Клуб выпускников МГУ: Интервью: Михаил Баранов, председатель совета директоров группы “НИКОС”

- Как появилась группа “НИКОС” и почему вы занялись химическим бизнесом?

- История группы “НИКОС” начинается с 1990 г., когда несколько выпускников физического факультета МГУ создали научно-производственный кооператив. На базе процессора Z80 мы разработали и запустили в производство бытовой компьютер. Мы думали оснастить этой техникой школы, но идея не получила поддержки, и постепенно кооператив начал заниматься торговой деятельностью. Среди прочего торговали и химической продукцией. Так и познакомились с волгоградским “Каустиком”: продавали их продукцию, помогали проводить взаимозачеты. Это было одно из немногих предприятий, на котором не было задержек заработной платы, которое не обанкротилось. Но им требовалась хорошая сбытовая компания.

В то время никто не покупал поливинилхлорид (ПВХ) за деньги, только по бартеру. В 1997 г. мы стали акционерами “Каустика” и отказались от продаж ПВХ по бартеру. Вместо этого мы организовали поставки в Сингапур, что позволило наладить бесперебойный денежный поток.

Вообще, до 1998 г. на ПВХ не было спроса в России, продукцию его переработки ввозили из-за границы. А из-за курсовой политики производство было убыточным, и только после 1998 г. экспорт стал прибыльным, начало расти потребление внутри страны. Два года назад мы прекратили экспорт ПВХ, сейчас наращиваем производственные мощности. Производство ПВХ стало локомотивом, затем на “Каустике” мы организовали ряд других производств: создали совместное предприятие (СП) с американцами - “Глобал Каустик” - по производству антигололедных реагентов, развиваем производство бытовой химии.

- Что сейчас представляет собой группа “НИКОС”?

- Это группа компаний, в которой центральное место занимают химические предприятия “Каустик” и “Пласткард”. Группа объединяет ряд компаний иного профиля: сбытовые компании, финансовые, управляющую компанию ЗАО “Группа “НИКОС”. Сейчас это скорее ассоциация предприятий, функционально связанных между собой.

- Будет ли группа реструктурироваться, чтобы создать полноценную холдинговую структуру?

- Уже формируется компания “НИКОХИМ”, которая будет не только управляющей компанией, но и холдинговой структурой, на которую будут переведены акции основных химических предприятий. Работа предстоит большая, она предусматривает в том числе и выкуп миноритарных долей в компаниях.

- Круг владельцев группы “НИКОС” по-прежнему состоит из ваших друзей по физфаку или с тех пор изменился?

- Владельцы группы “НИКОС” - частные лица. Пока решение о раскрытии информации не принято, я не могу отвечать на подобные вопросы.

- Режиссер Никита Михалков долгое время возглавлял совет директоров компании “НИКОС”. С чем это было связано и почему вы в итоге расстались?

- Проще начать с конца. Расстались по единственной причине: это не его специализация бизнеса.

- А какие у вас были общие интересы?

- Поскольку компания изначально была не очень большая, мы пытались заниматься множеством дел, все время искали новых клиентов. На определенном этапе на основе личного знакомства у “НИКОСа” и Российского фонда культуры, возглавляемого Михалковым, возникли общие проекты. Естественно, мы никаким творческим процессом не занимались, но, например, помогали Фонду культуры с ремонтом помещения. Деньги, естественно, были из бюджета, но мы могли это сделать эффективно, чтобы они не пропали по беспечности заказчика. Кроме того, мы помогли организовать большую часть работы лотереи Фонда культуры, которая долгое время служила источником его финансирования. “НИКОС” - компания не настолько большая, чтобы оказывать серьезную благотворительную помощь.

- Но, наверное, были причины, чтобы Михалков занимал такой высокий пост?

- Михалков был самой авторитетной фигурой из всех наших партнеров и откликнулся на наше предложение.

- Михалков был совладельцем группы “НИКОС”?

- Это вопрос частный, в этой части рассуждать не очень корректно.

- Как вы пришли к проекту создания СП с бельгийской Solvay?

- При производстве ПВХ было естественно заинтересоваться переработкой этого продукта. В 1994 г. мы создали небольшое производственное предприятие в Волгограде - “Никопласт-Волга” - по переработке ПВХ. Кстати, это был наш первый производственный проект в области химии. Фирма оказалась весьма успешной, но ограниченной в возможностях развития. Например, мы довели объем переработки ПВХ до 500 т в месяц, но дальше расширяться было невозможно, поскольку требовалось установить оборудование для автоматической линии. Это оказалось очень дорого. Поэтому мы стали смотреть, нельзя ли приобрести аналогичное производство, чтобы просто его модернизировать. И нашли завод “Полигран” в Твери, который на тот момент принадлежал одному из фондов Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР), с которым и начали переговоры о покупке. Опыт взаимодействия с сугубо западной структурой для нас был новым, и переговоры шли долго. За это время выяснилось, что один из крупнейший европейских производителей ПВХ - компания Solvay заинтересовалась организацией переработки ПВХ в России и подыскивает себе партнеров.

- Насколько известно, изначально бельгийцы планировали сотрудничать с Владимирским химическим заводом…

- У Solvay уже были партнеры, но нельзя говорить, что мы их перехватили. Мы с Solvay познакомились гораздо раньше, чем начались переговоры, - крупных производителей ПВХ в России и в мире не так много. Результат вы знаете. СП с Solvay было создано в декабре прошлого года, предприятие заработало, сразу началась его реконструкция, сейчас завершен первый этап.

- А на каких условиях работает СП?

- Доля участия - 50 на 50, объем взноса я назвать не могу по условиям сделки. Со стороны Solvay были внесены деньги и оборудование, с нашей - деньги и акции предприятий в Волгограде и Твери. Был разработан бизнес-план реконструкции этих заводов, который претворяется в жизнь. Из опыта создания этого СП я понял, что для России более существенным является импорт бизнес-технологий, а не импорт оборудования. У нас отстало не столько производство, сколько его организация, логистика, управление персоналом, сбыт.

- Означает ли это, что вы больше не будете практиковать создание СП, всему научитесь у Solvay?

- Наоборот. В химической отрасли СП - это стандартная форма ведения бизнеса. В Западной Европе или США производством химической продукции занимаются как раз всевозможные совместные предприятия. Это связано в первую очередь с узкой специализацией химических компаний: например, одна производит только винилхлорид, другая - поливинилхлорид. Считается, что можно добиться наилучшего показателя по себестоимости, если выпускать узкоспециализированный продукт. Мы как раз видим перспективу развития в привлечении партнеров для создания новых производств.

- А зачем вам, например, партнер в производстве ПВХ, который вы и сами может выпускать?

- Производство ПВХ сложное и капиталоемкое, поэтому нужен партнер, который реально может привнести инвестиции.

- И ведете переговоры с потенциальными партнерами?

- К сожалению, о планах я рассказать не могу - ограничен соглашениями о конфиденциальности. В последние года полтора интерес к отрасли значительно вырос, Россию стали посещать высокопоставленные представители европейских и азиатских компаний. Они интересуются не конкретными компаниями, а производством химической продукции в России. Они выбирают площадки, партнеров, продукты, присматриваются, видно, что процесс очень активный.

- Ваша компания - один из партнеров Единой торговой компании (ЕТК), причем вы активнее других производителей выступали против решения МАП, обжаловав его в суде. Вы не считаете, что, централизовав все продажи каустической соды, вы устранили всяческие признаки конкуренции?

- Рынок стагнировал, а ЕТК предложила нам хорошую цену и удобные условия. У нас просто не было альтернативы. Производство каустика последние несколько лет было убыточно, но и не производить его мы не могли. Каустик - это парный продукт при производстве хлора, а спрос на хлор постоянно растет. А спрос на каустик ограничен, и найти применение оставшемуся товару нельзя. Если снижать производство каустика, то сократится и производство хлора. Но тогда возникает целый ряд проблем - например, с водоочисткой, в которой хлору пока нет альтернативы. В конце 2003 г. возникло затоваривание каустиком, и предприятия его хранили просто в железнодорожных цистернах. Потому что хранить его негде, реализовать невозможно, слить тоже нельзя. Начали заполнять железнодорожные составы, и ситуация стала патовой. За рубеж его не вывезешь, это абсолютно убыточная процедура. С приходом ЕТК ситуация изменилась. Сейчас ЕТК может себе позволить продавать каустик на экспорт, поддерживая цены на внутреннем рынке.

- То есть вы дотируете экспорт за счет отечественного потребителя?

- Дотируется не экспорт, а перевозка до границы. Беда этой продукции в том, что ее себестоимость соизмерима с тарифом на перевозку. Убыток происходит не от экспорта, а от невозможности утилизировать излишки товара в стране. Поэтому приходится немного потратиться на вывоз. Во всем мире каустик продается по этой схеме: заполняется внутренний рынок, а излишки сбрасываются на экспорт, чтобы покрыть хотя бы прямые затраты на его производство.

- Но ситуация с ЕТК такова, что при наличии десятка производителей каустика на рынке только один продавец и он устанавливает цену, какую хочет. Если бы потребители могли работать с несколькими поставщиками, то у них оставалась бы возможность выбирать: там чуть дешевле, где-то чуть дороже…

- Как этот сегмент может быть рыночным, если три основные составляющие себестоимости химической продукции - газ, электроэнергия и железнодорожные перевозки - регулируются тарифами? Поэтому и требования установить рыночные цены на выходе тоже выглядят неразумными. Раз этот сегмент нерыночный, значит, он требует какого-то регулирования.

Мы его пытаемся регулировать сами, но готовы регулировать вместе с потребителями и государственными органами. Кто обвиняет нас в монополизме? ЦБК, у которых в себестоимости целлюлозы затраты на каустик составляют пару процентов. В то же время они могут пробить себе льготы по тарифам на электроэнергию, перевозки. А компенсируются все эти льготы за счет других отраслей, в том числе химической, которая слаба и не может лоббировать свои интересы. При этом от нас требуют, чтобы мы продавали свою продукцию ниже себестоимости, и тем самым не дают возможности обеспечить восстановление основных фондов. В итоге мы придем к тому, что мощности будут полностью самортизированы. Если все согласны с тем, что отрасль просто закроется и производства хлора и каустика не будет, давайте закроем. И цены опять неизбежно вырастут, потому что химические предприятия после полугодового простоя восстановлению не подлежат.

Проблемы с ЕТК перекликаются с другой проблемой - невозможностью координации инвестиционной политики предприятий отрасли. У нас есть планы введения новых мощностей, появляются инвесторы, готовые в них вложиться. Но мы не в состоянии строить долгосрочные бизнес-планы. В них требуется спрогнозировать рост тарифов, обеспеченность будущего производства сырьем. Можем ли мы дать хоть какой-то прогноз цен на электроэнергию? Любой зарубежный инвестор проводит подобные расчеты и видит непредсказуемые риски. Или, допустим, мы прорабатываем проект создания нового производства. Возникает вопрос, кто будет поставлять нам сырье. Чтобы построить новые мощности, мы должны быть уверены, что потенциальные поставщики сырья тоже построят новые мощности. Это означает, что одновременно должны быть согласованы инвестиционные планы по всей цепочке переработки химической продукции.

- Уж не предлагаете вы воссоздать Госплан?

- Дело даже не в планировании, а в отсутствии координации. А сегодня у нас нет даже четкой информации, кто и сколько потребляет в России сырья и продуктов его переработки. Одна информационная поддержка уже позволила бы улучшить инвестиционную обстановку. Чтобы не было ситуации, когда все начинают инвестировать в один и тот же продукт и через несколько лет все столкнутся с его перепроизводством.

- У вашей компании есть уникальный опыт сотрудничества с “Волгоградэнерго”, с которым “Каустик” создал товарищество…

- Смысл простого товарищества в следующем. Его участники вносят в него свои производственные мощности. И в результате энергетики, вместо того чтобы получать плату по тарифу, получают сначала возмещение себестоимости произведенной электроэнергии, а по итогам квартала - свою долю прибыли.

- А в чем выгода для энергетиков, которые могли бы получать гарантированную плату?

- Чем больше мы потребляем электроэнергии и пара, тем лучше энергетикам, которые работают в более эффективном режиме. Напротив, если мы снижаем нагрузку, ТЭЦ становится убыточной. Эта идея появилась просто из анализа различных вариантов развития событий, которые приводили к тому, что из-за противостояния и постоянного повышения тарифов могли проиграть обе стороны. Мы бы в итоге построили собственную котельную, из-за чего ТЭЦ просто бы закрылась.

А наша выгода в том, что мы избавлены от непредсказуемого тарифного регулирования, которое является дискриминационным по отношению к нам. Ведь мы в отличие от крупных потребителей не можем получить такие льготы, как алюминщики.

- Есть ли у вас планы приобретения новых активов?

- Нет, мы думаем развиваться иначе. У нас огромная площадка в Волгограде, на территории которой находятся “Каустик” и “Пласткард”. А химические производства стали теперь компактными, поэтому возникает естественная идея разместить на одной площадке много разных производств.

- Вам поступали предложения продать бизнес?

- За последние два года было много предложений, в первую очередь от российских инвесторов. Но мы пока не готовы к этому. Сначала необходимо консолидировать холдинг, а потом уже говорить о выходе на рынок акций и т. д.

- А есть такие планы?

- Естественно. Но пока рановато об этом говорить - необходимо завершить реструктуризацию бизнеса. Химия в этом смысле несколько отстала от других отраслей - здесь пока не произошло концентрации активов. Это одна из последних отраслей, где практически нет крупных игроков, не собраны активы и их можно купить дешево.

Химическая отрасль перспективна - она была очень хорошо развита в СССР и сохраняет высокий потенциал. Но химия очень специфична. Например, идея купить пять компаний, чтобы сделать из них нефтехимический холдинг, не очень жизнеспособна, поскольку у каждого предприятия своя специа- лизация.

Это не черная металлургия, где 10-15 видов продукции, в химии сотни наименований, и предприятия могут вообще никак не пересекаться, поскольку рынки сбыта и сырья у них совершенно разные. Не будет преимуществ от объединения. И чтобы обеспечить развитие предприятий, нужен очень эффективный менеджмент.