Как увеличить объем корпоративных продаж?

«Стратегические просчеты невозможно компенсировать оперативными успехами»
Фельдмаршал Карл фон Клаузевиц

В чем проблема?

Результаты деятельности Компании могут быть улучшены как за счет инвестиций в расширение ассортимента и увеличения бюджетов на продвижение, так и за счёт оптимизации управления отделом продаж. «Контур» (набор методов) управления отделом продаж является неотъемлемой частью корпоративного «контура» и не может быть настроен отдельно. Любой руководитель хочет, чтобы отдел продаж его компании работал эффективно, в координации с другими отделами и приносил как можно больше денег. Руководители продаж - люди ответственные и отдают работе практически всё своё время и силы. Но в условиях ужесточения конкуренции (и роста всех видов затрат) на первое место выходят «инструменты», которые позволяют добиваться успеха в первую очередь за счёт правильной фокусировки усилий торгового персонала: затраты должны быть рентабельны.

Отделом продаж достаточно сложно управлять. Специалисты по продажам (в дальнейшем я буду называть их Sales Forces) значительную часть своего времени работают вне офиса, и содержание их работы достаточно сложно оценить привычными методами. Как правило, это мало контролируемые, более или менее успешные люди, которым необходимо доверять. В результате топ-менеджмент предпочитает концентрировать усилия на разработке новых продуктов, оптимизации производства и разработке корпоративных стратегий, а отдел продаж фактически предоставлен сам себе. Как предполагается «по умолчанию», продажи должны воспоследовать за стратегией автоматически, либо за счёт привлечения в компанию «гениев продаж».
Мой опыт свидетельствует, что эффективность службы продаж (а значит, и конечные финансовые результаты работы компании) может быть радикально повышена. Однако этого нельзя добиться только «административно - погоняльными» методами. Сверхамбициозные цели, и показательные увольнения «недостаточно шустрых» сотрудников ситуацию сильно не улучшают, равно как разнообразные семинары. Активные попытки привлечь в компанию побольше «гениев продаж» не приводят к желаемому результату: гении - народ капризный и плохо управляемый, стоят дорого, у них не очень хорошо с лояльностью, вследствие чего они легко перемещаются из компании в компанию.

Вам необходимо настроить систему управления продажами, которая обеспечит достойный уровень работы любого (!) сотрудника, чей набор «паспортных компетенций» соответствует уровню Вашего сегмента.

От чего зависит эффективная работа отдела продаж?

Если рассмотреть поведение отдельного Sales Forces, то можно выявить следующие «векторы влияния» :

Источник:: «Amadeus Group Sales Forces TM»

На поведение сотрудника намного сильнее влияют «методы принуждения» (левая часть схемы), чем методы поощрения (правая часть схемы). Правда, следует отметить, что указанная зависимость меняется по мере подъёма по иерархическим уровням компании. Поэтому получить полноценный долгосрочный эффект только от, например, семинаров для Sales Forces(даже качественных) маловероятно. Заметные для Владельца результаты могут проявиться после того, как будут эффективно решены вопросы «левой части» рисунка, иначе говоря - методик «целевого управления» с точным контролем не столько результатов, сколько промежуточных действий в соответствующих «ключевых точках». Безусловно, все элементы «позитивного воздействия» из правой части рисунка очень важны, но их внедрение и настройка дадут очень маленькую отдачу на Ваши инвестиции (Return On Sales).

По моей практике, проводя аудит системы управления продажами, от руководителей зачастую можно услышать что-нибудь вроде: «Зачем мы должны тратить время на всякие бумаги? Надо хорошо работать и всё будет в порядке». С этим трудно спорить, просто никто не будет «хорошо работать» без внедрения достаточно «жёстких» элементов управления. Достаточно часто приходится слышать и такое: «Да, мы давно собирались это сделать, но как-то не доходили руки… Было очень много работы». Что сказать по этому поводу? Во - первых, если у Вас в компании не делается то, что должно - не всё ли равно, почему? Негативный эффект Вам обеспечен вне зависимости от первопричины. Во-вторых, много работы (мелочный контроль, переделка того, что неправильно сделали подчинённые, боязнь поручить подчинённым вопросы даже средней сложности) у Вас как раз из-за того, что не внедрены основные элементы управления продажами. Но руководители в первую очередь склонны запрашивать инструменты влияния на персонал непосредственно, оправдывая знаменитую поговорку: «Рыба гниёт с головы, а чистить её начинают с хвоста». Конечно, по - человечески руководителя можно понять: заняться настройкой элементов управления продажами означает, по сути, заняться собой, изменить свою модель поведения, свои любимые привычки. Безусловно, намного проще представить, что «Я все делаю правильно, чем бы повлиять на этих….», то - есть, своих Sales Forces.

Информация к размышлению

Думаете, это теория? Совсем нет. Это квинтэссенция практики. Игнорирование или недопонимание рассматриваемых положений приводит к потере денег для компании в форме прямых убытков или упущенной выгоды. А проявляется это в неорганизованности персонала, выполнении руководителями задач, которые должны выполнять их подчиненные, в неумении или боязни делегировать полномочия, предоставить свободу действий на промежуточном этапе и спросить по результатам. Причина? Неумение, непонимание или нежелание руководителей продумать и прописать необходимые стратегические положения и внедрить тот набор документов, который позволит чётко ставить задачи, контролировать их исполнение и объективно оценивать результаты.

Руководителю всегда приходится делать выбор между решением оперативных задач и развитием методов управления. Оперативные задачи всегда имеют «А» приоритет, но если Вы не запланировали последовательность разработки или обновления методик управления продажами, то компания неизбежно замедлит свой рост и потом придётся выбираться из «ямы».

Нет ничего практичней правильной теории, о которой Вы не просто слышали, а которую понимаете и последовательно внедряете в практику оперативного управления.

В качестве примера хотелось бы показать, из чего состоит один из важнейших «управляющих» документов - стратегии продаж для оптовой компании.

Разработка и внедрение стратегии продаж

По своей сути стратегия продаж является «проекцией» стратегии маркетинга на бизнес-процессы, регламенты и оперативные задания для Sales Forces. Оптовая компания получает доход в результате продаж, которые, в свою очередь, происходят вследствие попадания товаров в объекты каналов дистрибуции. Увеличение продаж может быть достигнуто, в том числе благодаря тому, что компания сократит разницу между возможным и реальным нахождением товаров в точках конечного приобретения. Поэтому стратегия продаж должна содержать следующую информацию:

• Анализ сегодняшней ситуации с продажей категорий Portfolio и артикулов в каналах дистрибуции и отдельных магазинах: для того, чтобы сформулировать цели и критерии работы, которые будут понятны персоналу, необходимо произвести оценку сегодняшней ситуации. Именно в нём заложены основы для понимания реальных возможностей дальнейшего роста;
• Анализ сегодняшней ситуации с регулярной закупкой категорий Portfolio и артикулов в каналах дистрибуции и отдельных магазинах: как правило, реальный ассортимент товаров в каналах существенно отличается от ассортимента Компании. Если с лидирующими позициями, как правило, всё обстоит благополучно, то огромные резервы - в продуманном расширении ассортимента Вашей продукции в подходящих для этого «точках конечного приобретения»;
• Анализ сегодняшней ситуации с реализацией мероприятий Promotion Mix (мерчендайзинг; акции; пр.) в каналах дистрибуции и отдельных магазинах: продажи существенно зависят от правильного проведения, анализа и организации необходимых коррекций в мероприятиях Promotion Mix. Насколько Вы можете сформировать конкретные предложения по необходимому набору действий для каждого сотрудника отдела продаж?;
• Составление конкретных планов по выполнению финансовых целей отдела с формулировками целей по категориям Portfolio и артикулам, каналам дистрибуции и отдельным магазинам: выполняется для каждого сотрудника, который получает «индивидуальную карту» собственных действий, на основании которой составляет план работ, который утверждается и контролируется как в процессе выполнения, так и по результатам непосредственным руководителем. Планы для каждого клиента учитывают «портрет» клиента, позицию клиента относительно его розничных конкурентов и позиций конкурентов Вашей компании;
• Описание методов и ресурсов, которые сотрудникам отдела продаж следует использовать для реализации стратегии продаж, а также - форм индивидуальных планов, текущих отчётов и форм оценки результатов работы сотрудников.

Выводы:

После того, как стратегия продаж написана, её следует презентовать Sales Forces и руководителям среднего звена. «Презентовать» отнюдь не означает зачитать её перед строем или под поглощение еды на торжественном собрании по итогам года. Для того, чтобы Sales Forces действительно поверили в то, что стратегия продаж имеет смысл, выполнима и принесёт им не только моральное удовлетворение, сотрудников отдела продаж необходимо вовлечь в конструктивную дискуссию, поиску недостатков и обсуждению необходимых для качественного выполнения ресурсов. В результате стратегия продаж будет восприниматься «как родная» и вот тогда Sales Forced будут готовы реально сворачивать горы. При условии правильной «настройки» остальных элементов системы управления продажами.

Если проводить аудит управления продажами (а с этого начинается любой проект, направленный на увеличение эффективности действий компании), то начинать следует именно с управляющих бизнес - процессов, продолжать диагностической оценкой компетенций Sales Forces, их лояльности и системы корпоративной мотивации. После этого целесообразно оценить качество координации действий отдела продаж с работой других подразделений: отдел маркетинга, финансовые службы, отдел логистики.

А есть ли у Вас в компании стратегия продаж (не говоря уже обо всех остальных стратегиях) в виде документа, доступного к ознакомлению Sales Forces? Или управление продажами производится на основании Вашего, безусловно, правильного представления о необходимых действиях и при помощи общих распоряжений о необходимости «быстро шевелиться» и тому подобных формулировок?