Время прощаний: глава из книги «Все вокруг должны разориться: неотлакированная правда о корпорации Oracle и ее вожде Ларри Эллисоне»

Карен Саусвик. Все вокруг должны разориться: неотлакированная правда о корпорации Oracle и ее вожде Ларри Эллисоне. М.: «Секрет фирмы», 2005.

«Люди, которых Ларри первыми приближает к себе, первыми от него и уходят»

Из всех мощных технологических компаний, выросших в конце 1970-х - начале 1980-х годов, таких как Microsoft, Apple и Sun Microsystems, корпорация Oracle остается наиболее близкой к своим предпринимательским корням. Основная заслуга в этом принадлежит ее харизматическому руководителю и одному из основателей Ларри Эллисону, который управляет корпорацией так, как будто она все еще остается стартапом, всегда оставаясь в центре событий и самолично принимая решения по самым разным вопросам: от разработки рекламной кампании до найма (или, что более вероятно, увольнения) менеджеров. «Ларри был классическим предпринимателем, вникавшим во все детали деятельности компании, - рассказывает Том Зибель (он отвечал в корпорации Oracle за продажи, а после ухода из нее основал компанию Siebel Systems). - С самого начала Ларри брал на себя ответственность за все принимаемые решения, контролировал деятельность совета директоров, санкционировал подписание каждого крупного контракта на продажи». Т. Зибель вспоминает, что в 1985 году, когда объем продаж Oracle не превышал и $20 млн, ее исполнительный директор предсказывал, что совсем скоро компания будет зарабатывать не менее $100 млн. «Мы считали, что он немного перебарщивает, - продолжает Т. Зибель, - но не оставляли усилий, и вскоре были щедро вознаграждены». Опционы на акции Oracle сделали многих из ее первых сотрудников миллионерами или мультимиллионерами.

Даже сегодня, когда в Oracle работают 40 тыс. сотрудников, а объем продаж достигает $10 млрд, эмоциональное воздействие Л. Эллисона огромно. Особенно в тех случаях, когда на экране выставочного стенда компании появляется крупноформатное изображение (как в романах Дж. Оруэлла) ее исполнительного директора, а в это время на сцену поднимается он сам. Л. Эллисон - настоящий актер, он обожает игру на публику, и ему все равно, выступает ли он перед огромной аудиторией или перед небольшой группой людей. Хорошо знающие его менеджеры рассказывают, что если вы беседуете с Л. Эллисоном один на один, вероятность того, что он примет точку зрения, не совпадающую с его собственной, достаточно велика. Здесь все зависит от уровня интеллектуальной проработки его собеседником рассматриваемой проблемы. Но если на совещание собираются несколько человек, то, как рассказывает Гэри Блум (бывший исполнительный вице-президент Oracle, когда-то считавшийся преемником ее руководителя, но оставивший компанию в 2000 году и основавший собственную фирму Veritas), «Ларри чувствует, что вынужден играть. Эти непрерывные представления превратились в корпоративную религию Oracle. <...> Он может выступать на одну тему несколько раз - и каждый раз повторяет свое выступление слово в слово». Л. Эллисону все равно, выступает ли он на специализированной выставке перед многотысячной аудиторией клиентов и менеджеров или на совещании по разработке нового продукта, на котором присутствуют всего несколько сотрудников. Догматы религии Oracle, по словам ее главного «богослова» Л. Эллисона, состоят в следующем: 1) мы обладаем самой передовой технологией; 2) наши конкуренты нас никогда не догонят (поименно называются вновь и вновь проклинаемые конкуренты); 3) вы должны приобретать только наши продукты, потому что мы предлагаем вам все необходимое - от баз данных до бизнес-приложений.

Никто не имеет права затмить Л. Эллисона. Любому, кто попытается это сделать, тут же указывают на дверь. «Люди, которых Ларри первыми приближает к себе, первыми от него и уходят», - утверждает Г. Блум, решивший оставить Oracle после того как понял, что в обозримом будущем Л. Эллисон не планирует отойти от оперативных дел и отдать штурвал компании в чужие руки. Еще один пример - это Рей Лейн, соперничавший с Г. Блумом за право называться «наследником престола» Oracle и оставивший компанию на несколько месяцев раньше своего конкурента. Счет сторонникам воцарившегося в Oracle культа личности идет на единицы, его противников - не перечесть. В первых их рядах были Т. Зибель, Г. Блум и Р. Лейн, за которыми выстроились практически все менеджеры, благодаря усилиям которых в 1980-1990-е годы Oracle удалось добиться высочайших темпов роста.

Наиболее известный пример, иллюстрирующий неспособность Л. Эллисона хотя бы на время уйти в тень кого бы то ни было, - случай с Р. Лейном. 30 июня 2000 года президент Oracle наслаждался заслуженным отдыхом на своей ферме в Орегоне. Для Р. Лейна это был первый за почти три года работы в компании отпуск. 53-летний менеджер с удовлетворением оценивал плоды своей деятельности за прошедшие восемь лет. В первый раз Р. Лейн, высокий, элегантно одетый шатен с приятными чертами лица, появился в Oracle в 1992 году, когда компания переживала не лучшие времена: ее убытки составляли $12 млн, сотрудники регулярно простаивали и потихоньку покидали компанию, потребители высказывали недоверие организации, предлагавшей им совсем «сырые» продукты. Бывший топ-менеджер IBM, а тогда еще и консультант компании Booz Allen пользовался репутацией очень мягкого человека. Но именно ему удалось убедить Л. Эллисона в том, что компания Oracle «выросла из детских штанишек» и пришла пора заставить потребителей и Уолл-стрит уважать ее.

Консервативный консультант Р. Лейн и мастер саморекламы, визионер Л. Эллисон составили блестящую и в высшей степени эффективную пару. К 2000 году объем продаж Oracle увеличился до $10 млрд (по этому показателю компания стала вторым после Microsoft поставщиком программного обеспечения), а рыночная капитализация компании выросла до $220 млрд. Ее базы данных - настоящие информационные хранилища - использует большинство крупнейших, самых мощных и влиятельных компаний в мире. Но благодаря диверсификации, выводу на рынок сервисных и прикладных программ, используемых для управления внутренними функциями предприятий, ежегодные темпы роста компании превысили 50%. Более того, Oracle стала весьма респектабельной организацией, а Л. Эллисон заслужил репутацию одного из отцов-основателей технологической революции. Его личное состояние лишь немногим уступает состоянию Билла Гейтса из корпорации Microsoft. Состояние Р. Лейна оценивается в несколько меньшую сумму, но ему принадлежит около 20 млн акций Oracle, а через две недели он должен получить в собственность еще один пакет ценных бумаг компании стоимостью не менее $70 млн. В общем, казалось, что в сверкающих зеленых башнях Oracle на побережье залива Сан-Франциско в Ред-вуд Шоре в Калифорнии, все было спокойно.

Но это было не совсем так.

В ту пятницу на ферме Р. Лейна раздался неожиданный телефонный звонок. Эллисон извинился за то, что беспокоит Лейна на отдыхе. Тот с двумя друзьями и женой Стефани как раз собирался отправиться в путешествие по реке Рог. Однако, услышав голос Л. Эллисона, менеджер понял: что-то случилось. Он спустился по лестнице и предупредил, чтобы жена и друзья отправлялись без него.

Затем Р. Лейн вернулся в дом. Он примерно представлял себе, о чем пойдет речь, потому что ему не раз доводилось видеть, как имевшие смелость не согласиться с Л. Эллисоном менеджеры вскоре были вынуждены покинуть Oracle. Впрочем, Р. Лейн решил вступить в игру. Он поинтересовался, что случилось? Неужели исполнительный директор не мог дождаться его возвращения из отпуска? В ответ Р. Лейн услышал, что его собеседник хотел бы добавить к своим титулам исполнительного директора и председателя совета директоров еще один - должность президента компании. «Это интересно. Зачем?» - задал новый вопрос Р. Лейн.

«Я хочу консолидировать властные полномочия, - заявил Л. Эллисон. - Сегодня власть в Oracle принадлежит двоим: тебе и мне. Я не имею права допустить, чтобы в компании была хотя бы малейшая неясность относительно того, кто конкретно отвечает за ее судьбу. Поэтому я решил консолидировать ответственность в одном офисе».

«Ты хочешь сказать, что я должен уйти из компании?» - удивленно спросил Р. Лейн.

«Это должно быть твое решение». Как обычно Л. Эллисон не хотел брать на себя прямую ответственность за увольнение кого бы то ни было.

«Но, - запротестовал Р. Лейн, - ты ведь не рассчитываешь, что я останусь в компании? Иначе зачем лишать меня должности?»

«Если ты принял решение, мы должны объявить о нем миру».

Трижды разводившийся Л. Эллисон предпочитает описывать разрыв в хорошо знакомых ему терминах. «Брак не удался», - резюмирует он.

Р. Лейн понимал, что его уход неизбежен. Но подступившая горечь имела приятный привкус - наконец-то он свободен. Он только попросил Л. Эллисона выслать ему пресс-релиз с сообщением об уходе президента Oracle со своего поста и напомнил собеседнику, что, в соответствии с контрактом, он имеет право на дополнительные акционерные опционы. Ни просьба, ни условие трудового договора выполнены не были. Во многом именно поэтому другие покидавшие компанию менеджеры часто подавали на нее иски, в которых утверждалось, что Oracle не выполняет условия трудовых соглашений. Но Р. Лейн был не из их числа. «Ларри мне так больше и не перезвонил, - вспоминает он. - Моя матушка прочитала о моем уходе из компании в утренних газетах». Р. Лейн никогда больше не переступал порог своего бывшего офиса в Oracle, а его личные вещи вывез секретарь.

Интересно, что когда я в поисках этого важного пресс-релиза зашла на вебсайт компании Oracle и набрала в поисковой системе имя Рея Лейна, оказалось, что все ссылки полностью уничтожены (такое впечатление, что Л. Эллисон очень хотел переписать историю). Как рассказывали Р. Лейну сотрудники компании, на одном из совещаний исполнительный директор просто взорвался: «Изо всех углов до меня доносится только одно - Рей Лейн». Поэтому он и приказал стереть имя бывшего президента компании с веб-сайта Oracle. Со дня знаменитого разговора коллег-менеджеров прошло более двух лет, но он по-прежнему не дает покоя Р. Лейну. Не столько потому, что Л. Эллисон вынудил его покинуть Oracle, сколько из-за того, как именно это было сделано. «Если ты хочешь избавиться от меня, то будь мужчиной и скажи мне об этом в лицо, - говорит Р. Лейн. - Ларри мог бы сказать мне: "Знаешь, мне кажется, что ты должен покинуть компанию. Вот твое выходное пособие, я даю тебе три месяца на поиски новой работы, а теперь иди и попрощайся со всеми нашими клиентами..." Но вместо этого состоялся всего лишь трехминутный телефонный разговор».

Л. Эллисон был очень осторожен. О его планах увольнения Р. Лейна не знал ни один из высших руководителей Oracle. Практика упреждающего увольнения менеджеров перед тем, как они получали право на получение выгодного опциона на акции компании, стала для Л. Эллисона обычной. «У меня оставалось две недели до того, как я должен был получить права собственности на пакет стоимостью $70 млн», - рассказывает Р. Лейн. Он уверен в том, что его вынужденный уход «совершенно очевидно был приурочен к получению прав на опцион, хотя это не стоило бы компании ни цента». Л. Эллисон обставил отставку президента Oracle так, чтобы тот не получил ни прав на опцион, ни положенной по контракту компенсации. Р. Лейн чувствовал, что он лишен выбора: добровольная отставка предпочтительнее, чем принудительное лишение должности. «Он начал атаку, четко осознавая, что хочет добиться моего ухода, - говорит Р. Лейн. - Он точно знал, что я вынужден буду сделать это. Ларри - непревзойденный мастер таких трюков. Но мне в его игре места не было».

Впрочем, Р. Лейн рассматривал и возможность предъявления компании судебного иска - пути, по которому прошли многие уволенные из Oracle менеджеры. «Конечно, я имел право подать судебный иск, но я отказался от этой возможности, так как не желал на два года оказаться в аду». В конце концов, ему принадлежали 20 млн акций Oracle, а значит, он был одним из самых богатых граждан США. (В рейтинге Forbes 400 за 2000 год Р. Лейн занимал 338-е место.) Его состояние оценивалось в $850 млн. Впрочем, уже через год в связи с падением цен на акции Oracle менеджер «вылетел» из этого списка, а в начале 2002 года стоимость его пакета акций компании уменьшилась еще более чем на 50%. К тому же работа в Oracle подарила Р. Лейну не только состояние, но и жену Стефани (бывшего административного помощника). В 2000 году у них было двое маленьких детей. Семья владела фермой с участком земли площадью в 100 акров в Гранте Пассе (штат Орегон), на котором Р. Лейн мог заниматься охотой и рыбалкой, участком земли в Биг Хорн на юге Калифорнии с площадкой для гольфа и домом в Атертоне, в богатейшем районе на берегу залива Сан-Франциско. А через несколько месяцев после увольнения из Oracle специалист, имеющий опыт работы в одной из крупнейших технологических компаний мира, получил «теплое местечко» главного партнера в одной из ведущих венчурных фирм США Kleiner Perkins Caufield & Byers. P. Лейн получил персональное приглашение от нескольких старших партнеров компании Kleiner, среди которых был и, возможно, самый известный в мире венчурный капиталист Джон Доер.

Борьба за власть в корпорации

Благодаря Oracle P. Лейн стал очень богатым человеком, о чем он никогда и не мечтал. Он нашел в корпорации жену и счастлив в браке, имеет несколько прекрасных домовладений и репутацию сильного оперативного руководителя, пользуясь которой, он мог бы получить соответствующую должность в любой компании. Почему же он раздражен тем, что сведения о его междоусобице с Л. Эллисоном, подаваемые в не самых парламентских выражениях, появились на страницах таких газет, как Wall Street Journal и New York Times? Если раньше их заголовки кричали о том, что взаимодополняющие способности Л. Эллисона и Р. Лейна поставлены на службу Oracle, то сегодня - о беспорядочной публичной перебранке, которую ведут два самых влиятельных в технологической отрасли человека. Р. Лейн обвинил исполнительного директора Oracle в том, что последний окружил себя людьми, умеющими только поддакивать и продавать «сырые» продукты. В ответ Л. Эллисон заметил, что основная часть отобранной бывшим президентом команды остается в компании (в 2002 году это утверждение уже не соответствовало действительности). «Он является душой, совестью Oracle, а остальные 45 тыс. ее сотрудников - преступники?» - прокомментировал высказывания своего бывшего коллеги Л. Эллисон. «О чем я действительно сожалею, - ответил Р. Лейн, - так это о развале действительно умевшей работать команды».

Примерно через год после ухода из компании Р. Лейн своими действиями вызвал новый приступ раздражения у Л. Эллисона и огорчил значительную часть бывших коллег. Он выступил с основным докладом на ежегодной конференции крупнейшего конкурента Oracle в области деловых программных приложений, лидера рынка немецкой компании SAP. По словам Р. Лейна, он принял приглашение, поскольку к тому времени уже исполнял новую должность в Kleiner. Компания SAP изменила свою стратегию в соответствии с принятыми в Kleiner принципами финансирования лучших из лучших стартаповцев, и он хотел выступить в поддержку этого решения. В своей речи перед почти девятитысячной аудиторией Р. Лейн раскритиковал стратегию Л. Эллисона, пытавшегося заставить корпоративных клиентов приобретать все необходимое для управления предприятиями программное обеспечение только у Oracle. «Я не думаю, что одна компания способна предоставить все необходимые предприятиям продукты. Поэтому я являюсь сторонником интеграции лучших программных приложений», - заявил Р. Лейн. Таким образом, он поддержал принятый в SAP, а не в его бывшей компании подход. Этот нестандартный ход многих заставил в недоумении пожать плечами. По мнению еще одного бывшего менеджера Oracle, Марка Бениоффа, каждый, кто оставляет эту компанию, уносит с собой особый заряд, который может быть отрицательным или положительным (или даже отрицательно-положительным). Очевидно, что заряд Р. Лейна оказался отрицательным. «Ларри - это духовный гуру, а Oracle - это религия», - считает М. Бениофф, один из младших менеджеров компании, прошедший в ней на различных должностях школу маркетинга и управления товаром. Сегодня он занимает пост исполнительного директора компании Salesforce.com - небольшого, но отважного конкурента Oracle. «Что бы ты ни делал, - говорит М. Бениофф, - ты должен учитывать свой заряд». В противном случае в голове воцаряется неразбериха. Если вы какое-то время работали на Л. Эллисона, вы уже никогда не будете таким, как прежде.

После того как Р. Лейн вышел в отставку и покинул совет директоров Oracle, ему более не доводилось взаимодействовать со своим бывшим боссом. «После того телефонного звонка в Орегон я ни разу с ним не разговаривал», - рассказывает Р. Лейн. Он говорит, что если бы встретился с Л. Эллисоном, то попытался бы объяснить, насколько глупо он поступил, разогнав фантастическую команду. Вместе Рей и Ларри заставили людей доверять Oracle. А потом только для того, чтобы угодить своему эго, Ларри разрушил все, что им удалось когда-то совместно сделать. Несмотря на то что Л. Эллисон не раз и в частном порядке и публично утверждал, что он был вынужден расстаться с Р. Лейном из-за того, что операционные проблемы начали выходить из-под контроля, последний уверен, что все дело в том, что он сосредоточил в своих руках слишком широкий круг полномочий, а босс не мог вынести этого. «История свидетельствует о том, что Рей Лейн спас компанию и довел объем ее продаж до $10 млрд, - говорит он. - А в это время Л. Эллисон просчитывал возможности получения кредита, с помощью которого он хотел превратить свою организацию в самую дорогую софтверную компанию в мире. Единственным препятствием на его пути был Рей Лейн. Я думаю, что разрыв был неизбежным. Он уже начал использовать свои стандартные приемчики, чтобы очернить меня в глазах совета директоров и сотрудников компании». При каждом удобном случае Л. Эллисон давал понять, что бывший «топ-менеджер номер два» компании никогда в нее не вернется. «Тот, кто считает себя вторым по значимости руководителем компании, попадает под яркий свет софитов, и его эффективность снижается», - не раз заявлял Л. Эллисон в своих публичных выступлениях (не называя фамилий).

Было бы нечестно не спросить Р. Лейна: «А может быть все дело в том, что вы проиграли схватку за власть в корпорации?» Р. Лейн признает, что когда речь заходит о Л. Эллисоне и Oracle, он всегда готов к драке. «Сегодня я испытываю смешанные чувства по отношению к Oracle, - говорит Лейн, - потому что для меня Ларри и компания нераздельны. Когда однажды в конце дня я заглянул в гардеробную и увидел все эти тенниски с логотипом Oracle, у меня рука не поднялась избавиться от них. Но я больше не хочу появляться в них на публике». С одной стороны, Р. Лейн гордится тем, что участвовал в создании одной из самых крупных в мире компаний. «Это великое достижение, лучшее время в моей жизни», - говорит он. С другой стороны, он вспоминает все упущенные в эти годы возможности, размышляет о том, чего могла бы добиться Oracle, если бы не ее умение «ломать» талантливых людей или выставлять их за ворота. «Oracle - грязная компания. Oracle - это компания Ларри Эллисона, - добавляет он. - В какой-то степени я просто ненавижу Ларри. Ему удалось разрушить все, что могло бы отлично работать».

Очевидно, что хотя Р. Лейн имеет свои личные причины для подобных высказываний, похожие истории могли бы рассказать многие другие, что не позволяет нам относиться к бывшему руководителю Oracle как к человеку, который слишком болезненно воспринял проигрыш сильному сопернику. За более чем 25 лет из Oracle были изгнаны десятки талантливых менеджеров, впоследствии организовавших свои собственные новые компании. Поскольку их число слишком велико, многие из изгнанников стали ключевыми конкурентами Oracle. Это Том Зибель, основатель Siebel Systems[i]; Майк Филдс, основатель OpenVision; Крейг Конвей, сегодняшний управляющий PeopleSoft[ii]; Терри Гарнет, венчурный капиталист, ставший одним из основателей Siebel; Гэри Блум, исполнительный директор компании Veritas; Гэри Кеннеди и Джефф Уолкер - два менеджера, обеспечивших рост и успех Oracle в течение первых десяти лет ее существования, <...> а также М. Бениофф и Р. Лейн. «Эти взаимоотношения любви-ненависти с Ларри продолжались на протяжении многих лет», - говорит М. Бениофф. Обычная практика исполнительного директора Oracle состоит в следующем. Л. Эллисон открывает менеджерам, к которым он благоволит, все возможности для роста, предоставляя им абсолютную свободу до тех пор, пока по тем или иным причинам не устанет от них или не почувствует угрозу. Тогда он находит способ избавиться от бывших фаворитов. Л. Эллисон требует от подчиненных фанатичной преданности и готов принести в жертву любого, кто, по его мнению, не проявляет должного рвения. Поскольку предъявляемым им требованиям не может соответствовать ни один менеджер, незаменимых сотрудников в Oracle не бывает. В конечном итоге Эллисон останется с несколькими подчиненными, которым может доверять. Стиль руководства Л. Эллисона парадоксален, но он не собирается менять его. Этот парадокс разъедает изнутри великую компанию с врожденным пороком - неспособностью удерживать таланты в отрасли, судьбу которой определяют таланты.

Публичное унижение

Один из ярких примеров отношения Л. Эллисона к менеджерам Oracle по принципу «использовал и выбросил» - это судьба Майка Филдса. Один из первых афроамериканцев, которому удалось занять высокий пост в отрасли, специализирующейся на выпуске программного обеспечения, в 1990 году, когда Oracle столкнулась с проблемами, М. Филдс был заместителем Гэри Кеннеди, президента компании, отвечавшего за продажи в США. После ухода Г. Кеннеди из компании его место досталось М. Филдсу. В тот момент руководители Oracle пришли к консенсусу, в соответствии с которым М. Филдс должен был исполнять новые обязанности до того как будет подобрана достойная замена ушедшему топ-менеджеру. В службе продаж Oracle воцарилась неразбериха, так как М. Филдс, подобно Джерри Форду, занявшему пост президента США после отставки Ричарда Никсона в 1974 году, рассматривался как временщик, как «честный парень», которому, возможно, удастся восстановить зыбкое спокойствие. Как рассказывает Джеофф Сквайр, коллега М. Филдса, руководитель департамента международных продаж Oracle, «в это время Майк прекрасно поработал. Компании нужен был честный, решительный менеджер, умеющий общаться с людьми и мотивировать сотрудников. Майк обладал всеми этими достоинствами».

Но М. Филдс не относился к числу так восхищавших Л. Эллисона брутальных менеджеров, руководствующихся принципом «пленных не брать». Это была удобная кандидатура, так как отдел продаж получил собственного специалиста по технологиям. Будучи программистом, Л. Эллисон считал, что продажами и послепродажным обслуживанием должны заниматься технические специалисты. Менеджер по продажам Крейг Рамсей, который работал в Oracle и при Г. Кеннеди, и при М. Филдсе, уверен: Л. Эллисон не ожидал, что новый руководитель отдела продаж в США надолго задержится на этой должности. «Я не думаю, что Ларри рассчитывал на Майка. Он назначил его на этот пост, чтобы поскорее избавиться от него», - считает К. Рамсей. Это и не удивительно. Многие руководители компаний повышают подчиненных в должности, прекрасно понимая, что через некоторое время их протеже должен будет уйти. Но Л. Эллисон собирался поступить хитрее. Менеджер должен был уйти «по собственному желанию». Для того чтобы принудить его к «самостоятельному» выбору, Л. Эллисон решил публично унизить М. Филдса, да так, чтобы это не осталось незамеченным ни менеджерами по продажам, ни их подчиненными.

К. Рамсей вспоминает об одном совещании менеджеров по продажам, которое проводил М. Филдс: «Внезапно появился Ларри, взял слово и заявил: "Мы имеем дело с самым отвратительным управлением продажами, с которым мне доводилось сталкиваться. Это самая плохая в США организация продаж - нет, извините меня, самая плохая в мире"». По словам К. Рамсея, Л. Эллисон никогда не обращал особого внимания на сотрудников отдела продаж, считая их слишком тупыми. «Это одна из традиций Ларри. Ни с кем из тех, кто руководил в Oracle продажами, он не сохранил более или менее дружеских отношений», - добавляет К. Рамсей. Работавший в управлении продаж Майк Хэгэн вспоминает, что подход М. Филдса опирался на комплексные торговые решения и развитие долгосрочных взаимоотношений с потребителями, о которых в благополучные 1980-е годы никто, к сожалению, особенно не вспоминал. Но Л. Эллисон резко раскритиковал этот подход в присутствии всех сотрудников отдела продаж, которым руководил М. Филдс. «Ларри появился на собрании и заявил: "Проблема состоит в том, что вы, ребята, сфокусировались на построении взаимоотношений и комплексных торговых решениях. Мы продаем базы данных. В этом нет ничего сложного"». По подсчетам М. Хэгэна, на мероприятии в местном отеле, которое, как предполагалось, должно было способствовать повышению морального духа сотрудников, присутствовало не менее 400 специалистов по продажам. «Майк встал и что-то сказал. Ларри тут же выдал нечто прямо противоположное», - вспоминает М. Хэгэн. Совет Л. Эллисона сотрудникам отдела продаж был таков: «Идите и продавайте технологию. Это великая технология. Продать ее сможет каждый».

На другой встрече менеджеров по продажам М. Филдс рассказывал о своих планах по созданию учебного лагеря вблизи Стэнфордского университета для некоторых сотрудников. «Неожиданно появился Ларри, - вспоминает Пол Хоффман, который в то время был одним из подчиненных М. Филдса, - и начал задавать вопросы». Объектом атаки стал учебный лагерь. «Кто подписал контракт?» - вопрошал Л. Эллисон. М. Филдс ответил, что это сделал его помощник. «Ваш помощник подписал этот контракт?» - продолжал допытываться руководитель Oracle. «Да, от моего имени», - ответил М. Филдс. В результате последовала длившаяся около часа тирада босса, обвинившего своего подчиненного в том, что тот поставил компанию на колени. «В кабинете за круглым столом собрались 30 подчиненных Майка, - рассказывает П. Хоффман. - Он был не самым сильным из встречавшихся мне лидеров. Но то, что сделал Ларри на глазах у членов команды продаж, означало, что ее больше не существует. Майк был вынужден молча проглотить критику». Вскоре М. Филдс покинул компанию, а в середине 1992 года на вакантную должность был назначен Рей Лейн. М. Филдс, как и многие другие оставившие Oracle менеджеры, отказывается вспоминать о своей бывшей компании. Его персональный помощник (М. Филдс стал предпринимателем, основателем компании OpenVision и инвестором) сообщил мне, что его шеф просто не желает вспоминать проведенные в Oracle дни.

Беженцы из Oracle

По общему мнению, с точки зрения Л. Эллисона образцовым менеджером мог бы считаться Терри Гарнет. В начале 1990-х годов он руководил маркетингом Oracle, подчиняясь непосредственно обожавшему паблисити Л. Эллисону. И Т. Гарнет, и его босс отличались амбициозностью, энергией и целеустремленностью в достижении целей, не считаясь с другими людьми. Бывший журналист Алекс Бийо (сегодня он руководит Европейской технологической конференцией - ETRE) вспоминает, что в конце 1990-х годов Т. Гарнет обратился к представителям некоторых изданий с предложением «поработать» над репутацией Л. Эллисона, пострадавшей после того как налоговые органы обязали Oracle пересмотреть корпоративную отчетность. В соответствии с предложенной Т. Гарнетом стратегией репозиционирования, Л. Эллисон должен был превратиться из импульсивного исполнительного директора, не обращающего внимания на такие мелочи, как правильная организация бухгалтерского учета, в рафинированного, ответственного перед компанией и публикой лидера. «Когда в октябре 1990 года Ларри обнаружил себя в эпицентре хаоса бухгалтерской отчетности, Терри организовал встречу с репортерами ведущих изданий, включая меня, и обратился к нам с просьбой воздержаться от участия в создании эффекта снежного кома, который мог накрыть его босса, - вспоминает А. Вийо. - Он возглавил кампанию по созданию обновленного Ларри. Терри помог восстановить финансовую репутацию Oracle». Однако у Т. Гарнета была и другая, скрытая от прессы сторона, с которой была хорошо знакома Кейт Митчел, бывший менеджер Oracle по маркетингу. «С ним было очень трудно работать, поскольку Терри обожал манипулировать людьми. Он был готов смести все преграды, которые вставали на его пути», - рассказывает К. Митчелл. Тем более что со временем он приобрел могущественного союзника, родственного ему душой Л. Эллисона, по отношению к которому Т. Гарнет демонстрировал абсолютную лояльность. «Ларри предоставил Терри широчайшие полномочия, которых последний, по мнению многих сотрудников Oracle, никак не заслуживал. Он действовал как человек, у которого есть только один босс, на мнения всех остальных ему было наплевать», - вспоминает К. Митчел. В результате в управленческих кругах Oracle начала формироваться антигарнетовская коалиция. «Чем-то придется пожертвовать. Я больше не могу работать с Терри», - пожаловалась К. Митчел Р. Лейну в конце 1993 года. По ее воспоминаниям, Т. Гарнет отличался склонностью к политиканству. «Если возникали какие-либо трудности, значит, где-то за сценой прятался Терри».

В конечном итоге Т. Гарнет надоел Л. Эллисону точно так же, как и другие руководители маркетингового отдела, и он был уволен, а на смену ему пришел Р. Лейн. «Терри был блестящим специалистом по маркетингу, но он "достал" всех, включая Ларри», - говорит Р. Лейн. В плюс ему можно записать хотя бы запуск Oracle 7 - версии базы данных, которая в начале 1990-х годов спасла компанию. Т. Гарнет убедил аналитиков и прессу в том, что Oracle обретает прежнюю форму, что было разумным обоснованием запуска нового продукта. Но затем, по словам К. Митчел, ее шеф запустил в прессу информацию о том, что Л. Эллисон осуществляет инвестиции во внешнюю фирму под названием nCube, разрабатывавшую системы параллельной обработки видеозаписи, что в то время было весьма «горячей» областью. В середине 1994 года, после ухода Т. Гарнета из компании, в центре внимания публики оказалось поведение исполнительного директора Oracle, избавившегося от своего когда-то самого верного союзника. Т. Гарнет подал в суд иск на $30 млн, обвиняя Л. Эллисона в нарушении условий его увольнения и выставляя себя жертвой предательства со стороны руководителя своей бывшей компании. Как и Л. Эллисон в случае с nCube, Т. Гарнет занялся инвестированием собственных средств в «постороннюю» фирму Human Nature Interactive, венчурную компанию, разрабатывавшую прикладные программы для электронных покупок потребительских товаров на дому. В иске утверждалось, что истинной причиной увольнения Т. Гарнета стал вынужденный отказ от участия Oracle в деятельности nCube, в то время как представители компании-ответчика настаивали на том, что бывший руководитель маркетинговой службы уделял слишком большое внимание своему личному бизнесу. На слушаниях дела Л. Эллисон заявил, что Т. Гарнет выступил учредителем Human Nature Interactive без соответствующей санкции совета директоров Oracle. В начале 1995 года Т. Гарнет по каким-то причинам, которые так и не стали достоянием публики, отозвал свой иск. Несмотря на то что претензии Т. Гарнета на $30 млн остались неудовлетворенными, в соответствии с судебными документами, он получил от Oracle 100 тыс. акций компании и $1 млн наличными. В 1994 году Т. Гарнет вложил $100 тыс. в компанию Siebel Systems, что в конце десятилетия принесло плоды в виде пакета акций стоимостью в $10 млн. Это позволило ему и его жене Катрине Гарнет (также бывшей сотруднице Oracle) финансировать собственную компанию Crosswords Software. Несмотря на успехи в качестве венчурного капиталиста и предпринимателя. Т. Гарнет по-прежнему настроен против Oracle. По словам представителя Crosswords Software, Т. Гарнет, как и М. Филдс, отказывается разговаривать на тему Oracle. Как считает А. Вийо, «поскольку Ларри перестал нуждаться в Терри, тот стал отработанным материалом».

Аналогичная история произошла и с Джеоффом Сквайром, который помог увеличить объем международных продаж Oracle до $500 млн. Англичанин по происхождению, Дж. Сквайр сначала был дистрибутором Oracle, затем ее первым управляющим в зарубежной стране и наконец стал коллегой Р. Лейна, отвечавшим за все продажи в Европе. Но когда осенью 1993 года Л. Эллисон уполномочил Р. Лейна руководить глобальными продажами, он решил, что Дж. Сквайр должен уйти, и для того чтобы сообщить об изменениях в компании, вылетел в Лондон. «Ларри никогда специально не учился тому, как увольнять людей, - благодушно замечает Дж. Сквайр. - За завтраком в ресторане гостиницы Claridge's мы вели беседу на самые общие темы». Разговор зашел и о высказанном Дж. Сквайром желании пригласить на работу нового финансового директора по Европе. «Я не думаю, что мы удовлетворим вашу просьбу. Я хочу возложить ответственность за финансы на Рея Лейна», - сообщил Л. Эллисон. Но его собеседнику было совершенно ясно, что скрывалось за этим ответом. «Вы хотите, чтобы я ушел?» Л. Эллисон слегка кивнул. «Ответ читался в его глазах, в том, как Ларри отвел взгляд и наклонил голову, - рассказывает Дж. Сквайр, - хотя в явной форме о грядущем уходе менеджера не было сказано ни слова». (По словам Р. Лейна, он должен был санкционировать увольнение Дж. Сквайра по собственному желанию.)

Дж. Сквайр собирался уйти без шума, пока не ознакомился с соглашением об освобождении от обязанностей, подготовленным Л. Эллисоном. «Я попал в тот странный период, когда Ларри стремился избавляться от сотрудников, почти ничего им не платя», - рассказывает Дж. Сквайр. По его словам, в соответствии с проектом соглашения, он считался уволенным с 28 октября. Это означало, что менеджер лишался права на получение дополнительного пакета акций стоимостью $2 млн, во владение которым он должен был вступить 17 ноября. Но, как утверждает Дж. Сквайр, еще в ноябре он от имени Oracle участвовал в переговорах относительно возможного поглощения ее конкурента Ingres. «Несмотря на то что я активно участвовал в ноябрьских переговорах, а рабочие послания продолжали поступать на мой электронный адрес и в декабре, Ларри настаивал на моем увольнении с 28 октября», - говорит Дж. Сквайр. Поэтому, посоветовавшись со своими адвокатами, он отказался от заключения соглашения о добровольном уходе из Oracle.

Л. Эллисон был готов перенести дебаты в зал суда, но Р. Лейн предложил сторонам сделку, в соответствии с которой Дж. Сквайр должен был получить часть своих опционов. До появления на сцене Р. Лейна организованные Дж. Сквайром продажи в Европе шли настолько хорошо, что он буквально тащил на себе всю компанию. По словам Р. Лейна, «компания вела себя тихо, как мышка, а Джеофф устроил великолепное шоу». Но размер его денежного вознаграждения во многом определялся опционами на акции Oracle. После того как Р. Лейн постарался минимизировать отрицательные последствия решения своего босса, Дж. Сквайр, по его словам, «через месяц или несколько позже решил подписать соглашение об увольнении». С тех прошло семь лет, но менеджер переживает так, как будто все эти события закончились вчера. «Ларри не знаком с понятием благородства, - утверждает Дж. Сквайр. - В какой-то момент я почувствовал, что просто схожу с ума. Я готов был позвонить [одному из основателей Oracle] Бобу Майнеру и сказать ему: "Я заработал для компании не меньше $500 млн, а Ларри жмется из-за какой-то пары миллионов. Не хотите ли вы сами заплатить мне эти несчастные два миллиона?"» Дж. Сквайр не знал, что Б. Майнер был болен раком и скоро должен был умереть. «Я очень рад, что тогда так и не отважился снять телефонную трубку», - говорит менеджер. Он встретился с Л. Эллисоном только через несколько лет на торжественном приеме в Вашингтоне, на котором выступала Маргарет Тэтчер. «Мы обменялись лишь кратким приветствием», - вспоминает Дж. Сквайр. В начале 2000 года он получил по электронной почте письмо от Л. Эллисона, в котором говорилось: «Давай, догоняй». В то время Дж. Сквайр работал в компании Veritas, занимавшейся разработкой прикладных программ для хранения данных и обеспечения безопасности. «Мы уладили наши дела с Oracle», - говорит Дж. Сквайр, что способствовало восстановлению отношений с Л. Эллисоном. «Я думаю, что сегодня их можно назвать более или менее мирными», - добавляет он.

Нет повести печальнее на свете...

Уэйн Харвей был одним из тех чувствительных людей, которых просто притягивает к таким «нервным» компаниям, как Oracle. Гэри Кеннеди, руководивший продажами компании в 1980-е годы, характеризует У. Харвея как «действительно отличного парня», которому, возможно, впервые в истории компании удалось эффективно управлять разработками новых продуктов. По словам Г. Кеннеди, после того как один из основателей компании Боб Майнер (они вместе с Л. Эллисоном еще до Oracle работали в одной компании) решил сложить с себя ответственность за текущие операции, «у нас сменилось несколько вице-президентов по разработкам». Если Л. Эллисон играл в Oracle роль пророка, то Майнер был тем парнем, который сидел в лаборатории и писал программные коды для первой системы управления базой данных. «Боб [Майнер] был в высшей степени компетентным техническим специалистом, но "никаким" менеджером, - рассказывает Г. Кеннеди. - Мы не могли найти никого, в ком уживались бы одновременно оба этих таланта». Пришедший же в Oracle в середине 1980-х годов Уэйн «прекрасно разбирался в технике и программировании и был суперорганизованной личностью. На какое-то время он стал нашим спасителем».

Отвечавший за разработки новых продуктов У. Харвей одновременно был членом возглавляемого Л. Эллисоном исполнительного комитета (ИК) Oracle, который занимался вопросами разработки стратегии компании. В то время членами ИК были Г. Кеннеди, Б. Майнер, финансовый директор Джефф Уолкер и еще один менеджер по продажам Джон Люонго. «Харвей как никто разбирался в своей работе [разработках]. Поэтому он просто обязан был участвовать в деятельности ИК», - считает Г. Кеннеди. Он вспоминает, что заседания ИК «превращались для Уэйна в публичную порку», так как каждый его член мог указать Харвею на несоблюдение сроков или неудачные попытки расширить функциональные возможности программных продуктов. По словам Г. Кеннеди, «Уэйн не относился к числу записных спорщиков. А Джефф [Уолкер], Джон [Люонго / и Ларри были настоящими ораторами». Из оставшейся троицы Кеннеди и Майнеру удавалось отвести от себя основной огонь критики, хотя, как вспоминает Г. Кеннеди, «мы были не слишком большими мастерами ведения дебатов». Что касается Г. Кеннеди, то ему достаточно было контролировать соблюдение установленных квот по продажам. Остальное его не касалось. Б. Майнера же критика достала настолько, что он решил сложить с себя все управленческие обязанности. «Боб сказал: "Черт, Ларри, да не желаю я заниматься этим. Мне и программирования хватает"», - рассказывает Г. Кеннеди.

В результате У. Харвей остался единственным объектом для критики, и однажды он, по словам Кеннеди, не выдержал: «Он сказал мне: "Гэри, я больше не могу". Потом Уэйн взглянул на Майнера и добавил: "Ты - худший из худших, чертов менеджер". Затем он указал на Ларри: "Ты - второй по дурости среди этих идиотов". Выпустив пар, Уэйн решил покинуть кабинет. Он подошел, открыл дверь, а затем постарался погромче хлопнуть ею на прощанье. Но дверь не издала ни звука. Уэйн несколько раз попытался выдавить из нее хоть что-нибудь, однако дверь хранила молчание. Присутствующие разразились громким хохотом, никто не смог сдержаться. Уэйн покраснел и, проклиная все на свете, вылетел из кабинета». Г. Кеннеди добавляет, что это был первый в его практике случай, когда Л. Эллисон потерял дар речи. Естественно, У. Харвей был уволен. По мнению Г. Кеннеди, это «имело самые негативные последствия для организации». Для самого же У. Харвея уход из компании закончился трагедией. Через несколько месяцев после увольнения в ноябре 1987 года, пройдя через развод с женой, У. Харвей (ему было всего 36 лет) застрелил гостившего в его доме в Буд-сайде (Калифорния) пятилетнего сына и покончил жизнь самоубийством.

Никто не знает, что творилось в тот день в голове Харвея. Но Г. Кеннеди уверен, что его депрессия была во многом связана с увольнением из Oracle. К тому времени Харвей расстался с женой и сыном, который жил со своей матерью. «Вся его жизнь была связана с Oracle. Он работал больше, чем любой другой сотрудник компании», - рассказывает Г. Кеннеди. Вскоре после увольнения из Oracle Харвей начал работать на одну из новых компаний, но не прошло и месяца, как он ушел из жизни. Дж. Люонго воспоминает, что он был свидетелем того, как на выездном ежеквартальном совещании в Лондоне Харвей носился «как ракета». «Я думал, что он хочет ударить меня, - говорит Дж. Люонго. - Я хотел сказать, что он и компания были связаны как бы резиновыми бинтами. А потом эти бинты были разрезаны».

На похоронах У. Харвея присутствовало большинство менеджеров Oracle. Но только не Л. Эллисон. никогда более не вспоминавший об этом инциденте.

Пора идти дальше

Стресс от расставания с Л. Эллисоном испытывали даже те менеджеры, которые уходили из Oracle без громких скандалов. Один из первых сотрудников компании, 26-й по счету, Джон Люонго, так же как Т. Зибель или Г. Кеннеди, пришел в Oracle, чтобы заниматься продажами. Но в отличие от них Дж. Люонго удалось пережить катастрофу с бухгалтерской отчетностью в начале 1990-х годов. Он покинул компанию немного позже из-за того, что обещанная ему должность досталась другому менеджеру (обычная вещь для столь политизированных компаний, как Oracle). «Я сообщил Ларри, что собираюсь уходить, - рассказывает Дж. Люонго. - Я был единственным, кто в этот период расстался с компанией, сохранив с ней дружеские отношения. Просто я умел читать между строк и знал, когда именно Ларри инициирует процесс расставания. Если ты хочешь уйти по-хорошему, уходи сейчас. Я намекнул еще паре руководителей о том, что для них настало время распрощаться с компанией, но они решили по-своему». Дж. Люонго делает паузу и добавляет: «Я по-прежнему люблю Ларри. Просто его надо принимать таким, каков он есть, то есть абсолютно равнодушным к любому, кем он должен пожертвовать ради успеха Oracle».

«Ларри расстается с людьми потому, что рано или поздно наступает момент, когда их квалификация уже не соответствует уровню сложности обязанностей, которые они должны исполнять, - считает Дж. Люонго. - Я убежден, что человеческий талант отнюдь не безразмерен. Ларри четко определяет момент, когда людям следует заняться чем-то другим. Количество людей, от которых Ларри избавился совершенно напрасно, не столь уж велико. С другой стороны, вы никогда не должны становится в очередь за "наследством", так как Ларри нутром чувствует угрозу». Одни из первых высших руководителей компании, менеджер по продажам в США Майк Сишолс и менеджер по международным продажам Джеофф Сквайр «считали, что они имели основания претендовать на должность исполнительного директора, и Ларри избавился от них». Дж. Люонго оставил компанию добровольно после того, как Л. Эллисон поручил руководство организацией продаж Дж. Сквайру. «Если бы я позволил [Эл-лисону] уволить меня чуть позже, то я мог бы еще сделать много больше и для себя, и для компании, - говорит Дж. Люонго. - Я ушел сам и тем самым сохранил все свои опционы на акции».

На относительно приемлемых условиях расстались с Oracle менеджеры Гэри Блум и Марк Бениофф, что позволило им организовать свои собственные компании. Г. Блум был отправлен в отставку довольно неожиданно - в ноябре 2000 года, через несколько месяцев после ухода Р. Лейна. Считавшийся прямым преемником Л. Эллисона вице-президент Г. Блум пришел к выводу, что исполнительный директор Oracle не собирается расставаться со своей должностью. В вопросах восстановления операционной эффективности Oracle Г. Блум и Р. Лейн были союзниками. Однако они были непримиримыми соперниками в борьбе за расположение Л. Эллисона. После увольнения в середине 2000 года Р. Лейна титул «престолонаследника» перешел к Г. Блуму. «Я был уверен, что когда-нибудь у меня появится возможность встать у руля Oracle, - соглашается с общим мнением Г. Блум. - Я действительно хотел стать исполнительным директором компании». Но в конечном счете он понял, что Л. Эллисон, которому было уже почти 60 лет, никуда не собирается уходить. Г. Блуму в то время исполнился 41 год, и он не желал ждать получения высокого поста еще десять или более лет. Поэтому он подал в отставку с целью занять пост исполнительного директора компании Veritas.

Г. Блум подумывал оставить Oracle еще в 1998 году, но тогда остался в компании, так как Л. Эллисон предложил менеджеру опцион на акции стоимостью не менее $1 млн и пост исполнительного вице-президента. «В 1998-1999 годы я считал, что Ларри начал подумывать о том, чтобы отойти в сторону», - рассказывает Г. Блум. Но достигнутые Oracle в конце 1990-х годов успехи (на какое-то время компания превзошла по показателю рыночной капитализации даже IBM) заставили Л. Эллисона поверить, что он сможет осуществить свою давнюю мечту и, перегнав Microsoft, стать крупнейшим в мире разработчиком программного обеспечения. «Осознав, что поставленная цель вполне достижима, он вновь взялся за компанию и придал ей новое ускорение, - говорит Г. Блум. - А я сказал себе, что пришла пора идти дальше. Я отдал Oracle 14 лет жизни. С точки зрения эмоций это было трудное решение, но практическая его реализация оказалась очень простой». Г. Блум остался в хороших отношениях с Л. Эллисоном, а его Veritas поддерживала тесные связи с Oracle.

М. Бениофф поступил на работу в Oracle сразу после окончания колледжа. Поэтому возможность сравнения Oracle с другими компаниями он получил только в 1999 году, когда организовал собственную фирму Salesforce.com, специализирующуюся на разработках используемого в отделах продаж программного обеспечения (на онлайновой или хостинговой основе). По словам М. Бениоффа, в конце 1999 года, несмотря на успешную карьеру в Oracle, в которой он проделал путь от сотрудника call-центра (обслуживание клиентов) до старшего вице-президента, менеджер чувствовал себя полностью выдохшимся. М. Бениофф провел переговоры с Томом Зибелем, который предложил ему поработать в Siebel Systems над онлайновым интерфейсом компании. Но менеджер больше не хотел работать под началом еще одного умного и энергичного руководителя. Вместо этого он решил попытаться развить свои идеи относительно онлайновых приложений, над которыми он с разрешения Л. Эллисона работал в Oracle. Более того, Л. Эллисон инвестировал в Salesforce.com $2 млн и вошел в совет директоров этой компании. М. Бениофф говорит: «Я оставил Oracle, потому что за 13 лет работы на Л. Эллисона отдал этой компании все, что мог. Пришло время уйти в самостоятельное плавание. Единственное, чего мне не хватало, так это опыта руководства компанией». Однако в середине 2000 года Oracle организовала собственные разработки ведущих прикладных систем, вступив в непосредственную конкуренцию с Salesforce.com. В результате М. Бениофф немедленно выдворил Л. Эллисона из совета директоров своей компании, собрав на этом немалый маркетинговый «урожай». «За время пребывания в нашем совете Ларри создал в своей компании конкурирующий с нами сервис, - говорит М. Бениофф. - А потом он инициировал свой собственный уход, что привлекло к этому событию внимание прессы. Ларри сказал мне: "Ты используешь меня, чтобы завоевать преимущество в PR". Я ответил: "Конечно, у меня был прекрасный учитель"». (В 1995 году Л. Эллисон блестяще воспользовался растущим недоверием компьютерного сообщества к Microsoft, предложив дешевую и простую в использовании альтернативу персональным компьютерам, в подавляющем большинстве которых использовались операционные системы компании Билла Гейтса. Б результате возникшей по поводу «битвы титанов» шумихи в СМИ обычные потребители хорошо запомнили прежде плохо знакомые им имена компании Oracle и самого Л. Эллисона.)

Сегодня, по словам М. Бениоффа, он, в отличие от большинства покинувших Oracle менеджеров, считает Л. Эллисона своим другом. «Ларри проявил великодушие и щедрость, помогая обеспечить старт моей компании. Без него мы никогда не получили бы достигнутых сегодня результатов». Вслед за Дж. Люонго исполнительный директор Salesforce.com говорит: «У меня самая простая установка: "Ларри есть Ларри". Сердиться на него - себе дороже». М. Бениофф считает, что если, работая с Л. Эллисоном, конкурируя или сотрудничая с ним, вы теряете спокойствие, вы обрекаете себя на проигрыш. «Вы должны придерживаться выбранного вами курса вне зависимости от того, что делает Ларри. Именно так поступает Билл Гейтс. Ларри никогда не удавалось выбить его из колеи».

Более мягкая сторона

Внешне все обстоит так, что Л. Эллисон либо любит других людей, либо ненавидит, не признавая никаких «оттенков». Кажется, что он очень легко переходит от любви к ненависти. Впрочем, история взаимоотношений Л. Эллисона и Боба Майнера заставляет усомниться в этом. Они вместе основали Oracle, но в 1994 году Б. Майнер умер от рака легких. Основатели Oracle были старше, чем подавляющая масса сотрудников, и потому считались в компании «стариками». Важнейшим качеством, которое Б. Майнер привнес в Oracle, была забота о людях, работающих вместе с ним на благо компании. После его ухода Л. Эллисону было очень трудно сохранить заложенные другом традиции. «Мне кажется, Боб был лучшим из всех встречавшихся мне в жизни людей, - говорит Л. Эллисон. - Мы были очень разными людьми. <...> Боб любил всех, кто работал в нашей компании, он всегда иррационально защищал идею о том, что люди гораздо важнее, чем бизнес. <...> Эта его установка была очевидна для всех и сделала Боба очень популярным». Однажды Б. Майнер пришел к своему соратнику с идеей увеличить размеры опционов на акции для одного из сотрудников, который разводился с женой. В соответствии с судебным решением, его жена получала право на половину опционов бывшего мужа, а Б. Майнер не хотел, что тот пострадал материально. Кроме того, Л. Эллисону пришлось увеличить этому сотруднику зарплату, что позволило ему выплачивать алименты на детей. Прошло много лет, но руководителю Oracle по-прежнему не хватает Б. Майнера. Он сравнивает его утрату с ситуацией в Apple, когда после ухода из бизнеса одного из основателей компании Стива Возняка сотрудники еще очень долго находились под его влиянием. «Наша дружба имела для меня огромное значение, а время, проведенное нами вместе, было очень важным, - говорит Л. Эллисон. - Я очень любил Боба, я потерял настоящего друга».

На момент ухода из жизни личное состояние Б. Майнера оценивалось от $300 млн до $500 млн. Но не это привело сразу после Дня благодарения в 1994 году в Herbst Theatre в Сан-Франциско, в котором проходила траурная церемония, более 250 коллег, друзей и членов семьи Б. Майнера. Во время выступлений многие из присутствующих, включая Л. Эллисона, рассказывали свои любимые истории о Бобе. Дж. Люонго вспомнил о том, как сразу после того как Oracle стала акционерной компанией и Боб впервые ощутил себя богатым человеком, он отправился в банк, чтобы открыть там депозитный вклад. Б. Майнер заполнил соответствующий бланк, отстоял в очереди, передал его кассиру и попросил выдать ему $100 наличными из этой суммы. Кассир, русская по происхождению женщина, всплеснула руками и воскликнула: «Боже, как я люблю эту страну!» По этому поводу Л. Эллисон вспомнил, как он наставлял Б. Майнера относительно того, что очереди теперь - для других, не для таких людей, как он. «Ты добился огромного успеха, ты не должен больше стоять в очередях». Но, став очень богатым человеком, Б. Майнер ощущал себя самым обычным гражданином, таким, как все (выходец из простонародья, Л. Эллисон считает себя представителем элиты).

«Боба любили все, - вспоминает один из первых сотрудников Oracle Брюс Скотт. - Он был в высшей степени цельным и очень умным человеком». К сожалению, Б. Майнер был прекрасным разработчиком программных кодов, но слабым менеджером. Поэтому Л. Эллисон по настоянию Р. Лейна в начале 1990-х годов освободил своего товарища от непосредственной управленческой ответственности. Р. Лейн вспоминает: «Боб был настоящим предпринимателем по духу, а по мере роста Oracle у него становилось все больше рутинных дел. Он не имел способностей, необходимых для того, чтобы управлять несколькими тысячами разработчиков. В 1992-1993 годах он приходил на служебные совещания, будучи совершенно не готовым к ним. Мне необходимы были точные сведения о датах выпуска новых продуктов, а у Боба не было даже соответствующего графика. Это был какой-то "задыхающийся" менеджмент». В 1992 году живший в Сан-Франциско Б. Майнер вместе с несколькими избранными программистами организовал «кабинет скунса» (небольшой самостоятельный отдел разработок), в результате чего он отдалился от Л. Эллисона не только географически, но и социально. Но руководитель Oracle всегда проводил различие между Б. Майнером и другими сотрудниками. «У нас в компании действовало правило, в соответствии с которым мы не принимали на работу людей, с которыми мы не могли бы вместе обедать по крайней мере три раза в неделю», - вспоминает Л. Эллисон. В первые годы существования Oracle он искал не только талантливых сотрудников, но таких людей, которым он мог бы доверять. По словам Л. Эллисона, он хотел окружить себя такими людьми, как Б. Майнер, «которые, добившись успеха, не докучали бы своими претензиями. Я очень вас люблю, но если вы взойдете на вершину успеха, я скажу: "Посмотрите на Боба. Он ведет себя просто удивительно, не правда ли?" Ваши достижения радуют меня точно так же (ну, или почти так же), как и мои собственные успехи».

Хороший, плохой, ужасный

Л. Эллисон не первый и не последний руководитель компании, который сначала использует людей, а затем подписывает приказы об их увольнении. Некоторые наблюдатели непременно отметили бы, что устраиваемые руководителем Oracle периодические чистки личного состава менеджеров в высшей степени целесообразны, потому что они позволяют вливать в управленческий корпус «свежую кровь», не допускают самоуспокоенности и стимулируют сотрудников к весьма энергичной деятельности. В одном интервью за другим прославляются дар провидца Л. Эллисона, его шарм (когда он считает нужным быть обаятельным), его высокие интеллектуальные способности, его харизма и его умение мотивировать других людей. «Если бы мне сказали, что я могу пригласить на работу любого сотрудника Oracle, я выбрал бы Ларри, - говорит М. Бениофф. - Как предприниматель я восхищаюсь тем, что ему удается оставаться на вершине вот уже 25 лет». В какой-то степени с ним согласен и Р. Лейн: «Ларри надо принимать целиком, со всех плохим и со всем хорошим, что в нем есть. Он великий инноватор, настоящий провидец, но он может любому дать понять, что тот полное дерьмо. Если вы решили работать в Oracle, будьте готовы к тому, чтобы подписать контракт с дьяволом».

Как считает Дж. Люонго, Л. Эллисон не отличается интеллектуальной гибкостью. «Если вы уступаете Ларри, он избавится от вас как от посредственности. Если вы вступаете с ним в дискуссии, но не можете обосновать свои аргументы, он избавится от вас как от идиота». В то же время Л. Эллисон с уважением относится к людям, «способным доказать ему нечто, используя рациональные доводы. Он не будет отстаивать свои идеи только потому, что они родились у него в голове». Секрет общения с Л. Эллисоном очень прост: никогда публично не указывайте ему на ошибки и заставьте его поверить в то, что именно он подбросил вам идею, правильность которой вы отстаиваете. «Я был достаточно умен, чтобы понимать: Ларри просто любит участвовать в дебатах. Как-то мне довелось поспорить с ним, а через три дня он пришел ко мне с моими идеями». Дж. Люонго вспоминает, что однажды его коллега по исполнительному комитету Гэри Кеннеди предложил подумать о необходимости повышения уровня безопасности в Oracle, что позволило бы компании бороться за правительственные контракты. Но для этого нужно было нанять вооруженную охрану. «Я представил себе, как по нашим коридорам прогуливаются вооруженные люди, и эта картина показалась мне ужасной, - рассказывает Дж. Люонго. - Я сказал Ларри: "Слушай, это ведь будут парни, не сумевшие закончить полицейскую академию. Наемные копы с ружьями". Ларри немного подумал, и вопрос об усилении мер безопасности был снят». Даже Р. Лейн соглашается с тем, что исполнительного директора Oracle можно было убедить, если представить ему достаточно убедительные аргументы (например, о необходимости обеспечить поддержку и обслуживание пользователей старого продукта компании, пока не создана его замена). Л. Эллисон питает слабость к умным людям и будет всегда выслушивать их возражения, если только они не вступают в публичные дискуссии с руководством и позволяют ему присваивать все интересные идеи.

Даже Г. Кеннеди, который стал «козлом отпущения» за фиаско компании в 1990 году, признает: «Чем дальше времена, когда я работал с Ларри, тем большее уважение я к нему испытываю». Став руководителем собственной компании, Г. Кеннеди осознал, что некоторые из вызывавших у него раздражение поступков Л. Эллисона в действительности были не такими уж глупыми. Например, Л. Эллисон создал в компании на первый взгляд алогичную организационную структуру, когда на каждом участке «фронта» конкурировали по крайней мере два менеджера (как Дж. Люонго и Дж. Сквайр в международных продажах). «Теперь я понимаю, что противостояние Люонго и Сквайра соответствовало высшим интересам Oracle», - говорит Г. Кеннеди. Компания нуждалась в талантах обоих менеджеров, но ни один из них не хотел работать в интересах соперника. «Если Ларри занимал по некоему вопросу твердую позицию, кто-то из конкурентов должен был отступить». Кроме того, Л. Эллисон славился тем, что постоянно опаздывал (если вообще появлялся в условленном месте). «Ларри никогда не приходил вовремя, что меня ужасно раздражало, - вспоминает Г. Кеннеди. - Но когда я сам оказался в шкуре руководителя компании, оказалось, что самая большая ценность компании - это мое время. Если умственная энергия руководителя критически важна компании, то я понимаю, почему, заканчивая тот или иной проект, он посылал все остальные к черту. В некоторых случаях лишние 15 минут раздумий Ларри приносили компании миллионы долларов».

Проблема состоит не в том, что делает Л. Эллисон, а в том, как он это делает. Его менеджеры должны быть готовы к тому, что они находятся во вражеском окружении, что они обязаны при малейшей возможности постараться «лягнуть» своего противника, что при нарушении установленных сроков им будет предъявлен соответствующий иск и что они должны молчать в тряпочку. Стефани, жена Рея Лейна и бывшая сотрудница Oracle, говорит, что когда карьера ее мужа внезапно оборвалась, она почувствовала огромное облегчение. «Рей вкалывал до полного изнеможения, работая на человека, который теперь говорит ему: "Мне кажется, тебе стоит уйти", - рассказывает она, - В разрыве нуждались и тот и другой. Когда все закончилось, я была просто счастлива. Рей был обижен тем, как был обставлен его уход. Он заслуживал гораздо более уважительного отношения к себе».

Как заметил Р. Лейн, менеджер Oracle, подобно доктору Фаусту, должен будет заключить нечто вроде сделки с дьяволом: огромные возможности и высокое денежное вознаграждение в обмен на то, что тебя будут цинично использовать. «Ларри очень тонко чувствует момент, когда он более не нуждается в тех или иных людях, - утверждает бывший журналист А. Вийо. - Он действует по принципу соковыжималки. Он выжимает людей досуха, а затем избавляется от них. Я видел, как это происходило с Гэри Блумом, Реем Лейном, Гэри Кеннеди, Терри Гарнетом. В то же время Л. Эллисон платит менеджерам очень большие деньги. Кроме того, они приобретают известность, которой им никогда не удалось бы добиться без Ларри. Им предоставляется плацдарм, имея который, можно заниматься всем, чем ты захочешь. Ларри выполняет свою часть сделки, но действует он поистине дьявольскими методами. Зачем обижать людей без всякой причины?»

Если бы мы могли «разлить по бокалам» эмоции, которые вызывает Л. Эллисон, работая со своими менеджерами, у нас получился бы очень крепкий коктейль из гнева, обиды, зависти, желания мести, горя и восхищения с оттенком неприязни. Конечно, избавиться от «балласта» стремится каждый исполнительный директор. Вопрос в том, почему менеджеры, которых Л. Эллисон считал «отработанным материалом», попадая в другие компании, возвращаются к полноценной и продуктивной жизни? Чем быстрее ответит на него Oracle, тем лучше, потому что впереди у корпорации, судя по всему, трудные времена.

Прежде всего компания больше не является доминирующим игроком на созданном ею рынке баз данных для операционной системы Unix. Корпорация IBM имеет собственный рынок баз данных для мейнфреймов, а для того чтобы выйти на Unix-арену, она приобрела непосредственного конкурента Oracle - компанию Informix. Славная история и статус крупнейшей технологической компании «голубой фишки» означают, что с точки зрения репутации Oracle проигрывает этому конкуренту «всухую». Используя преимущество в размерах и недовольство потребителей продуктами и сервисом Oracle, корпорация IBM имеет все основания попытаться лишить лидера в разработках баз данных существенного куска рынка. Одновременно «снизу» к рынку компании Л. Эллисона подкрадывается Microsoft, получившая технологии баз данных от другого конкурента Oracle, компании Sybase. Корпорация Microsoft не имеет технологической возможности бросить вызов IBM и Oracle на рынке крупных потребителей. Но она способна предложить средним и малым компаниям неотразимую по привлекательности комбинацию относительно недорогих баз данных и необходимого для персональных компьютеров прикладного программного обеспечения.

Что касается второго главного направления бизнеса Oracle - прикладных программ для управления предприятиями, то здесь компания никогда не была лидером рынка. Пионером на нем была немецкая компания SAP, которую основала команда выходцев из IBM. Она и остается ведущим поставщиком на рынке программ для управления предприятиями. Кроме этого соперника Oracle имеет таких серьезных конкурентов, как PeopleSoft (Л. Эллисон попытался приобрести ее в середине 2003 года[iii]) и Siebel Systems[iv]. При этом обе компании возглавляют бывшие руководители Oracle. В течение многих лет Л. Эллисон рассматривал область прикладных программ для управления предприятиями как вторичную по отношению к базам данных, оставляя «на задворках» потенциальную сферу роста. Периодически подгоняемый Р. Лейном, уделявшим большое внимание таким приложениям, Л. Эллисон слишком поздно осознал их важность, что открыло конкурентам блестящую возможность репозиционировать в конце 1990-х годов свои продукты, перейдя с клиент-серверной архитектуры на интернет-модальность. Однако этот переход был осложнен массой технических сбоев, что вызвало недовольство потребителей. Не следует забывать и о негативных экономических последствиях, связанных с лопнувшим в 2000 году технологическим «мыльным пузырем». Комплекс возникших проблем не мог не оказать отрицательного влияния на положение Oracle. Между 2001-м и 2002-м финансовыми годами выручка компании уменьшилась на $1 млрд (с $11 млрд до $10 млрд). По мнению аналитиков, по этому показателю компания может достичь уровня 2001 года не ранее 2004 года.

Л. Эллисон практиковал управленческие чистки даже в очень удачные для Oracle периоды. Он очень четко демонстрирует, кто в компании хозяин (что бы ни случилось в будущем, но именно этот человек сделал Oracle ведущей компанией). Однако Л. Эллисон, как и многие другие великие предприниматели, возможно, не обладает навыками, необходимыми для того, чтобы благополучно провести компанию через «волны» достигших зрелости, а в некоторых случаях - сокращающихся рынков. Многие из его бесценных в период взросления Oracle качеств, такие как абсолютная преданность передовым технологиям, концентрация на росте, амбиции лидера, блестящее умение предвидеть будущее и пренебрежение к не желающим бежать вперед потребителям и менеджерам, в период безвременья, наступившего в начале нового века., становятся не столь важными. Л. Эллисон - это дерзкий, непокорный Питер Пэн, а миру сейчас нужна заботливая Венди. Возможно, время нашего героя безвозвратно прошло.