Структура отдела продаж

Авторы статьи:
Наталья Гришина
директор по развитию,
Академия информационных систем
Максим Имас
директор, компания "L`Ami"

Директор небольшого туристического агентства, где кроме него самого трудились всего два менеджера, принял решение о расширении бизнеса. Одного из менеджеров он назначил начальником отдела продаж, открыл еще несколько офисов, набрал персонал. После получения соответствующей лицензии компания приобрела статус оператора и стала предлагать собственные туры, напрямую работая с зарубежными компаниями. Общение с зарубежными партнерами было возложено на менеджеров по продажам. Уже по итогам первого месяца работы объем продаж компании сократился на треть, несмотря на увеличение количества офисов и персонала. Причина этого заключалась в том, что при переходе на новый уровень работы (туроператорство) увеличение штата произошло без учета изменения функций персонала. Менеджеры не могли одновременно обслуживать туристов и формировать новый продукт. Столкнувшись с такими результатами, директор компании изменил круг обязанностей менеджеров по продажам - теперь за каждым из них было закреплено свое направление бизнеса (страна или регион). Однако принятое решение породило новую проблему: чтобы в каждом из офисов были представлены все основные направления поездок, штат менеджеров надо было увеличить. И только когда в компании было создано два департамента (а фактически она была поделена на две новые компании - агентство и оператор), продажи стали расти. Департамент по работе с партнерами формировал туристический продукт, который продавали менеджеры в офисах продаж. Общий штат компании к этому времени составлял уже более 30 человек.

РАЗБОР CASE STUDY 1
Руководитель компании пытался увеличить объемы продаж за счет расширения штата, но не выстроил структуру, соответствующую новым условиям. При расширении бизнеса важно правильно определить новые бизнес-процессы и понять, за какие из них будут отвечать менеджеры отдела продаж и какие структурные изменения должны произойти в подразделении. Алгоритм работы в аналогичной ситуации может быть примерно таким:

1. Формирование стратегии развития компании.
2. Выделение новых бизнес-процессов.
3. Определение структуры компании, функций всех подразделений (в частности, отдела продаж).
4. Подбор персонала.
5. Обучение менеджеров по продажам.
6. Построение системы создания продукта.
7. Построение системы продаж.
8. Корректировка технологии продаж и системы мотивации у основного состава менеджеров.

Такой подход позволил бы избежать временных и финансовых потерь. Для реорганизации действующего отдела продаж в успешную бизнес-единицу необходимо четко представлять себе, что требуется от подразделения сегодня, что будет требоваться после расширения бизнеса и к чему необходимо прийти в будущем. В приведенном плане работ большое значение имеет последний пункт. Проиллюстрировать его важность поможет следующий пример. Результаты первых месяцев работы компании, вышедшей на рынок образовательных услуг, были далеки от спрогнозированных. Руководители компании посчитали, что виной всему неправильная структура отдела продаж и система мотивации менеджеров, после чего было принято решение скопировать принципы организации продаж у одного из клиентов (компании из совершенно другой сферы бизнеса). До реорганизации отдела продаж группа телемаркетинга выполняла черновую работу - операторы осуществляли поиск клиентов, передавая координаты уже заинтересованных в сотрудничестве компаний менеджерам, которые окончательно выявляли запрос на обучение, договаривались об условиях и заключали контракт. Руководителям компании передавались «горячие» контакты с крупными VIP-клиентами. На менеджеров по продажам были также возложены такие функции, как выяснение потребностей и круга интересов клиентов, сбор информации о конкурентах, корректировка коммерческих предложений, формирование рекламной политики компании по своему направлению, анкетирование и получение отзывов. В результате реорганизации была упразднена группа телемаркетинга, занимавшаяся «холодными» звонками, а менеджеры по продажам были закреплены за различными отраслями, в которых работали потенциальные клиенты. Кроме того, была изменена система мотивации: от схемы «оклад + премия» компания перешла к системе оплаты по показателям (проценты от суммы реализованных менеджером продуктов). По результатам работы за квартал выяснилось, что объем продаж ощутимо сократился по отношению к предыдущему периоду.

РАЗБОР CASE STUDY 2
После ликвидации группы телемаркетинга руководство компании взяло на себя функции по определению конечных цен на предоставляемые услуги, тем самым лишив менеджеров одного из самых распространенных инструментов влияния на результат переговоров. Таким образом, сотрудники отдела продаж фактически стали операторами. Не имея возможности влиять на стоимость, они осознали снижение фиксированной части оплаты своего труда при увеличении исполняемых обязанностей, не увидев никакого дополнительного стимула в проценте от продаж. Основной ошибкой руководителей компании в данном случае явилась неправильная диагностика причины невыполнения спрогнозированных показателей. Специфика оказания услуг в сфере бизнес-образования состоит в том, что бизнес предполагает продолжительную продажу. От первого звонка клиенту до заключения договора менеджеры проделывают большую работу: предлагают потенциальному клиенту ту или иную услугу, выясняют его потребности, уточняют заказ, а чаще всего формируют потребность. Получая уже «горячие» контакты, руководители не могли оценить загрузку сотрудников отдела продаж. Действительная причина была не в структуре отдела продаж, а в том, что спрогнозированные показатели были определены изначально слишком оптимистично. Решением стало возобновление работы группы телемаркетинга, но уже с новой системой мотивации - «оклад + премия» - за перевыполнение плана по количеству результативных звонков. В компании была сформирована группа маркетинга, которая стала выполнять функции анализа рынка и формирования рекламной политики. На руководителей компании легла работа только с крупнейшими клиентами категории VIP. Вся остальная деятельность, включая работу с клиентами других категорий, подбор тренеров-преподавателей и заключение контракта, отошла к менеджерам по продажам. В такой ситуации изменение системы финансового стимулирования менеджеров отдела продаж («оклад + процент») стало реальным стимулом. При этом следует отметить, что руководству пришлось найти новых менеджеров по продажам, имеющих соответствующие подготовку и способности для продолжительной и продуктивной работы с клиентами. В компанию, занимающуюся системной интеграцией, на работу в качестве менеджера по продажам был нанят N. Он имел отличный послужной список, собственную клиентскую базу и был чрезвычайно успешным менеджером. В первый же месяц N показал выдающиеся результаты и выполнил месячный план всего отдела продаж. Постепенно руководство компании стало делать на него основную ставку при планировании будущих продаж. Новых клиентов передавали для дальнейшей работы именно N - «он лучше справится»; других менеджеров просили оказывать всевозможное содействие работе N. Впоследствии была создана группа в отделе продаж под руководством N. Группа должна была работать с крупными клиентами. В результате мотивация менеджеров, не вошедших в группу, резко ослабла. У них появились сложности с выполнением плана продаж. Продажи резко пошли вниз. N не смог делегировать свои полномочия подчиненным, пытался взять на себя весь объем работ и так и не сумел руководить группой менеджеров. В результате N покинул компанию, присоединив к собственной клиентской базе наиболее значительных клиентов компании. Руководителям стоило большого труда выйти хотя бы на прежний уровень объемов продаж.

РАЗБОР CASE STUDY 3
Прием на работу менеджеров по продажам обычно осуществляется исходя из двух условий:

1. наличия клиентской базы;
2. наличия опыта успешных продаж и поиска клиентов (в любой области) или наличия способностей к соответствующему обучению.

Первое условие предпочтительно, если компания заинтересована в быстром получении значительной прибыли. Второе - если прежде всего компания, обладая достаточным потенциалом, заинтересована в стабильном и ровном развитии (заметим, что в этом случае наличие базы данных клиентов скорее заставит задуматься о порядочности и лояльности будущего сотрудника, чем будет воспринято как плюс). Оценить бизнес-качества продавца работодатели пытаются уже в процессе работы, так как собеседование полного представления о способностях кандидата на позицию менеджера по продажам не дает. По представлениям большинства руководителей идеальный менеджер - это «менеджер-волк», который мертвой хваткой вцепляется в любую возможность заключить сделку. Менеджеры такого уровня встречаются достаточно редко. Такой специалист не только обеспечит хороший уровень продаж, но и установит планку, к которой будут стремиться другие менеджеры. Кроме этого от него можно ожидать идей по модернизации продуктов, будь то туры в Таиланд или бизнес-тренинги по маркетингу. Основная же часть менеджеров по продажам - это специалисты со средними способностями, позволяющими поддерживать объемы продаж на уровне, необходимом для жизнеобеспечения деятельности компании. Решение изменить структуру отдела продаж под успешного менеджера было ошибочным, поскольку при всех своих достоинствах N оказался слабым руководителем.

Алгоритм создания отдела продаж
Все рассмотренные выше примеры - частные случаи, вскрывающие лишь часть возможных трудностей, связанных с формированием оптимальной структуры отдела продаж. А ведь есть еще проблемы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями, проблемы руководства отделом и много других. Избежать большинства из них поможет четкая постановка целей перед отделом продаж, определение его функций и тщательное планирование работы. При организации с нуля или реорганизации отдела продаж важно разработать план последовательных действий, которого и следует придерживаться в дальнейшем

Пример плана действий при организации (реорганизации) отдела продаж

Выявление цели компании (основное направление деятельности, сегмент рынка, каких результатов необходимо достичь). Выявление целей отдела продаж (основные функции и обязанности отдела продаж, на какой сегмент направлен). Аудит текущего состояния продаж (своих и/или конкурента). Аудит прохождения заказа в компании (своего и/или конкурента). Внедрение эффективной модели отдела продаж: а) выбор структуры отдела продаж; б) выбор модели работы отдела продаж (график работы, контроль торговых представителей, проведение аттестаций, постановка задач, построение рабочего времени, мотивация сотрудников). Планирование продаж (на основе динамики развития рынка, информации о покупателях, их потребностях и проч.). Построение системы отчетности.