Сделано в Америке, придумано в России

Выпускник физфака МГУ Вадим АСАДОВ наладил в США производство высокотехнологичной продукции на основе разработок российских ученых. Среди потенциальных заказчиков - крупнейшие мировые корпорации

Наука и бизнес до сих пор считаются в России понятиями взаимоисключающими. Опыт Вадима Асадова опровергает это расхожее утверждение. Хотя поначалу его жизнь складывалась так же, как у многих молодых россиян, получивших дипломы лучших университетов, но потерявших ощущение ценности научного труда. В 1991 году, вместо того чтобы писать диссертацию, он стал фондовым брокером.

Карьера оказалась удачной: начальник управления в «Российском брокерском доме», ответственная должность в компании «Транснефть». За несколько лет Вадим Асадов стал профессионалом в сфере менеджмента, финансов и инвестиций. И в итоге его судьба сделала новый крутой поворот. Захотелось объединить накопленные экономические знания и образование физика. Он решил создать собственный бизнес в сфере высоких технологий.

Так в августе 1998 года появилась фирма NeurOK.

«Отобрал 150 перспективных проектов»

- С чего начинался ваш бизнес?

- С отбора перспективных проектов, которые бы отличались научной новизной. Довольно долго я просидел в различных научных заведениях, искал интересные предложения в Российской академии наук, в Министерстве промышленности и науки. Приходилось просеивать буквально по крупицам то, что предлагалось: от проектов по созданию вечных двигателей до велосипедов.

Сначала отобрал около 150 проектов, затем остановился на двух, с моей точки зрения, наиболее интересных: создание программного обеспечения для управления знаниями и обработки сложной информации; создание оптического дисплея, дающего объемную картинку. Компания NeurOK была учреждена как раз для реализации этих двух венчурных проектов.

- Как создавалась производственная и научная база?

- Первый проект мы делаем на базе ФИАНа - Физического института Академии наук, там есть оптическая лаборатория. Химический проект ведем в ИХФе - Институте химической физики. Мониторы делаем в США. В этом вопросе российская промышленная база сильно отстала.

- Где вы взяли деньги для старта?

- Это были мои собственные средства плюс деньги моих друзей. Получить банковский кредит под научные разработки в России как тогда, так и сегодня невозможно. Мы заранее настроились на длительный срок окупаемости вложений (3-4 года), и поэтому первоначальный бюджет составил достаточно большую сумму - $2 млн. Львиная часть этих денег предназначалась на оплату труда. Следующая статья расходов - маркетинг. Знаете, для того чтобы продать готовый продукт или его часть, требуется немало вложений. Еще одна статья расходов - юридическая защита, хотя в бюджете она представлена достаточно слабо. На организационно-производственные расходы было отпущено около 25 процентов средств.

В венчурном бизнесе инвестиции очень рискованны: можно получить прибыль в десятки раз больше, чем вложил, но велика и вероятность все потерять. Все-таки область высоких технологий непредсказуема. Однако с партнерами мне повезло: за время учебы и последующей работы сложились достаточно хорошие отношения с различными людьми.

Сложнее было подобрать коллектив. Наши ученые не привыкли работать в условиях рынка. Менеджмент, интеллектуальная собственность, маркетинг - все эти слова пока не вошли в их лексикон. А мне нужны были такие люди, которые бы понимали: двигаться вперед необходимо в определенном ритме, с определенными сроками, и деньги, вложенные в разработки, должны возвращаться.

- Вы очень требовательны при наборе кадров?

- Для любой компании подбор кадров - это ключевой вопрос. Для нас - тем более. В компании работают выпускники различных институтов, но чаще всего МГУ, МИФИ, МАИ, МЭСИ. Обычно научный проект ведет уже существующий коллектив. Для организации процессов остается добавить только директора, специалиста по маркетингу, финансиста. Иногда увеличиваем штат технических специалистов. Как таковой жесткой системы поиска кадров у нас нет. Подбор ведем через кадровые агентства, знакомых. Технических специалистов, особенно узких, наверное, лучше искать через Интернет. Хотя требования к кандидатам у нас достаточно высокие. Главное при всех прочих условиях - инициатива, желание работать творчески независимо от участка деятельности. Вот, к примеру, недавно порекомендовали мне одного молодого человека на должность менеджера. Он неделю ходит на работу, вторую и все спрашивает, а что ему делать. Пришлось с ним расстаться.

А кадры требуются, мы постоянно открываем что-то новое, развиваем уже наработанные направления.

- Какие гарантии окупаемости проекта вы дали партнерам?

- Они вложили деньги под мое честное слово. Да, не удивляйтесь! Люди, с которыми я работаю, реально осознавали шаг, который сделали. Это, безусловно, яркий пример открытости в бизнесе и проявление высокого доверия лично ко мне. Я считаю, что главное для успеха в делах - безукоризненная репутация.

«Американцы производят для нас и за нас»

- Вы ведете научные исследования в России, на территории «Научного парка МГУ», а внедряете в США. Почему?

- В России создание новых технологий стоит дешевле, чем на Западе. Здесь мы более конкурентоспособны с точки зрения связей и доступа к информации. В поиске новых идей мы по-прежнему активно посещаем исследовательские институты, анализируем научную прессу. В то же время, постепенно наша компания становится узнаваемой, ученые и изобретатели сами начинают приходить к нам и предлагать свои разработки.

С другой стороны, рынок для продвижения новых решений в нашей стране очень узок. Успешным компаниям, прежде всего из сырьевых отраслей, проще купить отработанную западную технологию, чем вкладываться в рискованные игры в России. Поэтому логично продавать свою продукцию там, где на нее выше спрос.

Кроме того, в США несопоставимо надежнее, чем у нас, защищена интеллектуальная собственность. А налоговых проверок меньше. Я держу в США одного бухгалтера за $1200 в год, который ведет все мои компании. Просто радует, как все там обстоит: я сдаю бухгалтеру все счета - за телефон, за проезд, из ресторана, словом, все. Дальше он с калькулятором сводит весь учет за два дня. К слову, в Москве бухгалтеру средней фирмы надо платить в месяц $1200, и он сидит над бумагами не поднимая головы.

В России достаточно много времени уходит на то, что на Западе порой занимает минуты. А в остальном - все очень похоже. Я провожу треть времени в США и около половины в России - в таком режиме различия быстро стираются.

- У вас есть свое производство за рубежом?

- Нет, нам такая затея не могла присниться даже в страшном сне. Мы действуем по схеме аутсорсинга: нанимаем американские компании, производящие за нас и для нас. В частности, наши 3Д-мониторы производятся фирмой IEE из Калифорнии. Это инжиниринговая фирма, работающая с небольшими специальными заказами - до 5000 штук мониторов.

Такие же принципы мы будем использовать при организации производства в Азии. Аутсорсинг прекрасно минимизирует издержки и позволяет выбирать наиболее оптимальные условия.

- Вы уже возвратили долги?

- Еще нет. Мы все еще находимся в поиске и движении. Чего мы не учли в наших расчетах, так это возможного кризиса на рынке высоких технологий, и прежде всего, софта. Но он случился, и наши разработки, скажем так, готовые к применению, не нашли потенциальных клиентов. Нам говорили: да, интересно, очень привлекательно, но… не покупали, обещая вернуться к этому вопросу попозже. На промежуточном этапе пришлось привлекать дополнительные инвестиции, причем на достаточно некомфортных условиях. Но что поделаешь, деньги еще не вернулись, а проекты надо было продолжать. Хотя свет уже близок, по оптимистическому сценарию мы можем ждать результатов 1 к 10, при этом есть еще несколько достаточно больших контрактов. Я часто повторяю: «Дракон сидит внутри нас». Это значит, что сдаваться нельзя, надо идти вперед. К примеру, у нас на выходе есть решения по объемным дисплеям. Уже в ближайшем будущем вполне реально получить за эти разработки от $20 до $30 миллионов. Это нас вполне бы устроило.

В прошлом году началось производство нейродисплеев. Отрасль дисплеев - отрасль больших игроков, дорогих заводов и высоких объемов производства. Мы очень рассчитываем на получение ряда крупных заказов от корпоративных заказчиков, а в последующем надеемся выйти в сектор массовых продаж.

- Правда ли, что готовность покупать мониторы NeurOK изъявил Пентагон?

- Среди наших заказчиков компании ExxonMobile, Procter & Gamble. Мы ведем переговоры о продаже наших дисплеев с компаниями Boeing, Disney и некоторыми другими. Что касается Министерства обороны США, равно как и других министерств и ведомств, то здесь ситуация непростая. Федеральные закупки в США - сложная и долгая процедура. Кроме того, существуют определенные критерии для компаний, который могут их осуществлять. Мы под них не подпадаем, слишком малы. Отрасль дисплеев - отрасль больших игроков, дорогих заводов и высоких объемов производства. Однако ряд наших контрагентов работают с правительством США напрямую. И они действительно сумели заинтересовать его некоторыми нашими разработками.

Кстати, госзакупки в США устроены очень рационально. Государственных компаний там нет, и поэтому все заказы, даже военные, исполняются частными компаниями, и не всегда американскими.

Билет на Запад: «минимум $100 тыс. в год»

- Как вы управляете компанией, которая действует одновременно в нескольких странах?

- По телефону, по Интернету и… из самолета. Я много летаю, прежде всего, в США, иногда в Европу, Корею. Конечно, это не совсем правильная схема, мы стараемся от нее отходить, назначая действующих директоров, оставляя за собой функцию акционера и председателя совета директоров. Однако процесс этот непростой, поскольку подходящих людей найти нелегко.

- Кто работает в зарубежных подразделениях NeurOK?

- Базовый коллектив обычно формируется за счет поглощения одной из научных групп, как правило, из России. Потом нанимаются менеджеры по маркетингу, развитию бизнеса. Этих людей мы стараемся брать с Запада или с западным опытом. В США выбор специалистов большой, и принять правильно решение непросто.

- Американцы охотно идут работать в российскую компанию?

- Наши корни никого особо не смущают: идет обычный процесс переговоров о зарплате, условиях труда. Хотя, конечно, разница в культурах чувствуется. Мы стараемся сглаживать ее регулярным общением сотрудников, совместными поездками на выставки и презентации. Кроме того, у нас работает некоторое количество специалистов с российскими корнями и западным опытом, выполняя, в том числе, роль своеобразного моста между культурами.

- Какими ресурсами (управленческими, интеллектуальными, финансовыми) нужно обладать, чтобы повторить ваш путь за рубеж?

- Не очень большими. В первую очередь, нужно определиться с рынком (США, Европа, Азия) и обзаведитесь хорошим юристом по интеллектуальной собственности. Далее надо сделать выбор: либо вы сами занимаетесь производством и продвижением товара (а это неимоверно трудно при отсутствии связей и наличии многочисленных различий в экономике, законодательстве, психологии между разными странами), либо нанимаете кого-то, готового делать эту работу за вас, либо находите зарубежного партнера. Чтобы постоянным контрагентам было «юридически комфортно» с вами работать, удобно зарегистрировать в стране сбыта собственную фирму. В первом приближении все сказанное выше стоит $100-200 тыс. в год, не меньше.

При этом можно и нужно просчитать потенциальный интерес к вашим проектам. Важно, чтобы он сохранился и через несколько лет.

А начинать бизнес в сфере высоких технологий надо с того, чтобы определить, кто может купить долю в вашей компании. Самый лучший вариант, если это ваши друзья, друзья друзей, знакомые и знакомые знакомых, у которых много денег и которые доверяют вам. Это могут быть и просто бизнес-ангелы: так называют людей, которые на свой страх и риск ищут, куда вложиться. Можно продаться какой-нибудь крупной компании, которая поделится с вами своим опытом, возможностями - словом, всеми ресурсами, которыми обладает сильный игрок на рынке. Но в любом случае сначала придется доказать значимость и перспективность вашего бизнеса.

Хай-тек в России: «ни бутербродов, ни масла»

- Как оцениваете перспективы высокотехнологичного бизнеса в России?

- Хай-тек неоднороден. И в разных секторах этого бизнеса ситуация разная.

«Недокомпьютеризованность» российских позволяет уверенно расти компаниям, занимающимся сбытом «железа», программного обеспечения и системной интеграцией. Я думаю, здесь потенциал развития - как минимум на несколько лет.

Для компаний, продвигающих на отечественном рынке новые технологии, ситуация может измениться к лучшему только в тех отраслях, где растет конкуренция и начинается борьба за «цифры после запятой». В пищевой промышленности, например.

Наверное, возможен рост в несколько раз в том секторе бизнеса, который ориентирован на оффшорное программирование и продажу традиционных программных продуктов за рубежом. Но он требует серьезных инвестиций, прежде всего в человеческий капитал и связи.

И наконец, то, чем мы занимаемся: продажа на Запад новых технологий. Здесь основные проблемы - поиск удачных решений и их успешная реализация. В долгосрочной перспективе успехи в этой сфере сильно зависят от состояния российской науки и образования. А это зависит уже от государственной стратегии.

Наши знаменитые наукограды были созданы для решения конкретных долгосрочных задач в рамках плановой системы. Теперь государство должно определить, какие задачи ему по-прежнему нужны (полеты в космос, разработка оружия, термоядерный синтез и т. д.). Остальную часть научной инфрастуктуры надо перевести на «вольные хлеба», причем честно и открыто. Ведь сегодняшнее финансирование науки - это размазывание одного грамма масла по тысяче бутербродов. В итоге - ни бутербродов, ни масла.

- Кто бы мог реально помочь сегодня вашему бизнесу?

- Сложно ответить однозначно. Был у меня такой сон: мы принимаем участие в большой выставке. На наш стенд с образцами и разработками заглянул президент страны. Естественно, мы рассказываем о возможностях, перспективах. И президент спрашивает, чем он мог бы нам помочь. Полсна я раздумывал над этим вопросом: а действительно, что попросить? И пришел к выводу, что ничем помочь он нам не сможет. Разве что не устраивать нам постоянные налоговые проверки.

- А научные эксперименты вам все еще снятся?

- Мне кажется, заниматься чистой наукой можно и нужно только для собственного интереса и, так сказать, по зову сердца. Мой личный выбор состоит в том, чтобы делать то, что больше нравится.

Как открыть инновационную фирму в США

По словам Вадима Асадова, процедура создания компании (в ее самом простом варианте - Limited Liability Company) выглядит так:

- Юристы составляют уставные документы. Стоимость - $1000-3000, срок - неделя.
- Подается заявление о создании компании в соответствующие органы соответствующего штата (обычно штат Делавэр, где наиболее отработанное корпоративное законодательство). Срок - один день.
- В тот же день заявителю присваивается EIN (Enterprise Identification Number - аналог российского ИНН).
- Параллельно подается заявление на выдачу сертификата в органы штата, в котором вы собираетесь работать, например, Калифорнии. Сертификат практически является формой уведомления органов штата о том, что Вы у них в штате работаете.
- Компания практически создана. Если четко организовать всю организационную работу, можно уложиться за три дня. Для создания корпорации (акционерного общества) потребуется выполнить чуть больше формальностей.
Все это можно сделать, не покидая Москвы. При этом желательно иметь контактное лицо (возможно, тех же юристов), поскольку при выдаче EIN контактному лицу позвонят из соответствующего ведомства - проверить, есть ли вообще такое лицо. Однако нельзя забывать о том, что юристы за Вас в банк не пойдут.