Клуб выпускников МГУ: Каким должен быть настоящий лидер

В России традиционно уважают авторитарных, решительных лидеров, которые всегда знают, чего они хотят. Спрос на харизматиков велик потому, что своей энергией, даром воодушевлять людей они способны нейтрализовать недружественные импульсы бизнес-среды. В таких условиях, по крайней мере, большинство малых и средних компаний могут существовать исключительно как лидерские. Причем собственники компаний стремятся, чтобы харизмой обладали и наемные топ-менеджеры. Зачем?

Во-первых, управленцы-лидеры более эффективно используют потенциал человеческих ресурсов. Во-вторых, лидерским талантом и возможностями лидерства достигать согласия и побуждать к активности компенсируются недостатки системы управления компанией, например, неопределенность полномочий и задач, говорит Елена Яхонтова, директор Центра социальных и психологических исследований Высшей школы международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ. По ее мнению, менеджеры - лидеры являются своего рода организационными донорами, за счет своего психоэнергетического потенциала они затыкают «дыры» в системе управления и приводят компанию к положительным результатам. Именно поэтому у нас лидеры, в основном, ориентированы на решение внутрикорпоративных задач, а на предвидение, стратегию у них не остается сил.

Харизматики особенно нужны на стадии возникновения и «пионерского» периода развития организации, считает Елена Завьялова, профессор кафедры управления персоналом Санкт-Петербургского государственного университета, а далее уже - дело знаний, умений и навыков. Однако такие лидеры могут быть и очень опасны: «Руководитель настолько идентифицирует себя с организацией, относясь к ней, как к своему детищу, что считает возможным использовать ее ресурсы для личных целей». Г-жа Завьялова полагает, что нужно обладать очень высоким уровнем развития личности, чтобы в течение долгого времени эффективно осуществлять процесс управления в роли харизматического лидера. Наиболее «продвинутые» руководители такого уровня со временем сами переходят на другие позиции, менее «продвинутые» уходят со скандалом.

Компания вряд ли сможет успешно развиваться, если ее возглавляет слабый управленец, уверен Александр Печерский, генеральный директор ИКФ «АЛЬТ»: «Есть лидеры, которые умеют зажечь людей, но их проекты почему-то не реализовываются». Успешный лидер - тот, кто сочетает в себе качества хорошего управленца и «вдохновителя», хотя последние встречаются чаще.

Иногда, наоборот, руководителям не хватает вдохновения, «идеи». Большинство даже вполне успешных руководителей, по наблюдениям Константина Попова, вице-президента «Русской вино-водочной компании», интересует лишь поддержание статус-кво: «Миллион-два есть, копейка капает, жить можно». Но есть и другие лидеры - такие, как Андрей Коркунов, Рубен Варданян - которые стремятся к новым вершинам. Высокие цели требуют от них технологичности, ведь на лозунге «вперед, в атаку!» далеко не уедешь, надо и стратегию иметь, и «поднос патронов» организовать. Иначе сотрудники, не видя результатов, «перегорают» и теряют веру в такого лидера. Сегодня, полагает г-н Попов, не хватает именно технологичных лидеров. Однако роль стратегического видения преувеличивать не стоит, говорит г-н Печерский, куда важнее - реализация, а именно она чаще всего «страдает».

«Универсальный» лидер сильнее харизматика, у него больше шансов на успех, отмечает Елена Красавцева, первый вице-президент «Росбанка». Он и команду будет подбирать «под себя» - таких же сильных личностей, профессионалов, а не только «лично преданных».

Зачастую оценить свою «эффективность» лидеру мешает организационная модель - чаще всего это командно-контрольная иерархия, в которой вся информация в виде приказов передается сверху вниз. Обратная же связь о работе организации, как считает создатель теории командных ролей д-р Мередит Белбин, обычно идет снизу или приходит со стороны. Возможно, до руководителя компании N тревожные сигналы еще не дошли.

С другой стороны, люди, привыкшие командовать и приказывать, сами нуждаются в приказах, в этом для них - суть управления. «Авторитаризм становится проблемой тогда, когда авторитарный по природе лидер читает книжки о командообразовании, делегировании полномочий и заявляет, что в душе он - демократ», - утверждает Александр Печерский. Ведь в управлении противоречий быть не должно! В самом авторитаризме чего-то ужасного г-н Печерский не видит, хотя признает, что в консалтинге такому лидеру тяжело.

Командная система может быть весьма успешной, хотя, на взгляд Бориса Крылова, консультанта по персоналу, работавшего в таких глобальных компаниях как Compaq и HP, сотруднику интереснее работать с демократичным лидером, который дает ему возможность почувствовать себя личностью, проявить инициативу, реализоваться. «А удовлетворить клиента может только удовлетворенный сотрудник, - говорит г-н Крылов. - Это - аксиома менеджмента».

Стиль управления должен соответствовать задаче, поставленной перед сотрудниками и функциям, которые они выполняют - в этом сходится большинство экспертов. По отношению к исполнителям нужен авторитаризм - жесткая дисциплина и контроль. Как говорит Елена Красавцева: «Если операционистка сидит и думает, то банк не работает!» Для управления креативными сотрудниками и ближайшими соратниками лидера более приемлем демократический стиль. Впрочем, лидер - авторитарен по определению, считает г-жа Красавцева, ведь он не может не требовать беспрекословного выполнения его решения: «Авторитарность нужна. Хороший лидер должен быть заложником задач, поставленных перед ним».

Вообще-то бизнес-лидер должен влиять на отношение сотрудников к потребителям, но у него это может не получаться, полагает Константин Попов. В том числе и потому, что такое отношение, как и корпоративная культура в целом, строится не только сверху, но и снизу. Сломать же привычки персонала трудно. «Лет 10 назад в банках относились к клиентам по-хамски: «деньги нужны, никуда они не денутся», - делится наблюдениями г-н Попов. - Сейчас в одних банках ситуация изменилась, в других - нет».

«Реальный лидер, как матрица, проецирует свое поведение на сотрудников», - уверена Елена Красавцева. В иных банках, признает она, принцип «у меня - деньги, я - хозяин» пронизывает все сверху донизу, и, как правило, сотрудники этот стиль перенимают. Может, кого-то и тянет говорить с сидящим перед тобой клиентом свысока, как с просителем, однако г-жа Красавцева на сто процентов уверена, что ее коллеги так не поступают. По ее словам, банкиров-профессионалов характеризует другое отношение - чувство сопричастности: «Я смотрю на клиента и думаю, черт возьми, я - наемный менеджер, а он - собственник, младше меня лет на 20 и уже создал свою империю!»

Насколько тот или иной стиль управления удовлетворяет сотрудников - зависит от них самих. Людям безынициативным, как воздух, необходим именно авторитарный лидер, который бы их вел. Другой вопрос - куда вести и зачем? Открыть свои филиалы во всех городах страны, чтобы как можно больше людей ужаснуть своей работой?

Как говорят эксперты, лидеры важны не сами по себе, а в той мере, в какой помогают своим сотрудникам создавать продукты и предоставлять услуги. По мнению Бориса Крылова, лидерство в бизнесе - это еще и культура, объединяющая сотрудников компании против конкурентов. Само понятие «лидер» возникло в 14 веке для обозначения корабля, идущего впереди. И быть бизнес-лидером сегодня - значит, быть впереди конкурентов. Возможно, главное, что мешает развитию лидерского потенциала руководителей - это отсутствие реальной конкуренции? По крайней мере, именно этим г-жа Красавцева объясняет пренебрежительное отношение к клиентам: «В Швейцарии люди, приходя в банк, думают не о его устойчивости, а о том, как к ним там относятся. У нас пока людей интересует место банка на рынке, процент по кредитам и т.д., а вежливость - потом!»

Г-н Печерский полагает, что о потребителях лидер думает ровно в той степени, в какой он думает о своей компании. И в этом смысле реализовывать его потенциал ему мешает потеря интереса, драйва, неспособность сформулировать свежую идею на новом этапе. Он не исключает, что именно по этой причине сейчас так много компаний продается: «Если лидер погас, компания встает!»

По словам г-на Попова, лидерам больше всего мешают неразвитость их собственных компетенций и ограниченность кругозора. Конечно, лидер должен не только иметь амбициозные цели, но и уметь регулировать свои амбиции и видеть последствия принятых решений для своей компании. Мелкие ошибки еще можно исправить, а вот крупные - не всегда. Поэтому лидер если не самый важный, то, по крайней мере, самый дорогой человек - его ошибки стоят очень дорого. Впрочем, не факт, что имя автора бизнес-катастрофы останется в памяти потомков наряду с именем Ивана Сусанина.