Диагностика системы продаж и постановки маркетинга
Аннотация статьи
Данная статья продолжает рассмотрение поднятой в предыдущем номере проблематики по системному подходу к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях различного профиля. Производится детализация первого из четырех взаимосвязанных системных блоков:
диагностика достигнутого уровня в области управления компанией, постановки системы продаж и маркетинга;
организация и управление коммерческим отделом;
методическое обеспечение продаж;
маркетинговая поддержка и развитие бизнеса.
Обобщается и систематизируется личный опыт автора по проведению диагностики - аудита продаж. Обосновывается необходимость проведения аудита, формулируется цель, раскрываются задачи, методы, принципы его проведения. Описывается процесс диагностической работы консультанта с компанией. Приводятся примеры из практики. Анализируется роль индивидуального интервью, как основного способа получения информации, и связанные с этим вопросы конфиденциальности, обработки информации. Приводятся группы вопросов, используемые при проведении индивидуальных интервью с руководителями и сотрудниками компании, основные блоки системы управления продажами в компании, изучаемые и анализируемые в процессе диагностики. Даются ответы на вопросы о результате диагностики, форме получения результатов и ее практической ценности. Поясняется роль сопровождения при внедрении рекомендаций. Приводятся увиденные сильные и слабые стороны компании.
Информация ориентирована на молодые компании, желающие с самого начала грамотно строить свою систему организации и управления продажами, на компании, прошедшие период стихийного роста и осознавшие необходимость совершенствования системы управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации.
Целевая аудитория, которая сможет использовать данные наработки: владельцы-генеральные директора, а также коммерческие директора, директора по продажам, маркетингу, развитию, у которых возникла необходимость «взглянуть со стороны» на свою компанию, оценить ее эффективность и потенциалы для дальнейшего развития.
* * *
Нет ничего более практичного, чем хорошая теория
Оптимизацию системы организации и управления продажами следует начинать с комплексной диагностики. Чего? Управления компанией, системы продаж и постановки маркетинга. Такой подход вполне логичен - перед тем, как что-либо организовывать или перестраивать необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить достигнутый уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Грамотная оценка достигнутого состояния развития компании, критический и независимый взгляд «со стороны» и вытекающие отсюда рекомендации помогают не только подвести логическую черту под определенным периодом ее развития, но и увидеть возможное будущее, подготовиться к нему, или предпринять необходимые усилия, чтобы изменить наметившуюся опасную тенденцию.
Однако, несмотря на логичность этого тезиса и кажущуюся очевидность, практика показывает, что эта логика часто игнорируется в угоду временной экономии и желанию получить «все и сразу». Имею в виду ситуации, когда руководитель компании заказывает какой-либо консалтинговый проект или тренинг для персонала, минуя стадию диагностики компании и следующей из этого «тонкой настройки» любого последующего действия консультантов. В том числе и настройку столь распространенных сейчас тренингов для менеджеров по продажам, кажущихся универсально полезными. Тренинги по продажам и другим аспектам ведения бизнеса нужны. Но они должны быть не универсальны, а направлены на развитие тех качеств продавцов, которые нужны для конкретных менеджеров, с учетом особенностей конкретной компании и с учетом стоящих перед ней оперативных и перспективных задач. Эти особенности и потребности персонала, в частности, удается выявить в процессе диагностики и сформулировать в Предложениях по развитию.
Таким образом, диагностики системы продаж или аудит продаж - исходный элемент системного подхода к организации и управлению продажами.
Когда проводить диагностику?
Периодически, по инициативе руководства фирмы, с целью критической оценки состояния продаж и маркетинга в компании. Особенно это бывает актуально, когда становится очевидным, что конкуренты начинают обгонять или когда дела начинают идти не так хорошо, как хотелось бы.
Консультантами, перед началом работ с компанией.
Оптимальным вариантом вступления в должность директора по продажам или директора по маркетингу следует считать ситуацию, когда новый директор сначала проводит самостоятельный аудит системы продаж и постановки маркетинга в компании, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом. Целесообразно серьезное обсуждение результатов диагностики и предложений с генеральным директором или учредителями. Лишь после этого следует осознанно принимать решение о начале работы, ставить цели и задачи, дифференцировать их по значимости и срокам.
Цель проведения диагностики.
Сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей бизнес-функции - организации и управления продажами, постановки маркетинга.
Выявить основные проблемы существующей системы продаж и маркетинга. А также внешние организационные и управленческие проблемы компании, отрицательно влияющие на эффективность продаж и маркетинговой поддержки.
Выявить степень готовности компании к увеличению объемов продаж.
Конкретные диапазоны роста объемов продаж определяются планами руководителей и акционеров компании, имеющимися проблемами и этапом ее развития.
Разработать предложения по оптимизации и развитию системы организации и управления продажами и маркетингом, реализация которых позволит компании достигнуть поставленных целей.
В процессе проведения диагностики вполне можно сделать акцент, например, на:
организацию региональных продаж,
квалификацию продавцов и их способности решать современных проблем развития продаж,
взаимодействие между подразделениями сбытовых служб,
методическое обеспечение процесса продаж,
состояние и направления маркетинговых исследований целевого рынка, маркетинговой аналитики.
Задачи, решаемые в ходе проведения диагностики.
Для достижения поставленной цели диагностики требуется решение примерно следующих задач.
Отобразить[1] и проанализировать существующую организационно-управленческую структуру компании, сбытовых и маркетинговых подразделений.
Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой.
Провести сбор и анализ информации о целях компании, существующей системе продаж и маркетинга.
Определить степень соответствия функциональных задач службы сбыта и маркетинга фактической организационно-управленческой структуре сбытовых и маркетинговых подразделений компании.
Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие рост продаж, узкие места, препятствующие расширению сбыта.
Выявить возможные проблемы взаимодействия сотрудников службы сбыта и маркетинга с сотрудниками смежных подразделений компании.
Смоделировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели.
Методы проведения диагностики.
“Погружение” в жизнь компании:
Рабочее место в отделе продаж и маркетинга.
Наблюдение совещаний, собраний и других производственных и корпоративных мероприятий службы сбыта и маркетинга, а также совещаний совета директоров.
Интервью по авторской методике аудитора с сотрудниками компании. Индивидуальные, развивающие интервью с представителями всех функциональных служб компании прямо или косвенно связанных с процессом продаж. Например, с:
Генеральным директором компании.
Исполнительным директором.
Директором по маркетингу.
Директором по финансам.
Руководителями структурных подразделений служб продаж, маркетинга, логистики.
Менеджерами по продажам.
Сотрудниками службы рекламы и PR.
Другими сотрудниками, необходимость интервьюирования которых возникнет в процессе аудита.
Саморефлексия - использование методов выявления и оценки проблемных областей компании экспертными группами специалистов самой диагностируемой компании.
Наблюдение (в процессе рабочих контактов) за работой менеджеров по продажам, маркетологов, руководителей подразделений.
Изучение и анализ имеющихся организационно-управленческих, отчетных и плановых документов службы сбыта и маркетинга, распорядительной документации предприятия.
Сравнение и анализ вышеназванной информации с соответствующими данными личного опыта, а также уместной для сравнения теоретической и экспертной информацией.
Прямые контакты с клиентами.
Совместные посещения клиентов, при необходимости.
Объекты диагностики.
Все подразделения компании, принимающие участие в работе с клиентами.
Руководители всех структурных подразделений компании.
Менеджеры по продажам, маркетологи и другие сотрудники, принимающие участие в обслуживании клиентов компании.
Документооборот, плановые и отчетные документы службы сбыта и маркетинга, распорядительные документы компании.
Полномочия.
Полномочий аудитора и благосклонного представления первыми лицами компании обычно бывает достаточно для успешной работы. Доступ к конфиденциальным финансово-учетным данным на первом этапе не требуется.
Принципы.
В своей практической работе автор исповедует следующие принципы работы - 4П аудитора:
Порядочность.
Подотчетность.
Поддержка коллектива - работа «через людей».
Последовательность.
Очевидно, что для выполнения работ подобного класса требуется профессиональный взгляд “со стороны”, который могут обеспечить привлеченные специалисты по управлению, не являющиеся сотрудниками компании. Теоретически провести диагностику компании могут и штатные сотрудники. Например, специально созданная для этого внеструктурная комиссия. Однако практика показывает, что у своих сотрудников, как правило, не получается так сформулировать результаты работы, особенно критические соображения, чтобы они попали в цель. Особенно если эта цель - владелец (владельцы) компании и особенно если они находятся в «напряженном финансовом состоянии». Здесь уместен риторический вопрос: «А когда они в таком состоянии не находятся?». Поэтому сознательно или подсознательно проблемы ставятся в смягченном варианте, а часть проблем вообще не поднимается потому, что они могут касаться компетенций руководителей-членов комиссии или ближайших коллег, или своих непосредственных начальников. Некоторые проблемы сотруднику компании «неудобно» ставить самому. Например, в утрированном виде, - мне мало платят, поэтому я не выкладываюсь на все 100, решая проблемы своей области.
Нередко в процессе диагностики возникают ситуации, анализируя которые понимаешь, что если сам о них не скажешь (не напишешь), то никто не скажет. Вспоминается пример проведения диагностики сравнительно крупной оптово-розничной компании. В результате «погружения» в жизнь компании стало ясно, что корневая проблема находится в самом руководителе-владельце бизнеса. В частности, степень участия учредителя в бизнес-процессах - максимальная, уровень централизации управления - полнейший. Делегирование полномочий практически отсутствует. Стиль и методы работы с коллективом - жесткие, командные, не терпящие возражений. Кадры не выращиваются, делается ставка на замену, постоянную ротацию кадров.
В результате среднее управленческое звено, на уровне которого может быть “похоронена” любая программа развития бизнеса, оказалось подобранным исключительно по принципу личной преданности учредителю и принятия его стиля работы и жизни. Заинтересованности в переменах - никакой, инициатива - в рамках дозволенного, с опаской перейти грань. Все делается со ссылкой на «он сказал/велел», и только после этого.
На уровне менеджеров по продажам вырисовывалась, в частности, следующая картина. Отношение к работе - «из-под палки, но до упора». Уровень доброжелательности - ниже среднего, сотрудники неконтактны. Хроническая усталость, не до перемен, выспаться бы. Сотрудники разделяют принцип «инициатива наказуема», или «оно мне нужно?». Так как ее (инициативу) надо будет самому же и выполнять, очень высока вероятность, что она получит отрицательную оценку, страх неодобрения и наказания. Взаимодействие сотрудников между подразделениями компании - натянутые, при крайней необходимости. Понятно, что психологический климат в компании определялся такими терминами, как пессимизм, хроническая усталость, страх увольнения.
Выход из создавшегося положения в этой компании находился на пути первоочередной работы с руководителем. В результате должны быть созданы элементарно простые условия работы сотрудников - нормальная продолжительность рабочего дня, своевременность выплаты зарплаты. Но для этого руководитель должен был перестроить свой менталитет, отдельные правила и методы работы и жизни. Он должен был изменить хотя бы такое свое правило и образ работы и жизни, как начало рабочего дня после 12-14 часов и, соответственно, его продолжение до 23-24 часов. Само по себе такой график работы руководителя предприятия мог бы быть его личным делом только в случае налаженной системы управления компанией и делегирования полномочий. Только после этого имело смысл рекомендовать проведение других мероприятий по совершенствованию управления, системы продаж и маркетинга.
Наверняка, многие сотрудники понимали это. Но сказать об этом руководителю-хозяину компании? Что из этого выйдет, да и зачем? В таком случае нужно не только сказать, но и убедить, помочь перестроиться - это уже индивидуальная работа с первым лицом компании, коучинг. Успешно провести который может только внешний консультант, и ни как не сотрудник компании или комиссия по диагностике.
Исходным этапом работы с компанией по диагностике является разработка Программы аудита - конкретных ответов на все вышеприведенные вопросы. Иначе говоря, консультант совместно с заказчиком-клиентом определяют, а консультант прописывает простым и понятным языком:
с какой целью в данной компании проводится аудит,
какие задачи будут решены в процессе диагностики,
на что клиент хочет, чтобы было обращено особое внимание,
какими методами аудитор будет работать,
с кем конкретно планируются интервью,
будут ли использованы методы саморефлексии, если «да» - то состав группы экспертов,
какие полномочия и условия работы потребуются аудитору,
что будет являться результатом диагностики,
в какой форме будут представлены итоговые документы,
каковы сроки проведения работ, условия и порядок оплаты.
Программа аудита подписывается консультантом и утверждается заказчиком. Возможно составление дополнительного договора на проведение диагностики компании. Опыт показывает, что при проведении этой части работ консультанту не следует рассчитывать на то, что заказчику удастся четко произвести постановку задачи или сформулировать задачи аудита и проблемы, стоящие перед компанией. “Замыленный” взгляд руководителя часто не позволяет увидеть и осознать суть накопившихся проблем, валящихся на него как снежный ком, выделить ключевое или слабое звено, с которого нужно начинать распутывать клубок проблем. И это нормально. Задача консультанта - помочь руководителю компании и в этом. И помощь начинается именно с этого момента. Если ждать четкой и грамотной постановки задачи, или ждать, пока клиент созреет до этого, то ее (задачи) можно и не дождаться совсем. Как и заказа на начальный и последующие этапы консалтинговых работ.
Как достигается результат?
Схематично процесс диагностической работы с компанией можно попытаться представить следующим образом (рис. 1).
Рис. 1. Схема процесса диагностики
Индивидуальные интервью.
Частично ответ на вопрос «как» дают приведенные выше методы проведения аудита. Сейчас целесообразно подчеркнуть роль индивидуального интервью, как основного способа получения информации. Интервью - это своего рода ноу-хау консультанта, инструмент его работы. Вопросы интервью накапливаются, структурируются и оттачиваются годами. Они должны быть короткими, понятными для сотрудника, даже если он не хочет их понимать.
Из личной практики. Индивидуальные схемы интервьюирования разработаны отдельно для руководителя компании, начальников структурных подразделений службы продаж и маркетинга, начальников смежных подразделений, менеджеров по продажам, маркетологов. Вопросы структурированы согласно должности сотрудника, т.е. одни вопросы - для руководителей бизнеса и совершенно другие - для начальника отдела продаж, третьи - для маркетолога. Производится «настройка» вопросов интервью для каждой компании с учетом целей диагностики и кадрового потенциала. Конфиденциальность интервью - непременное условие профессии консультанта, основа его репутации - достигается тем, что к руководству компании получаемая информация поступает в переработанном, обобщенном и обезличенном виде.
Часто сотрудников службы сбыта и маркетинга смущают проблемы конфиденциальности обсуждаемой на интервью информации. Чтобы избежать этого, вопросы конфиденциальности озвучиваются на общем собрании перед индивидуальными встречами. В таблице 1 приведены некоторые варианты.
Таблица 1
Примеры конфиденциальности для менеджеров по продажам
| Нормально | Конфиденциально * |
| Покажите список ваших клиентов - действующих и потенциальных | Распечатайте список клиентов |
| Покажите / распечатайте показатели (поля) которые вы заполняете в базе данных по вашим клиентам - действующим и потенциальным | компании |
| Список и рабочие телефоны сотрудников службы сбыта и маркетинга | Список домашних телефонов / адресов сотрудников |
| Покажите ваш отчет по продажам за месяц, квартал, год | Объемы продаж по компании в целом |
| Кто из ваших клиентов наиболее рентабелен / убыточен для компании | Какова рентабельность продаж компании |
* Понятно, что при необходимости консультант получит эту информацию у начальников соответствующих подразделений или руководителя компании.
Вся информация от личных контактов с сотрудниками «перерабатывается» и проходит своеобразный фильтр. Фильтр личного опыта, логики, здравого смысла, критической оценки, обобщения, сравнения с ответами других сотрудников на этот или аналогичные вопросы, интуиции. Всегда в подсознании находится понятие о возможном желании манипулировать консультантом в личных интересах или в интересах группы сотрудников фирмы.
Интервью с первым лицом компании. Большинству специалистов известно, что очень многое начинается с головы… Поэтому и при проведении аудита компании нельзя пренебречь или тактично обойти эту часть организации бизнеса. При работе с руководителем используется, как минимум, двухступенчатое интервью. Конкретно, выясняются следующие вопросы. Распределение функций между членами управленческой команды. Стратегические цели компании. Ближайшие цели компании. Цели перед аудитом продаж. Суть бизнеса. Положение компании на рынке. Сильные стороны. Конкуренты. Личное участие в управлении компанией. Кадры. Стиль и методы управления. Получаемая отчетность. Потребность в информации. И другие.
В работе с начальником маркетингового подразделения рассматриваются следующие группы вопросов. Время работы в компании. Базовое образование. Дополнительные тренинги, семинары. Мотивация на результат. Должностная инструкция. Фактическая работа. Подчиненность. Полномочия. Подчиненные. Планирование. Документооборот подразделения. Стратегический маркетинг. Бюджетирование. Маркетинговая информация. Целевой рынок. Ассортимент. Услуги. Качество. Клиенты. Маркетинг взаимоотношений. Обратная связь с клиентами. Забота о клиентах. Утраченный бизнес. Стимулирование сбыта. Конкуренты. Ценообразование. Взаимодействие между подразделениями компании. И другие.
При работе с руководителями подразделений продаж акцент делается на вопросы грамотной организации работы продавцов. На методическое обеспечение их работы и формирование необходимой системы планирования и отчетности. Не остаются в стороне такие проблемные темы, как экономический механизм продаж, реальная поддержка маркетинговых структур, заинтересованность руководителей в переменах, особенности взаимодействия в команде, методы работы с подчиненными, планирование и отчетность подразделения в целом, влияние логистики на процесс продаж и многие другие.
При работе с продавцами - менеджерами по продажам - сотрудниками, которые реально и непосредственно приносят деньги компании, основное внимание уделяется на выявление следующих вопросов. Методы работы с клиентами (существующими и потенциальными), знание своих клиентов, понимание тактических и стратегических целей политики продаж, методическая помощь в работе со стороны руководителей отдела продаж, коммерческого департамента, маркетологов, логистических структур. Адекватность системы отчетности, информационного обеспечения, мотивации. Нельзя пройти мимо понимания факторов отношения продавцов к работе, уровня доброжелательности, отношения к нововведениям, осознания сотрудниками необходимости перемен и развития, взаимодействие сотрудников между подразделениями компании. Как логическое завершение приходит понимание и интегральная оценка уровня профессионализма не только менеджеров по продажам, но и руководителей, призванных сформировать систему продаж, маркетинга и управления компанией в целом.
В центре внимания находятся продажи и маркетинг, однако нельзя не проанализировать роль обслуживающих подразделений. Их влияние на эффективность продаж весьма существенно, а в ряде случаев может быть и определяющим. Поэтому в сферу интервьюируемых обязательно попадают руководители смежных подразделений. Каких? Прежде всего тех, которые сдерживают эффективность продаж. Это может быть главный бухгалтер или финансовый директор, или руководитель отдела логистики (складского хозяйства, дистрибуции), или отдела закупок, или планово-экономического отдела. Основная задача в работе с руководителем смежного звена - убедиться, понимают ли они свою роль в обеспечении и поддержке продаж, конкурентоспособности и имиджа компании. Заинтересованы ли они в этом. Или замкнулись в своих отраслевых проблемах и забыли базовый тезис бизнес-компании: только отдел продаж приносит деньги в компанию, все остальные отделы - тратят их.
Вся вышеобозначенная деятельность по изучению компании направлена на сбор и последующий конструктивно-критический анализ информации по наиболее значимым для конкретной компании блокам организации и управления. Основные из них:
Жизненный цикл организации.
Анализ целевой структуры компании.
Эффективность организационной структуры.
Клиентная ориентация компании.
Проактивность.
Инновационная направленность.
Корпоративная культура.
Наличие условий, необходимых для успешного выполнения функциональных обязанностей.
Психологический климат компании, подразделения.
Взаимодействие между подразделениями.
Имидж компании и ее восприятие.
Руководители.
Руководители подразделений.
Менеджеры по продажам. Оценка компетенций продавцов.
Постановка системы продаж - методическое обеспечение продаж.
Информационно-аналитическое обеспечение.
Планирование.
Отчетность.
Продвижение товаров (услуг).
Стимулирование сбыта.
Региональная работа.
Маркетинговая поддержка и развитие продаж.
Стратегия компании.
Ориентированность компании на клиента.
Изучение целевого рынка.
Обратная связь с клиентом.
Маркетинг взаимоотношений.
Товарная и ассортиментная политика.
Маркетинговая информация.
Маркетинговая аналитика.
Изучение конкурентов.
Фактор качества.
Проблемное поле компании.
SWOT-анализ.
Готовность компании к выполнению поставленной задачи.
Понятно, что каждый из обозначенных блоков имеет свое наполнение и может быть развернут. Детализацию этих элементов в данной статье считаю нецелесообразной по двум соображениям. Во-первых, это объемный материал, который потребует приведения конкретных форм документов и алгоритмов работ. Такая информация уведет в сторону от тематики аудита. Во-вторых, как отмечалось в предыдущей статье, открывающей данную серию [2], эти вопросы планируется рассмотреть в последующих публикациях.
Результаты диагностики.
Сейчас будет логично встать на точку зрения заказчика диагностики и дать ответы на вопросы, волнующие клиента. В частности,
«Что будет результатом Вашей работы по диагностике моей компании?».
«В какой форме я получу результаты диагностики?».
«Какова может быть практическая ценность результата?».
Для специалиста или клиента, имеющего опыт работы с консультантами, ответы на эти вопросы могли бы выглядеть примерно так. В результате системной диагностики будет разработан аналитический отчет, программа развития компании и, по всей вероятности, клиенту будет сделано предложение о сопровождении процессов внедрения. Лаконично, но сколько здесь спрессовано информации! Специалисту это будет понятно; да вся беда в том, что специалист это и не спросит. А нормальному клиенту, наверняка, это будет не совсем понятно. Поэтому попытаемся развернуть ответ.
Что является результатом диагностики компании?
Рассмотрите, пожалуйста, нижеприведенный рисунок 2.
Учитывая важность выявления проблемного поля компании, отметим, что в результате диагностики, в частности, будут выявлены проблемы Вашей компании, которые мешают ей успешно конкурировать. В т.ч. обнаружатся новые проблемы, о которых вы не знаете [3]. Будут акцентированы и сильные стороны, которые недостаточно использованы. Вы получите новое, возможно, и неожиданное представление о своей организации. Будут выявлены взаимосвязи между проблемами, установлены взаимовлияние проблем, произведен поиск корневой проблемы. Отметим, что правая сторона рисунка представляет собой структурное обобщение ранее приведенных 35 блоков организации и управления продажами, анализируемых в ходе диагностики.
Рис. 2. Результаты системной диагностики
Программа работ может являться самостоятельным этапом процесса консалтинга. Однако в практике автора программа работ или программа изменений разрабатывается параллельно с самим процессом диагностики и представляется заказчику одновременно с аналитическим отчетом, хотя представляет собой самостоятельный документ. Понятно, что программа является уникальной разработкой для каждой компании в отдельности, как по структуре, так и по наполнению. В ней излагается экспертный взгляд на то, что надо делать, чтобы компания крепко стояла на ногах и успешно конкурировала. Обозначаются возможности повышения эффективности бизнеса. Формулируется именно то, что и называется программой действий по решению выявленных проблем. В зависимости от корневой проблемы предлагается приоритетность и проектная направленность дальнейших работ.
В какой форме представляются результаты диагностики?
«Пощупать» экспертную оценку или, как ее иначе называют, - «квалифицированное мнение» можно, когда все вышеназванное структурируется и прописывается простым и понятным языком в форме Аналитического отчета и такой же структурированной Программы развития компании. Нельзя сбрасывать со счетов и факт всестороннего обсуждения представленных материалов с первыми лицами компании или, скажем, на совете директоров. А разумнее всего - и там и там, с учетом возможной конфиденциальности части информации. Обсуждение, рассматриваемое как живой контакт, взаимовыгодное человеческое и профессиональное общение консультанта и руководителя компании, - важная форма не только представления результатов диагностики, но и взаимного профессионального и интеллектуального развития обеих сторон.
Ожидание чуда.
Говоря о результате, необходимо затронуть один миф из области практики. Это - ожидание практических результатов работы компании до внедрения результатов интеллектуального продукта. Справедливости ради можно отметить, что сама работа консультанта или консультантов на фирме, а также проведение краткосрочных тренингов и семинаров может, а в ряде случаев и должна привести к определенному оживлению на фирме. К появлению энтузиазма сотрудников, надежды на ускорение решения злободневных проблем компании, к приливу новых сил, знаний и приобретению некоторых навыков, появлению видения перспективы и т.п. Этот всплеск может немедленно отразится и на «кассовых поступлениях» компании. И хорошо, если так произойдет. Сказывается при этом интеллектуальный и профессиональный уровень консультанта или тренера, проводящего занятия, а также его харизматичность, энергетика, энтузиазм.
Однако не нужно ждать дальнейших чудес. Далее, для закрепления эмоционального эффекта необходимо грамотное и системное внедрение Программы развития. Необходимо формирование системы или первоочередных ее элементов. Системы чего? Организации и управления продажами, адекватной этапу развития компании и требованиям рынка. А когда же появляется сравнительно долгосрочный, осязаемый, ощущаемый и количественно измеряемый эффект? В процессе иди сразу после внедрения Программы развития компании или Программы изменений, или Программы развития бизнеса (рис. 3). Иначе говоря, процесс внедрения никак не обойти, если не прибегать к магическим методам.
Рис. 3. Появление осязаемого результата
Результат, измеряемый в количественных критериях эффективности ведения бизнеса или в качественных его показателях, есть ни что иное, как практическая ценность интеллектуального продукта, сформированного в процессе системной диагностики. Конкретизация эффективности бизнес-организаций в данном случае вряд ли необходима. Это и классические показатели ведения бизнеса, и специфические критерии оценки эффективности продаж и маркетинговых мероприятий, и показатели, имеющие принципиальное значение для условий конкретной компании.
Сопровождение.
Будет ли компания внедрять рекомендации консультантов своими силами или прибегнет к помощи самих разработчиков, или поручит внедрение какой либо третьей стороне - зависит от многих факторов. Но для консультанта-разработчика самое интересное связано с процессом внедрения, реализацией собственных рекомендаций.
При этом консультант действует с полного одобрения руководителя компании и по утвержденному им плану. Все приведенные в начале статьи принципы работы консультанта полностью задействуются и на этой фазе работ. Действия представляют собой разработку и внедрение конкретных организационно-управленческих документов[4] или алгоритмов работ, обеспечивающих решение ранее выявленных проблем. Цель этих документов - оптимизация существующих бизнес-процессов или формирование новых. Ускорение при этом достигается тем, что консультант использует свои имеющиеся успешные наработки или перерабатывает их с учетом нового видения проблемы или уникальных условий бизнеса конкретной компании. Наиболее часто встречается, как правило, второй вариант.
На данном этапе консультант работает преимущественно с руководителями структурных подразделений, опираясь на заинтересованных в переменах сотрудников. Возможное сопротивление отдельных сотрудников нейтрализуется или преодолевается следующими методами.
Вовлечение ведущих сотрудников и, по возможности, всего коллектива в обсуждение, принятие решений и «заточку» разрабатываемых алгоритмов.
Опора на здоровые силы коллектива, заинтересованные в развитии и проводимых изменениях.
Такт, опыт и оптимальная независимость консультанта.
Классический административный директорский ресурс.
Обобщая личный опыт работы за последние годы, можно отметить, что многим компаниям удалось достичь уровня продаж, инфраструктуры и бизнес связей, обеспечивших относительную стабильность своего положения. Многие создали свои уникальные технологии продаж, взаимодействия с клиентами, методы управления. К сильным сторонам относится также решительность акционеров развивать бизнес, ставя его организацию и управление на современный профессиональный уровень, в т.ч. и практика использования консультантов. Некоторые фирмы имеют запас времени для дальнейшего рывка и завоевания своей, все более четко понимаемой рыночной ниши. У некоторых компаний такого времени уже нет, и конкуренты начали активно вытеснять их с занимаемых позиций.
Можно отметить и наиболее типичные недостатки в системе управления продажами и маркетинга, выявляемые в процессе аудита.
Отсутствие «управленческой настройки» компании - структуры, функций, неформальных должностных инструкций, четко определенных целей и направлений развития.
Отсутствие планирования во многих формах его проявления, в частности, бизнес-плана, плана поступлений, расходов, закупок, календарный план работ руководителей и сотрудников, плана продвижения и стимулирования сбыта, изучения конкурентов.
Отсутствие (или наличие лишь фрагментов) системы продаж, начиная от концепции продаж, до внедренного документооборота и отчета менеджера по продажам о работе за день.
Узкое понимание маркетинга, как рекламы. Либо другая крайность - заумные расчеты емкости рынка на базе недостоверных данных, либо при практически полном их отсутствии.
Далеко не всем удается использовать маркетинговые подразделения для оказания конкретной помощи сотрудникам службы сбыта. Эта помощь должна поступать от службы маркетинга в форме стратегических планов развития компании, дополнительной информации о состоянии и изменениях на целевом рынке, информации о “телодвижениях” конкурентов, новых знаний о товаре и новых методах его продвижения, результатов изучения слабых и сильных сторон работы с клиентами, анализа и оценки возможностей новых рынков. Часто маркетинговые службы замыкаются в себе или заняты преимущественно информационным обслуживанием высшего руководства.
Пассивный способ продаж - когда продавцы заняты исключительно выполнением заявок действующих клиентов.
Отсутствие единой базы данных, приспособленной к условиям компании и позволяющей быстро получать аналитическую информацию по состоянию продаж и отношений с клиентами.
Документооборот, неадекватный задачам продаж и маркетинга.
Сбои в логистике, сдерживающие продажи. Форма проявления - отсутствие комплектующих для производства или товаров для продажи, требуемого ассортимента.
Система оплаты и стимулирования труда не толкает менеджеров по продажам к проявлению активности, к творческому подходу в работе. Сотрудники смежных с отделом продаж подразделений не стимулируются по результаты работы команды.
Неготовность владельцев компании или высшего управленческого звена четко определить обязанности, права, полномочия и ответственность сотрудников. Такой стиль управления оказывается выгоден тем, кто пытается замкнуть на себе основные решения, независимо от занимаемой должности. Это приводит к появлению в компании “серых кардиналов”, занимающих непонятно какую должность, но имеющих большой “вес”. Как правило, это связано с существованием в компании родственных и дружеских уз в ущерб профессиональным, а также принципом подбора сотрудников, основанным на личной преданности руководителю компании.
На нижеприведенном рисунке 4 представлена попытка выделить увиденные типы российских компаний различной специализации и размеров, не претендуя на строгий научный подход и внося элемент юмора в излагаемую сухую тематику диагностики управления продажами.
Профессионально работающие или, по крайней мере, стремящиеся к профессиональному типу компании. Собирательное, постоянно развивающееся понятие. Если все же рискнуть и попытаться сформулировать основной критерий, то это, наверное, - команда. Грамотно организованная и мотивированная команда сотрудников, коллег, исполнителей и генераторов успехов. Далее - смотрите, пожалуйста, рисунок.
Армейский тип. У руля таких компаний стоят, как правило, бывшие офицеры. На управленческие посты среднего звена подбираются офицеры строевых частей.
Родственно-дружеский тип компаний - состоящий в значительной степени из друзей и родственников учредителей компании. По чистой случайности родственники и друзья учредителя оказываются на ключевых постах, или на очень скромных должностях, или совсем без озвученных должностей, но с большим влиянием на процесс принятия решений. Многие руководители уже поняли опасность формирования кадрового состава по принципу родства, дружбы и личной преданности.
“Колхозный” или анархический тип. Основной критерий подобной компании - руководитель (любого уровня) говорит одно, а сотрудники делают свое. Иногда даже очень правильно.
Бесспорно, есть промежуточные типы с доминантой к тому или иному направлению.
Вместо заключения.
Изложенная система диагностики является личным алгоритмом работ автора и не эквивалентна тому, что называется «экспресс диагностика».
Не все консультанты разделяют и применяют такие подходы к диагностике и методы работы.
Автор не разделяет мнения о возможности проведения серьезной диагностики компании в части продаж и маркетинга в течение 1-2-х дней или в ходе одно- двухдневного семинара.
Статья опубликована в журнале "Управление сбытом", 2, 2005 г., с. 6-17.
[1] Часто даже в компаниях, считающих себя далеко не малыми предприятиями, отсутствует организационная структура.
[2] В.Г. Черемисинов. Системный подход к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях. Управление сбытом. 2005, № 1, стр. 6-15.
[3] Опыт показывает, что и такое бывает, хотя руководитель компании вряд ли согласится с этим тезисом до начала диагностики.
[4] С нашей точки зрения практически любое управленческое действие, как на фазе разработки, так и на стадии внедрения, должно быть материализовано в форме документа или прописанного алгоритма. В противном случае управленческие действия или решения приобретают нематериальную, неосязаемую форму. А для руководителей компании увеличивается зависимость от человеческого фактора в ущерб формированию системы.