«Бизнес - не математика»

Создатель компании «Консультант Плюс» Дмитрий Новиков полагает, что в бизнесе ничего нельзя просчитать абсолютно точно. Однако строить гипотезы, планировать прорывные решения очень важно. Именно такие проекты, ответившие на запросы массового клиента, позволили Новикову занять три четверти российского рынка электронных справочных правовых систем.

На российском рынке справочных правовых систем сегодня два основных конкурента - компании «Консультант Плюс» и «Гарант». Их руководители Дмитрий Новиков и Дмитрий Першеев знакомы с юности: вместе учились, вместе работали в студенческих стройотрядах. В 1989 году совместно с еще несколькими однокашниками основали Научно-производственное объединение «Вычислительная математика и информатика» (НПО «ВМИ»), разработавшее систему «Гарант». Но затем их дороги разошлись: сказались разногласия по поводу развития общего бизнеса. Першеев хотел совершенствовать систему путем широкого внедрения гипертекстовых ссылок, а дистрибуцию строить на основе прямых продаж. Новиков же на некоторое время предпочел оперативное обновление информации и полностью отказался от прямых продаж в пользу партнерской сети.

- С одной стороны, потребителю важно видеть связь между разными документами, и для этого гипертекстовые ссылки необходимы. С другой стороны, он ничуть не меньше заинтересован, чтобы базы данных быстро обновлялись, - вспоминает Дмитрий Новиков. - В тот момент технологически трудно было совместить оба требования на высоком уровне. Емких носителей информации, вроде компакт-дисков, тогда еще не было, а телекоммуникации были очень неэффективны. Чтобы дать пользователю новый документ, надо было переустановить всю базу целиком - около 40-50 дискет для каждого клиента. Это и в Москве-то было неудобно, а уж в регионах обслужить клиентов оперативно и качественно было почти нереально.

В 1992 году Першеев с проектом «Гарант» выделился в отдельную компанию, а Новиков на базе НПО «ВМИ» начал новый проект - «Консультант Плюс». Его компания стала ежедневно обновлять информационные базы, которые продавала, а уже через два года, создав для своей системы новую платформу, смогла добавить и гипертекстовые ссылки. К 2002 году, по различным оценкам, «Консультант Плюс» занял от 70 до 80% российского рынка справочных правовых систем.

Несмотря на разрыв в бизнесе в жизни Новиков и Першеев продолжают общаться.

- Особой любви между мной и Першеевым нет, но и вражды нет тоже. Конкуренция иногда приводит к весьма жестким спорам, но мы знаем друг друга уже более 20 лет, и это много значит. Вообще, само разделение прошло спокойно, по-деловому, без обид. С ним тогда ушли несколько человек, но это не изменило моего отношения к этим людям. Например, с первым разработчиком «Гаранта» Алексеем Боресковым, ныне преподавателем МГУ, мы и сейчас иногда видимся, вспоминаем годы совместной работы. Вообще, два года совместной работы над «Гарантом» в самом начале 1990-х все мои коллеги по НПО «ВМИ» вспоминают с теплотой. Та команда, которая выводила на рынок «Гарант», до сих пор работает у нас.

Прорывные решения

На вопрос, как удалось просчитать успех своих первых стратегических решений, выпускник факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ Дмитрий Новиков отвечает так:

- Бизнес - это не математика в чистом виде, в бизнесе ничего нельзя просчитать точно, можно только выдвигать гипотезы, сочетать интуицию, экспертные мнения и количественные оценки. Мы все время строим прогнозы о том, что будет через несколько лет. И делаем не просто красивые проекты, а такие, которые способны дать прорывной результат на три-пять лет. Не раз мы отказывались от «фантиков» - красивых, но бесперспективных проектов - в пользу прорывных решений.

- Например, каких?

- Десять лет назад мы решили не делать версию для Macintosh и английскую версию своих справочных правовых систем. Это сейчас очевидно, что такие решения невыгодны, но тогда казалось, что иностранцы богатые, станут много платить, а Macintosh будет широко распространен. Вместо этого мы сделали прорывную вещь - пакет для бухгалтеров и в итоге привлекли дополнительно более 100 тыс. корпоративных клиентов. Такого рода решения и определили наш отрыв от конкурентов.

Продукт, рассчитанный на 300 копий, каким бы он красивым и дорогим ни был, даже близко не даст того результата, который способен дать продукт тиражом в 100 тыс. копий. Мы каждые 3-5 лет выпускаем новый прорывной продукт. Делаем это четко, быстро, в сжатые сроки.

- Каким был очередной прорыв?

- Два года назад мы ввели принципиально новую платформу «Технология 3000». Она дала несколько кардинальных вещей: удобство поиска, новый сервис при анализе документа. И самое главное, что на ее основе мы теперь можем каждый год добавлять новые и новые сервисы, можем ее совершенствовать. Прошлой осенью мы ввели новую версию - «Технология 3000 - Серия 100», этой осенью установим «Серию 200» - в ней на порядок ускорится полнотекстовый поиск, появится целый ряд нововведений в области интерфейса.

«Технологию 3000» мы готовили три года, а внедрили всего за четыре месяца почти у 150 тыс. клиентов. У других компаний иногда только на внедрение существенно более простых технологий уходит до двух лет.

- Как вам удалось так быстро внедрить новую платформу?

- Это связано только с тем, что мы разработку провели очень серьезно, все протестировали и опробовали у реальных пользователей, но и с тем, что сервисные службы были подготовлены на должном уровне.

Наши партнеры - независимые люди

- Каковы принципы организации сервиса в вашей компании?

- С самого начала мы отказались от прямых продаж и непосредственного обслуживания клиентов и решили строить для этого партнерскую сеть. Мы посчитали, что в такой огромной стране, как Россия, сбыт и сервис должны строиться только через специальную сервисную сеть, и с прямыми продажами ее совмещать нельзя.

- Почему?

- Существенная часть добавленной стоимости создается именно в сфере услуг, в своевременном обновлении, обучении, консультациях. Ведь в сервисе работает на порядок больше людей, чем в производстве. В нашем бизнесе только 30% себестоимости - это продукт, 70% - это сервис. И чтобы организовать такого масштаба сервис, нужно привлекать людей с предпринимательской жилкой, людей сильных, активных. Предпринимательская энергия наших партнеров - это принципиальная вещь.

Чтобы «победу рвать на поле боя», такие люди, конечно, должны своей спиной чувствовать надежный тыл. И если ты работаешь только через них, они чувствуют себя уверенно. А если рядом с ними строишь еще и собственные продажи, то они всегда опасаются - а не заменят ли их в какой-то момент на наемных менеджеров, не потеряют ли они свой бизнес?

- Что отличает ваших партнеров от наемных менеджеров, руководителей филиалов?

- Свою команду каждый партнер формирует сам. Никто не утверждает ему бюджет, ставки зарплат, никто не влияет на то, каких людей он нанимает. Мы устанавливаем только стандарты обслуживания клиентов. А в самом главном партнер свободен. И если он не захочет дальше вкладывать деньги в наш бизнес, я приказывать и принуждать его не вправе. Я могу его только постараться переубедить.

Наши партнеры - независимые люди. Они в любой момент могут направить инвестиции куда-то еще, если сочтут, что наша политика ошибочна. С одной стороны, ради интересов общего дела надо уметь с них жестко требовать определенных результатов, а с другой - работать так, чтобы тебе доверяли. Очень важно находить баланс между общими целями компании и индивидуальными интересами каждого партнера.

Нас часто спрашивают: «Вот вы придумали, как набрать массу партнеров, а что дальше, что нового?» Я всегда отвечаю, что здесь-то как раз и начинается самое сложное. Как сделать, чтобы руководители региональных сервисных центров верили в то, что деньги можно и дальше вкладывать в этот бизнес? Это колоссальная управленческая задача.

- И как же этого добиться?

- Главное - искренне уважать долгосрочные интересы партнеров. Мы все двенадцать лет даем им серьезные гарантии стабильности. Любые, даже локальные, изменения мы проводим, только предупредив партнера за год и более. При этом постоянно стараемся объяснить логику бизнеса и учесть все интересы. Благодаря этому люди всегда видят ориентиры в своей работе, знают, что сними будет в ближайшие три - пять лет. Они доверяют нам - и это ключевая вещь. Поэтому, в частности, партнеры должны быть уверены, что для меня этот бизнес - дело жизни. Что я завтра не уеду в Австралию и не передам фирму какому-то постороннему бизнесмену, который будет вести свою игру.

«Это как государством управлять»

- Какой процент от доходов получают партнеры?

- Сейчас в среднем они получают 70%, а в самом начале было даже больше. Это распределение доходов на первый взгляд кажется неоправданным, но ведь и затраты, и инвестиции у наших партнеров очень высоки, если они действительно работают над качественным сервисом. Сокращение затрат в сфере сервиса практически невозможно - это немедленно чувствуют клиенты. В свое время мы вообще сделали революционный ход - на первые два года отдали почти 95% доходов партнерам, чтобы дать им возможность создать рынок.

Нынешнее соотношение 70% на 30% - это средняя пропорция. Основная масса успешных сервисных центров работает так, но условия устанавливаются в зависимости от достижений каждого регионального центра.

Например, если ты добился высоких результатов, то возможны более выгодные условия, работаешь ниже планки требований - условия хуже. Общие правила могут периодически обсуждаться - обычно раз в три-пять лет, но ни я не могу ничего потребовать сверх установленных правил для всех партнеров, ни партнеры не могут требовать особых привилегий.

Это как государством управлять. Нельзя в государстве каждому человеку давать индивидуальный закон. Есть общие законы, по которым все живут. Люди должны этим законам верить - только тогда развитие эффективно. Так и у нас в «Консультанте» существует свод правил. Он очень объемный, состоит примерно из 5000 страниц, и в нем все подробно прописано, хотя ключевых принципов немного.

Да и сама на Сеть, как государство. У нас есть законодательство, есть исполнительная власть, судебная, есть коллегиальные органы. Мы создали постоянно действующую рабочую группу московских сервисных центров, регулярно проводим экспертные группы с партнерами в регионах. Вместе мы вырабатываем рекомендации по ведению бизнеса для всей Сети. У нас существует своего рода арбитраж, где партнеры обсуждают этические нормы ведения бизнеса и разбирают спорные вопросы.

- Как принимаются решения в компании?

- Механизм принятия важнейших решений в головной компании очень жестко отстроен. Есть правление, которое проводит совещания по различным вопросам маркетинговой политики и развития систем. Они проходят строго по плану, каждую неделю. На них приглашаются и руководители, и рядовые сотрудники, которых обсуждаемый вопрос непосредственно касается. Решения принимаются по принципу «и». Это математический принцип - когда и один, и другой, и третий - все согласились. Наиболее важные решения никогда не принимаются в приказном порядке. Все, от кого что-то зависит, должны внутренне согласиться. Позиция «я не согласен, но подчиняюсь» в стратегических вопросах не годится. Только в мелочах, в текущем управлении можно иногда для быстроты пренебречь этим принципом. Либо - в редчайших случаях - я беру ответственность за единоличное решение на себя. А потом, если я был не прав, я признаю свою ошибку.

У нас есть люди, которые могут сказать мне, что я неправ. Споры бывают очень жаркие, но конструктивные. Формальная должность при этом особой роли не играет, главное - компетентность человека, наличие обоснованной точки зрения по вопросу. Вообще я думаю, что главное свойство бизнесмена - это умение ладить с людьми, умение строить с ними отношения, вселять в них уверенность.

- Как вы этого добиваетесь?

- На этот вопрос трудно ответить. Это, наверное, чутье - что в какой ситуации надо делать. Это также трудно объяснить, как ответить на вопрос, почему одному человеку веришь, а другому нет, даже если оба тебе ничего плохого или хорошего не делали. Иногда очень трудно понять, почему за одним человеком люди идут, а другой и говорит красиво, и образован хорошо, а никто его не слушает. Самое важное, я думаю, чтобы слова не расходились с делом.

- Как вы подбираете людей для работы в компании?

- Важны два ключевых качества сотрудника: порядочность и настрой на работу. А дальше уже искусство руководителя - каждому подобрать дело по силам. Наш бизнес все эти годы активно растет, и всегда находятся резервы для профессионального и карьерного роста каждого сотрудника. В начале 1990-х нас было всего человек сорок, из них семь-восемь - руководители. Сейчас в головной структуре, в Координационном центре сети «Консультант Плюс», почти 800 сотрудников и более 90 руководителей разного уровня. И в ближайший год мы планируем набрать еще почти сто человек - нам нужны новые люди, дел хватает.

Текучесть кадров, даже на уровне рядовых сотрудников, очень низкая - процента три в год. А на уровне сколько-нибудь значимых людей текучесть просто нулевая. От нас за 12 лет из всех руководителей подразделений и ключевых специалистов ушло всего трое. Просто эти люди в какой-то момент увидели для себя возможность роста в других областях, и мы за них рады.

Мне трудно судить о себе как о руководителе. Но считаю, что сильная особенность нашей компании - способность набирать правильных людей и постоянно наращивать мощь команды. С ядром своей команды я работаю еще со времени стройотрядов. Много вы видели структур, где люди по 20-25 лет работают вместе?

Это, конечно, не самоцель - работать только со старыми проверенными товарищами, просто мы очень тщательно подбираем людей, а к тем, кто вошел в команду, относимся очень бережно. Профессиональная и «сильная» команда - основной капитал наукоемкого бизнеса.

Что такое система КонсультантПлюс

1 800 000 документов, которыми пользуются сотрудники администрации президента и Правительства России, Государственной думы и министерств России, налоговых инспекций и таможенных постов, вузов и банков, предприятий всех форм собственности и всех сфер деятельности по всей стране.

724 355 экземпляров системы были установлены пользователям и обслуживались в начале августа 2005 года.

82 субъекта РФ представлены в информационных банках судебных решений.

14 тыс. документов - примерно столько вводится в систему КонсультантПлюс ежемесячно. При этом она не имеет принципиальных технологических ограничений на включение любого объема информации.