Японская кухня

Петербургские и региональные компании нередко теряют менеджеров из-за того, что те уезжают в Москву. Создается впечатление, что столица не должна испытывать проблем с персоналом. Однако и московские корпорации сталкиваются с немалыми трудностями в кадровой сфере и, преодолевая их, вырабатывают новые подходы к управлению человеческими ресурсами.

Как рассказывают в компании Penny Lane Consulting (PLC), консультирующей крупный национальный бизнес по вопросам управления персоналом, расположенные в Москве российские корпорации все чаще делают ставку на талантливых студентов и выпускников, а не на готовых менеджеров, дорого купленных с помощью хедхантеров. Формируется практика долгосрочных отношений бизнеса с перспективными сотрудниками, хотя многое пока мешает налаживанию таких отношений, в том числе непонимание роли и функций департаментов персонала (HR-cлужб) в компании. «Большинство российских корпораций сейчас осознанно стремятся к совершенству в кадровой сфере, - констатируют в PLC, - но не более чем половине компаний удается действительно эффективно управлять персоналом».

Теперь PLC собирается переносить лучший московский опыт в регионы. Своими соображениями о тенденциях и решениях в сфере управления людьми делятся с корреспондентом «Эксперта С-З» генеральный директор PLC Сергей Ражев и руководитель департамента «Нефть и газ» Владислав Быханов.

Не надо завидовать

- Петербургские бизнесмены нередко завидуют московским компаниям, которые сманивают квалифицированный персонал из Петербурга и российских регионов. Вероятно, в Москве нет такого острого дефицита кадров, как по всей России?

С.Р.: Действительно, Москва привлекает людей. Здесь передовые технологии, больше денег, комфортнее жить. Не менее важно, что, получив опыт работы в Москве, менеджер может вернуться в свой регион в качестве главы представительства столичной компании. В этом случае он получит больше, чем мог бы получить в Москве в том же возрасте и с тем же опытом. Через два-три года после того, как менеджер поднимет филиал в своем регионе, он опять станет интересен московским хедхантерам. Многие осознанно стремятся сделать такую карьеру.

В.Б.: Тем не менее я бы не стал завидовать московскому бизнесу. В Москве существует серьезный дефицит квалифицированных кадров. Он связан, в частности, с тем, что здесь сформировалась заметная прослойка молодых людей, которые недостаточно мотивированы, чтобы работать после окончания вуза.

- На что они живут?

В.Б.: Я говорю о «золотой» молодежи, которая привыкла жить на деньги родителей. Рынок предлагает молодым специалистам стартовую зарплату в среднем от 500 до 1 тыс. долларов. Но если папа давал мальчику или девочке во время их студенчества такие же деньги на карманные расходы и готов платить дальше, молодые люди будут искать работу за 1−1,5 тыс. долларов. Но такой молодежи среди москвичей достаточно. Только студенты и выпускники вузов, приехавшие из регионов, согласны начинать с малого.

С.Р.: Кстати, ожидания топ-менеджеров в отношении зарплат тоже нередко завышены: кандидаты на значимые должности зачастую жестко диктуют свои условия работодателю. В итоге рынок зарплат топ-менеджеров не структурирован: три кандидата приблизительно одного уровня, с хорошим образованием и опытом, претендуя на одно место, могут просить, условно говоря, 10, 20 и 30 тыс. долларов.

Эти завышенные ожидания формируются по-разному. Кто-то получает неадекватное вознаграждение просто потому, что сумел об этом договориться. Но есть и другие случаи. Многие, окончив западную бизнес-школу, считают: по рейтингу школы, средний уровень зарплат ее выпускников составляет около 150 тыс. долларов в год, значит они могут смело претендовать на такую зарплату. На самом деле, даже если вы окончили Гарвард, нет гарантии, что вам будут платить деньги, которые обозначены в рейтинге. Очень много зависит от того, какую позицию вы занимали до поступления в бизнес-школу.

- Завышенные ожидания, видимо, ускоряют рост зарплат?

С.Р.: Да, все растет. Если молодой специалист с четвертого-пятого курса работает в таких компаниях, как «Северсталь» или «Русал», после окончания вуза его зарплата достигнет примерно 1,2−1,5 тыс. долларов. Что касается менеджеров среднего звена, то последние три года рост их зарплат составляет около 30%.

Собственно, в темпах роста нет московской специфики: в регионах уровень зарплат увеличивается с той же скоростью. Разница в абсолютных цифрах, конечно, существует - зарплата среднего менеджера Coca-Сola в Москве и в регионе будет различаться примерно на 50%. Разница между московскими и петербургскими зарплатами менеджеров составляет 20−30%.

- Уровень зарплаты - основной фактор, определяющий успех компании в борьбе за персонал?

С.Р.: Нет, так нельзя сказать. Конечно, компании отслеживают уровень зарплат, стараясь не платить меньше, чем предлагает людям рынок. Но хороший специалист не обязательно выберет ту компанию, где максимальная на рынке зарплата. Сейчас ведущие компании стали четко представлять себе систему факторов, которыми руководствуются кандидаты при выборе компании, и это представление делает политику найма осмысленной.

Возьмете брендом или деньгами?

- Что такое осмысленная политика найма?

В.Б.: Система привлечения персонала базируется на балансе трех величин - brand, price, product. Brand - имя компании, price - уровень вознаграждения, product - то, чем сотрудник должен заниматься в компании. Отсюда следует и другая формула: больше brand - меньше price, и наоборот. Если человек устроился, скажем, в Procter&Gamble, у него может быть не самая высокая зарплата, но он получает моральное удовлетворение от престижной работы, обучение, опыт и соответствующую запись в резюме. Сейчас компании при позиционировании на рынке труда определяют свое место в этой системе координат. Они четко знают, что продавать своим будущим сотрудникам - деньги, бренд или интересные задачи. Крупные компании говорят так: пусть вы будете получать у нас немного, но потом благодаря записи в резюме, которую мы обеспечим, вы сможете заработать гораздо больше.

Осмысленная политика найма заключается также в том, чтобы компания не занималась поиском и отбором сотрудников самостоятельно.

- Кто должен этим заниматься?

С.Р.: Аутсорсеры. Сегодня привлечение персонала не относится к задачам внутренних кадровых служб. Аутсорсинг подбора кадров стал для большинства компаний не экзотикой, а чем-то само собой разумеющимся. Все уже понимают, что профильные, работающие в сфере HR компании обладают мощным ресурсом в виде баз данных в сфере взаимодействия со СМИ. Рынок созрел до того, чтобы платить сторонним организациям за подбор человеческих ресурсов.

Студент - опора корпорации

- Внутренняя служба персонала, хорошо зная особенности и потребности компании, может лучше подобрать персонал, чем аутсорсеры.

В.Б.: Еще раз подчеркнем: это уже не относится к базовым задачам внутренних HR-cлужб. Приоритеты сместились: все силы служб персонала компаний брошены на graduate recruitment - программы подготовки молодых специалистов, мотивации и развития сотрудников.

Смещение приоритетов обусловлено важнейшей тенденцией, которая сейчас зарождается. Предыдущие 10 лет самыми востребованными были специалисты по слияниям и поглощениям, покупке недооцененных промышленных активов, а также стартаперы - менеджеры, специализирующиеся на запуске новых проектов. Сейчас сложились крупные холдинги, люди вкладывают деньги в модернизацию производства, налаживают сбытовую структуру. Кто-то должен обслуживать новые виды деятельности компании постоянно, а не только на первом этапе. Иными словами, в большей степени потребовались функционеры, а не стартаперы. Принципы работы компании с теми и другими - совершенно разные.

Стартапера можно купить на рынке, хорошего функционера лучше выращивать внутри компании. Это связано с тем, что специалист, перекупленный за большие деньги под конкретный проект, с большой вероятностью уйдет после его окончания. Ему постоянно нужны новые дорогостоящие проекты: он так устроен. Компания же проходит как этапы роста, так и этапы стабильности и даже спада, когда новых проектов нет. Корпорации хотят построить надежный костяк из молодых специалистов, стремящихся, как происходит в Японии или происходило в Советском Союзе, несколько десятков лет работать на одном предприятии, связать с ним всю свою карьеру.

В Москве сформировалась прослойка молодых людей, которые нигде не хотят работать за рыночную зарплату. Однако студенты и выпускники вузов, приехавшие из регионов, согласны начинать с малого

Формируется практика выращивания не только рядовых менеджеров, но и топ-менеджеров из вчерашних студентов. Молодого человека заставляют пройти чуть ли не через все отделы, чтобы он понимал, как функционирует компания. Когда западные компании видят в сотруднике потенциального руководителя направления, они отправляют его, в частности, в HR-отдел на несколько месяцев для усвоения навыков работы с людьми. Подобные подходы складываются и в России.

Для бывших студентов (не считая «золотой» молодежи) тот факт, что их выделили из общей массы, - большое поощрение, они стараются работать на корпоративные ценности компании.

Служба серых кардиналов

- Чтобы реализовывать новые подходы, нужны, наверное, новые специалисты по персоналу?

С.Р.: Да, российские компании готовы платить хорошие деньги HR-специалистам, работавшим в западных компаниях, способным грамотно разработать систему развития и мотивации сотрудников. В свою очередь, HR-специалисты, служившие в таких корпорациях, как Coca-Сola, Gillette, Procter&Gamble, с удовольствием рассматривают предложения российских компаний. Им интересно получить новый опыт.

Но иногда приход директора по персоналу с западным опытом в российскую фирму порождает конфликты. HR-директор пишет красивую процедуру и, как это принято в западном бизнесе, спускает ее в региональный офис. А в регионе процедура не работает. Он должен поехать туда, поговорить с каждым сотрудником, понять его мотивацию и только после этого внедрять процедуру.

Конфликты возникают также по вине акционеров и топ-менеджеров российских фирм. Очень важно, чтобы они сразу договорились с директором по персоналу по стратегическим вопросам и придерживались договоренностей. К сожалению, договоренности выполняются в 50% случаев. Если обещания руководства фирмы относительно стратегии развития персонала, позиции HR-службы в компании не выполняются, человек чувствует, что просто теряет время, и возвращается в западную корпорацию.

- Какую позицию должна занимать HR-служба?

В.Б.: Пока российские компании только начинают понимать роль HR-руководителя. В западных корпорациях зарплата этого человека может быть выше, чем зарплата директора по продажам, а наши руководители фирм подчас думают, что HR-служба - полностью дотируемая и, значит, второстепенная структура.

Сейчас компаниям чаще нужны не стартаперы - специалисты по запуску новых проектов, а функционеры. Принципы работы с теми и другими - совершенно разные

На самом деле сейчас хороший HR-директор - как раньше комиссар в армии. Его задача - формирование командного духа. Нужно донести до каждого сотрудника компании, куда идет наша организация, что мы будем собой представлять через год, через 10 лет. Соответственно, это должен быть разносторонне образованный, сильный, харизматичный человек.

С.Р.: Владислав сказал о роли HR-службы в целом. Но надо учитывать, что функции современной службы персонала, нацеленной на graduate recruitment, складываются из нескольких блоков. Функции руководителя службы - чувствовать атмосферу в компании, общаться с акционерами, не менее активно, чем заместители генерального директора, участвовать в развитии бизнеса. Порой это серый кардинал. Он в курсе всего происходящего в компании. У него в подчинении может быть от 10 до 50 человек, у каждого из которых - своя ниша.

Одно из направлений работы службы персонала - Compensation&benefits, управление системой оплаты и мотивации персонала. Следующее направление - подбор персонала. Это направление отвечает за необходимый найм персонала, используя как внутренние, так и внешние источники, в частности работу с кадровыми агентствами. В крупных компаниях в подчинении менеджера по подбору может находиться до 10−15 человек. Третье по важности направление - обучение и развитие персонала. Менеджер, ответственный за это направление, отвечает за обучение персонала компании в целом, включая как внутренние, так и внешние тренинги и программы, занимается оценкой персонала и формирует кадровый резерв компании. Эти три направления работы - основные в рамках функции управления персоналом в целом, в соответствии с ними формируется традиционная структура кадровой службы компании или предприятия.

Технично и гуманно

- Приходилось слышать мнение, что все HR-службы можно разделить на две группы - гуманистические и технократические. Гуманисты управляют персоналом, создавая в компании определенную культуру и повышая качество внутрифирменных коммуникаций. Технократы сосредотачиваются на западных методиках отбора сотрудников, формализованных задачах, постоянных аттестациях. Вы согласны, что такое разделение существует?

В.Б.: Этот вопрос актуален в основном для малых и средних компаний: у них есть выбор. Любая большая компания - это в первую очередь система. Управление персоналом в ней должно быть формализовано, основано на правилах и процедурах. У большой компании выбора нет: ее HR-служба неизбежно будет технократической.

С.Р.: Выбор стиля работы с персоналом зависит не от HR-менеджера, а от акционеров и генерального директора. В любом случае даже в больших компаниях обязательно должны быть и гуманисты, и технократы. Соотношение между ними может быть разным.

В.Б.: Я считаю, что есть два типа людей. Люди первого типа смолоду работают на крупную корпорацию и легко принимают ее правила игры, от формы одежды до технократических инструкций и аттестаций. Люди второго типа, в молодости поработавшие четыре-пять лет в маленькой компании с неформальной корпоративной культурой, никогда не смогут служить у крупного работодателя. Они могут работать с ним рядом как консультанты, поставщики той или иной услуги, но не способны войти внутрь корпорации. Большие и малые компании - два разных мира, требующие разных подходов к персоналу.

Медицинский факт

- Сейчас многие руководители серьезно размышляют над системами оценки эффективности персонала. Существуют ли готовые методики оценки или компания должна их изобретать?

С.Р.: Готовых методик точно нет. В каждой компании по-разному рассчитывают эффективность работы персонала. Процедуры assessment - оценки деятельности персонала с учетом нюансов этой деятельности - сейчас активно развиваются. В разработке систем оценки должны принимать участие руководители компании и HR-служба.

В.Б.: Оценке персонала предшествует серьезная подготовка. Как правило, сторонняя организация, проводящая assessment, обсуждает с топ-менеджерами и акционерами, в чем заключаются нюансы их бизнеса. Потом они вместе определяют ключевые компетенции, по которым нужно оценивать сотрудников. Прежде чем приступить к мероприятиям по повышению эффективности работы персонала, необходимо досконально изучить организацию. Должен действовать тот же принцип, что и в медицине: главное - не навредить.

Москва - Санкт-Петербург