Дмитрий Першеев, компания `Гарант`: `Я не очень люблю абсолютно лояльных людей`

Нет такого предпринимателя, который не ругал бы российские законы за непостоянство. Владельцу компании «Гарант» Дмитрию Першееву эта проблема подсказала тему для бизнеса, достигшего сегодня 70 тысяч пользователей и 5000 сотрудников. А началось все со сделки, выручки от которой не хватило даже на покупку компьютера

«Дружба дружбой, а служба службой»

В 1990 году аспирант факультета вычислительной математики и кибернетики Дмитрий Першеев и его бывшие однокурсники разработали по заказу «Дальлеспрома» (компании, объединявшей несколько леспромхозов Хабаровского края) электронную версию КЗоТа. Выполнив работу, приятели решили продать еще несколько версий такой программы.

Клиентов решили искать через объявления в газетах, а поскольку своих денег для этой акции не было, они заняли у друзей 10 тысяч рублей. Это был первый и последний раз, когда компания брала деньги в долг. Реклама подействовала, удалось продать еще три версии под названием «Гарант». В результате Першеев и его компаньоны не только вернули долг, но еще и заработали две тысячи рублей. Для простого советского программиста по тем временам это было неплохо. Но вырученных денег не хватило даже на покупку собственного компьютера. Свои первые программы друзья писали, используя технику знакомых и заказчиков, а первые компьютеры они смогли приобрести лишь через год.

К этому времени стало ясно, что издавать электронную версию КЗоТа уже не актуально. Россия вступила в полосу экономических реформ и задержек зарплат, строгое соблюдение трудовых норм отошло на второй план. Зато тогда открылись новые возможности: государство начало ударными темпами переписывать старое советское законодательство. Сборники свежеиспеченных законодательных актов в начале 90-х годов стали бестселлерами. Першеев и его однокурсники сделали ставку на создание и распространение электронных баз новых законов, их продукты хорошо продавались. В результате была создана компания «Гарант», которую возглавил Першеев. Кто-то из его партнеров остался в компании, кто-то, уйдя, основал свой бизнес.

- Тяжело было расставаться с людьми, вместе с которыми вы с нуля построили фирму?

- Подобное было, я думаю, в истории любой компании. Любой бизнес проходит через закономерные этапы - начинают его обычно друзья, потом фирма разрастается, появляется все больше новых людей. Любая работа сопровождается конфликтами. И получается, что дружба дружбой, а служба службой. Через какое-то время необходимо перейти из состояния друзей в состояние сослуживцев, и тогда либо личные отношения разрушаются, либо деловые.

С разными людьми было по-разному, но в основном те расставания, которые в моей жизни происходили, каких-то тяжелых травм не оставили. Это бизнес.

- Чему вы научились у конкурентов?

- Прежде всего, агрессивности. На рынок мы выходили с очень мягкими методами, а потом увидели, что вокруг работают энергичные и агрессивные люди, которые забирают у нас клиентов. Мы терпели, терпели, а потом решили, что нужно работать точно так же.

Мы научились нацеленности на сбыт. И теперь, когда ко мне приходит человек устраиваться на работу, я ему ставлю достаточно жесткую задачу: либо он достигает определенного объема продаж в месяц, либо его уволят. И такой тонус надо поддерживать всегда, нельзя сегодня поработать хорошо, а завтра - плохо.

«Для нас опасна стабильность законодательства»

- Какие личные качества помогают вам как предпринимателю?

- Целеустремленность. Мы никогда не метались из стороны в сторону. Мы выбрали относительно узкое для себя направление деятельности и тринадцать с половиной лет занимаемся одним и тем же: совершенствуем свой информационный продукт - справочную правовую систему. Я думаю, именно такие упорные усилия в одном направлении нам и помогли.

- Вы быстро получаете отдачу от продуктов, которые выводите на рынок?

- Нет. Помимо основных информационных блоков, наша система состоит из примерно двадцати специализированных разделов - банковского, таможенного, жилищного законодательства и целого ряда других. Такие отраслевые решения не имеют прямой финансовой окупаемости. Так же обстоят дела и с региональными блоками. Мы сейчас готовим для 77 регионов базы данных по их местному законодательству. Доход от сбыта этих информационных блоков меньше, чем затраты, которые мы несем на их поддержание.

Мы - как Ленинская библиотека. В ней около 90% информации вообще ни разу не было востребовано, тем не менее, люди идут в нее, потому что она самая большая. Вот так и у нас есть целый ряд информационных проектов, которые не имеют прямой окупаемости, но мы их развиваем, стремясь привлечь внимание клиентов к системе «Гарант» в целом - как к ресурсу, где можно найти ответ на любой вопрос.

- Российское законодательство в последнее время часто меняется. Вы не боитесь, что некоторые ваши разработки могут устареть к моменту начала продаж?

- Наоборот! Мы до сих пор каждый раз радуемся изменению законодательства. Для нашего бизнеса опасность представляет как раз его стабильность.

- А у самих не появлялось желания что-то изменить в российских законах?

- Мы не занимаемся политикой. Но наши эксперты-юристы участвуют в подготовке отдельных законопроектов в Госдуме. Мы работаем в экспертных советах, делаем предложения, как устранить противоречия в законодательстве. Речь не идет о том, что мы лоббируем, скажем, частную собственность на землю. Мы лоббируем отсутствие технических погрешностей в законодательстве, помогаем его сделать четким, ясным, однозначным. Чтобы к официальному опубликованию закона все формулировки были нормальными.

- Порой Госдума начинает править законы чуть ли не на следующий день после выхода. Почему так происходит?

- Этому есть объективное, математически доказанное объяснение. Существует теорема Геделя о неполноте, которая гласит, что любая сложная система либо неполная, либо противоречивая. Общественная жизнь и законодательство - как раз такие сложные системы. И в области права всегда будут возникать какие-то неурегулированные вопросы, борьба за его усовершенствование будет продолжаться бесконечно.

«Ночью снятся кошмары про экзамены»

- Вам хватает знаний, полученных на ВМиК в МГУ?

- Математическое образование прививает желание все структурировать, систематизировать. В этом смысле нам, математикам, проще строить бизнес-систему, чем представителям других специальностей. Но одного математического образования оказалось недостаточно. Уже через два года после того, как мы начали нынешний бизнес, несколько человек из нашей компании, и я в том числе, снова пошли учиться - на юридический. Пришлось совмещать работу и учебу, а период для компании был самым горячим. Сейчас мне это кажется чем-то невероятным. До сих пор ночью снятся кошмары про экзамены.

- А своих сотрудников подталкиваете продолжить учебу?

- Это, конечно, не обязательное условие при приеме на работу. Но мы недавно посчитали: с момента основания компании второй диплом получили 150 сотрудников. Как правило, к своему первому образованию, математическому или техническому, они добавили второе - чаще всего юридическое или по программе MBA.

То, что в одной голове сосуществует два знания, как раз и позволяет создавать правовые базы данных. С одной стороны, есть представление о технике - что можно сделать, а что разработать будет трудно. А с другой стороны, есть представление о потребностях юристов.

Мы в компании активно стимулируем сотрудников повышать свой образовательный уровень. Моя задача как руководителя - удовлетворить материальные и профессиональные интересы сотрудников, создать такие условия, чтобы им комфортно было работать в течение долгих лет. У нас 60 человек работает в компании больше 10 лет.

- В «Гаранте» действует четкий и подробный свод правил поведения сотрудников. Не сковывает ли это инициативу?

- Знаете, есть такое понятие - «итальянская забастовка». Как только люди начинают следовать своим должностным инструкциям исключительно «от и до», рабочий процесс встает. У нас, правда, такого не бывает, хотя и случается иногда излишний формализм… С моей точки зрения, должно быть определенное соотношение инициативы и творческого подхода. Нельзя излишне детализировать, прописывая обязанности сотрудников. Но все-таки должны быть и некие пределы свободы, иначе человек не поймет просто, что от него хотят.

- С вами спорят подчиненные?

- Конечно. Я вообще не очень люблю стопроцентно лояльных людей. У них либо нет собственного мнения, что плохо, либо мнение есть, но они его почему-то не высказывают - тогда эти люди не совсем честны.

Я считаю, что и топ-менеджеры, и сотрудники должны открыто выражать свою точку зрения. С другой стороны, сотрудник не должен саботировать принятое решение. Если возникают разногласия, мы спорим, иногда даже ссоримся. Но всегда есть некий компромисс. И потом, мы подбираем партнеров и топ-менеджеров, способных не только говорить, но и слушать. Себя я тоже отношу к числу людей, которые слушают. Надо стараться понять. Основная идеология, которую мы применяем и пытаемся у себя реализовывать, - это идеология взаимодействия по технологии «выиграл-выиграл». Если разумные люди действуют в общих интересах, надо просто понять, чего хочет человек, почему он этого хочет - либо найти ошибку в его мотивации, в его видении, либо поправить себя самого. Поэтому все кризисы в нашей компании разрешались коллективно.

«Мы не играем на все деньги»

- Какие кризисные моменты пережила ваша компания?

- Это, конечно, либерализация цен в начале 1992 года, обернувшаяся дикой инфляцией. Были потеряны все ориентиры, непонятно стало, по каким ценам можно продавать продукт, на каком уровне платить людям зарплату. Кризисом можно назвать и события августа 1991-го. Мы как раз перед путчем дали рекламу в газету, а ее тираж был арестован.

Безусловно, тяжело было и после дефолта 1998 года, мы как раз накануне задумали структурную реформу в компании. Однако, несмотря ни на что, наша компания развивалась весьма позитивно и смогла пережить все эти кризисы без особых потерь. Сейчас на случай экономического кризиса, или если по каким-то другим причинам мы не сможем продать ни одного диска, у нас есть резерв, который поможет нашей компании существовать примерно восемь месяцев. Мы, как в казино, не играем на все деньги.

Кроме того, у нас есть еще один внутренний норматив. Сотни наших пользователей платят нам авансом. Так вот, если в один момент все они придут и скажут: «Давайте наши деньги обратно», - мы сможем вернуть им их средства и не разориться. Банки, например, признают, что если вкладчики придут и спросят, где их деньги, то ни один из них не сможет расплатиться в полном объеме. Мы не банк, но мы можем. Это, конечно, опасность гипотетическая. Но речь идет о том, что даже если мы совершим какие-то страшные бизнес-ошибки, наш бизнес не разрушится.

- А почему ваша компания никогда не пользуется кредитами?

- В таких видах деятельности, как наша, рисков очень много - можно взять в долг и потерять все. Поэтому мы развиваемся на свои деньги и подстраховываем себя от неверных решений. В нашей жизни много неопределенностей, а компьютерная отрасль настолько быстро развивается, что можно делать прогнозы только в самом общем виде. Мне кажется, что в нашем бизнесе предпочтительнее интуитивные решения, нежели серьезно просчитанные. Мы, например, в свое время решили, что хотим заниматься правовыми базами данных, и не просчитались. В какой-то момент нам говорили, что зря мы занимаемся «десктопными» приложениями - мол, все станут работать с правовой информацией только через Интернет. Но мне казалось, что Интернет будет лишь транспортной средой, а удобней работать на рабочих станциях. Вот такое было интуитивное решение, которое оказалось верным и принципиальным для нашего бизнеса.

Правовые базы данных мы строили практически с нуля. И компании, которые лидировали в конце 1980-х годов в области правовой информатизации, в настоящее время мало известны. Какое-то интуитивное чутье помогло нам создать продукт, который теперь используют более 70 тыс. организаций по всей стране.

СВОЙ КОДЕКС И СВОЯ "ВАЛЮТА"

Есть компании, как сапожники без сапог. Например, производит фирма лампы, а в офисе у нее темно. Чего не скажешь о «Гаранте». Создавая электронные базы законов в масштабах всей страны, эта компания очень строго сформулировала и свои внутрикорпоративные нормы. Каждый новый сотрудник «Гаранта» получает брошюру «Положение о персонале», в которой на 56 страницах описаны распорядок работы, правила, структура и история компании.

«Положение» составлено довольно подробно. В нем есть даже допустимое время разговоров по телефону по личным вопросам - «суммарно не более 20 минут в день». При необходимости отдельные пункты подкрепляются ссылками на соответствующие статьи Трудового кодекса. А отдельный пункт посвящен такому деликатному вопросу, как отношения с конкурентами: «При общении с клиентами и любыми внешними структурами придерживайтесь позиции: конкуренты предлагают хороший продукт, но мы можем предложить продукт, лучший по ряду позиций и свойств».

Есть в «Гаранте» и своя валюта - «гарбаксы». Это условные расчетные единицы, которые существуют в виртуальном виде для того, чтобы было удобно индексировать сотрудникам зарплату с учетом инфляции.