Здравствуйте, я ваш новый начальник
И.К.: Многое зависит от организации. Условно разделим компании на «административные» и «лидерские». К первому типу относятся производственные фирмы и практически все организации государственного сектора, построенные по строгому иерархическому принципу, причем определяющим в них является бюрократическое начало. Второй тип - «лидерские» компании, где ключевое значение имеет корпоративная культура и творческая составляющая. К этому лагерю примыкают, в основном, консалтинговые, инновационные и креативные организации. В каждом из этих двух лагерей свои правила взаимоотношений «шеф-подчиненный». Во главе «административной» компании, как правило, стоит начальник, и это как раз тот случай, когда должность красит человека, а не наоборот. Сотрудники здесь изначально готовы подчиняться креслу.
К.З.: Назначение нового руководителя в «административных» компаниях проходит тихо. Назначили - значит, так надо, этот факт никем не ставится под сомнение.
И.К.: Однако это не значит, что новому начальнику здесь не надо доказывать свое лидерство и силу: компетентностью, амбициями, способностями находить общий язык и с подчиненными, и с коллегами, и с высшим руководством. Демонстрация власти (пусть и формальная) просто необходима! Я бы посоветовал аккуратно поменять команду: оставив прежний штат, вы рискуете попасть в заложники.
- Насколько далеко должен заходить шеф в смене команды?
К.З.: Это палка о двух концах. Сохранение всей команды могут счесть за слабость. В то же время в нее входят люди, которые за время работы в этой организации уже привыкли к ее стилю и культуре. Если заменить всех, получится совершенно иная структура с новыми правилами существования. Поэтому в «административных» компаниях приход начальства редко останавливает равномерное продвижение сотрудников снизу вверх. Так что вполне можно обойтись назначением 2-3 «своих» лиц, чтобы организовать верные информационные потоки.
- В «лидерских» организациях ситуация прямо противоположная?
И.К.: Точно. В компании, основанной на корпоративной культуре, руководителем не может стать человек, не завоевавший авторитет и не доказавший его посредством реальных достижений - прошлых и настоящих.
Сотрудники присматриваются к новому шефу, и прежде чем выполнять его распоряжения, хотят убедиться, что это настоящий лидер. Войти в такой коллектив проще тому, чья харизма основана на опыте и мудрости: кто стремится постоянно опережать сотрудников в профессиональном развитии и создавать оптимальную платформу для работы, поддерживать и стимулировать энергетически. Часто в таких компаниях подчиненные пытаются оспорить лидерство руководителя. Бояться этого не стоит, ведь соревнование приводит к рождению творческих решений, дает импульс к развитию.
К.З.: Существуют компании, во главе которых стоят не харизматические лидеры. На занятиях в Высшей школе экономики, где я преподаю, мы однажды провели интересное исследование. Я попросил слушателей ответить на два вопроса: «Хватает ли им власти для изменений?» и «Что вы делаете, чтобы расширить свои полномочия?». Результаты оказались следующие: те, кто, по личному признанию, имел достаточно свободы и полномочий, на первое место среди способов получения власти поставили выяснение мотивации подчиненных. Другая группа, которой власти не хватало, выделяла такой способ, как наделение формальными полномочиями и невмешательство высшего руководства. Вывод: совершенно необязательно быть харизматиком, чтобы заслужить уважение подчиненных. Можно играть незаметную роль стороннего наблюдателя и быть при этом более компетентным. Такие начальники отлично действуют через индивидуальную мотивацию каждого сотрудника.
- Но на ее выяснение потребуется время. Какие действия стоит совершить на первом этапе?
И.К.: Секрет успешного авторитета - в быстрых решениях. В «административных» компаниях поможет показательная демонстрация силы и работа с неформальными лидерами, которые могут оказаться очень влиятельными и в то же время незаметными. На одном предприятии таким человеком была буфетчица, которая проработала там всю жизнь и, будучи близкой знакомой одного из первых руководителей, по старинке всем заправляла. Чтобы показать, кто в доме хозяин, можно убрать неформального лидера или же незначительного с точки зрения влиятельности человека, который, тем не менее, занимает не последний пост (является лидером формально). В организациях «лидерского» типа, необходимо произвести сильное эмоциональное впечатление
- надо действовать быстро и самому. Изящное, мгновенное решение сложного вопроса, давно мучавшего компанию, - отличный ход, дающий карт-бланш на несколько лет. А вот от агитации и прямого переманивания на свою сторону лучше воздержаться - это могут принять за слабость. Наконец, многие заблуждаются, думая, что надо постараться быть хорошим для всех и со всеми. Это опасный путь, который может привести к потере уважения и атрибутов власти.
К.З.: И, конечно, надо помнить, что от пришедшего начальника все ждут действий. Вы должны принести с собой движение, и, опираясь на старую гвардию, искать новые пути развития.
«МОЛЧАНИЯ ЯГНЯТ» НЕ БУДЕТ
Печально, но факт: половина топ-менеджеров не проходят испытательный срок из-за чрезмерных амбиций, а также неспособности вовремя понять и принять культуру организации и существующие в ней правила. Увы, далеко не все руководители готовы к повышенному вниманию к их личности и профессиональным результатам. А его не избежать! Сотрудники встречают нового топа настороженно: кто-то сам претендовал на его место, кто-то опасается, что он вторгнется в сферу влияния неформальных лидеров и создаст угрозу их положению. Наконец, негативный настрой сотрудников может быть вызван боязнью, что «чужак» потревожит их упорядоченный «график проживания» в организации.
В моем опыте был случай, когда руководитель пришел на новое место из хорошо отлаженного отдела логистики иностранной компании, но не смог наладить контакт с менеджерами-операторами, принимавшими заказы на развоз товара клиентам. Не желая разъяснить функциональные задачи, топ проявлял жесткость. В ответ сотрудники стали саботировать все его указания (во многом с подачи их старого руководителя, смещенного в обычные менеджеры отдела). Несмотря на профессиональные навыки нового начальника, руководство не заняло его сторону: в течение испытательного срока он так и не сумел выстроить работу отдела логистики, и ему стали искать замену.
В этой ситуации, как и во многих аналогичных, руководитель совершил типичные ошибки:
- Стараясь завоевать авторитет «серьезного босса», новые руководители часто выражают свое мнение безапелляционно и нетерпимо, не учитывая правил, сложившихся в организации.
Не вникнув в существующие проблемы, топ стремится действовать напролом, забывая о балансе власти, принятом в компании, что, в свою очередь, приводит к объединению работников (даже не друживших раньше друг с другом) против него.
- Тем же, кто хочет безболезненно и мягко войти в новый коллектив, завоевав выгодную репутацию руководителя, стоит помнить следующее:
Изучив организационную культуру компании, местные порядки и негласные правила, познакомьтесь с основными функциональными руководителями и ключевыми сотрудниками, - выясните, кто же в доме хозяин.
- Не забудьте при этом узнать, кто в организации неформальный лидер, чье мнение действительно на вес золота - с этими людьми лучше договориться и заручиться их поддержкой. Для этого можно организовывать периодические встречи с каждым из ключевых менеджеров и постепенно перетягивать их на свою сторону, делая из них агентов своего влияния.
Не стоит с первых же дней сильно выделяться: контролируйте свои эмоции и чувства, постарайтесь избегать конфликтных ситуаций и не поддавайтесь на провокационные действия со стороны «аборигенов».
- Определите свои правила игры с подчиненными: не умничайте, не критикуйте, не «панибратствуйте», будьте предельно внимательны к окружающим.
Постарайтесь заручиться поддержкой акционеров и высшего руководства, а также согласуйте с ним ваш план вхождения в должность, назвав его, скажем «План по развитию отдела».
Сформируйте костяк своей команды, расставляйте приоритеты в работе.
- Гибкость и общительность помогут вам расположить к себе новых подчиненных, однако не забудьте, что главное - оставаться собой.
Личный опыт
Настасья Иванова, генеральный директор «Национальной Дистрибьюторской Компании»:
Карьеру в организации я начала с должности менеджера. Так что мой профессиональный рост шел параллельно с развитием компании. Не могу сказать, что, получив назначение на пост генерального директора, я столкнулась с какими-либо трудностями в управлении персоналом, негативным отношением подчиненных ко мне или завистью коллег.
Я всегда старалась войти в положение каждого сотрудника, понять его мотивы и ожидания, чем ему нравится заниматься, а к чему душа не лежит. Если такой возможности у руководителя нет, то стоит больше уделять времени для общения с неформальными лидерами.
Страх перед руководителем - не лучшее средство в управлении. К подчиненным нужно относится не только как к работникам, но и как к людям. Тогда сотрудники, как правило, раскрываются и готовы выполнять дополнительные задания, не входящие в их должностные инструкции. Однако, несмотря на уважение к подчиненным, не стоит забывать об аттестации персонала - люди должны находиться в тонусе.
Полезная литература:
Трикер Б. Карманный справочник директора. Основы корпоративного управления: от А до Я. М.: Олимп-Бизнес, 2002.
Фокс Джеффри Дж. Как стать генеральным директором. Правила восхождения к вершинам власти в любой организации. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004
Кетс де Врис М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.
Кобьёлл К. Мотивация в стиле экшн: восторг заразителен. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.