей к своей работе. На вопрос: «Если бы вы были достаточно обеспечены, вы продолжали бы ходить на работу?» - в Германии дали отрицательный ответ 55% респондентов, в Англии - 62%. Самыми трудолюбивыми оказались индийские и китайские работники - из числа опрошенных только 18% легко расстались бы с работой, обретя материальный достаток.
Однако для отечественного менеджмента все это вовсе не повод для самоуспокоительных мыслей вроде «они там ничем не круче нас». Выпускники Президентской программы, прошедшие стажировку в зарубежных компаниях, смогли воочию убедиться, насколько тамошние корпорации при всей их проблемности опережают нас на пути к эффективной корпоративной культуре. Впереди планеты всей в данном случае оказались японцы. Выступая на международной конференции крупного бизнеса, глава одной из ведущих японских корпораций Конусуки Мацушита сказал примерно так: мы будем выигрывать, а вы проигрывать, так как ваш крупный бизнес базируется на внутренних проблемах. Вы уверены, что менеджмент - искусство передачи идей руководителя в руки рабочих. Мы знаем, что интеллект технократов стал недостаточным, чтобы отвечать на современные вызовы. Только совместный интеллект на это способен. Но для этого надо освободить разум от стереотипов прошлого».
Так была сформулирована проблема формирующегося сегодня в постиндустриальном мире общества знаний, в котором для сотрудников характерно восприятие успеха организации как собственного. Владимир Маслов вычленяет три его основные составляющие, или три «и»: информация, интеллект, интерес.
Информация - это власть, частью которой авторитарный топ-менеджмент так боится поделиться. Однако всезнайство первых лиц корпораций - всего лишь миф. Многочисленными исследованиями доказано, что высшему руководству компаний на самом деле известно максимум 4% проблем фирмы, остальное скрывают подчиненные - от руководителей направлений до исполнителей низших звеньев. Скрывают, чтобы не оказаться в глазах начальства «несправляющимися», предвидя личностную негативную оценку их компетентности, а не совместное решение проблем. Но последнее возможно только при развитой корпоративной культуре.
Ее развитие в свою очередь невозможно без задействования сполна интеллектуального потенциала. Сегодня основное правило для бизнеса, нацеленного на дальнейшее развитие, - постоянное обучение персонала, обеспечивающее готовность работников быть эффективными сегодня и нужными компании и завтра. Да, это дело затратное, но речь здесь идет об экономической целесообразности, о вписанности управления персоналом в стратегию развития бизнеса. Когда подбор кадров ведется на основе обученности конкретных специалистов, их готовности быть нужным завтра. Новейшие данные, полученные по исследованиям 2006 г., таковы: успех современного промышленного предприятия лишь на 10% зависит от финансового состояния компании и применяемой технологии и на 90% - от того, как работают и насколько хотят работать сотрудники. Таким образом, основа любого бизнеса - обращенный к творчеству, инновационный, а не исполнительский подход. Соответствующим образом за последние 20 лет развивалась кадровая политика - от сугубо учетной работы отделов кадров до важнейшего направления стратегии развития компании.
В условиях глобализации на производствах мира примерно одинаковое состояние оборудования, финансов, степени подготовленности кадров, зарплаты, условий труда и т.д. Но при этом разная степень вовлеченности персонала в бизнес и соответственно степень его интереса к работе. И чем она выше, тем эффективнее бизнес.
Читающие эти строки топ-менеджеры могут задаться вопросом по поводу их топ-менеджерского места в этой трехмерной системе координат из трех «и». Так вот, согласно концепции стратегического управления человеческими ресурсами в условиях эффективной корпоративной культуры, им предстоит из формальных начальников, привыкших к административно-командному стилю управления, превратиться в подлинных лидеров команды-корпорации. То есть для начала составить четкое представление об уровне развития компании и ее персонала. Затем определить, путем совместного обсуждения и обобщения мнений, направления стратегического развития бизнеса. В ходе этой работы «выплывут» и перестанут быть проблемой те самые 96% информации, доселе скрытой от руководства. На этой же стадии необходимо развивать персонал, то есть не только обучать профессионально, но и развивать личностно, поощряя нужные корпорации личные качества сотрудников - ответственность, инициативность, умение работать в команде, креатив и т.д. Важнейшая задача лидера - при прочих равных условиях сохранить в своей фирме выращенных в ней же специалистов, создав им комфортные условия. Для этого необходимо разработать для них программы карьерного и профессионального роста, внедрить эффективную систему поощрения.
Непростые задачи? Конечно. Но, по мнению участников конференции, отнюдь не неподъемные для грамотных и современно мыслящих управленцев. А таковых в отечественных, и в том числе тверских, компаниях становится все больше. Стало быть, миссия выполнима.