От стратегии - к тактике

С чего начинается внедрение в компании корпоративного управления? Одни считают, что с формирования совета директоров, другие - с перехода на западные стандарты финансовой отчетности. И то и другое важно, но начинать надо с разделения стратегических и оперативных задач

Болезнь роста

Быстро растущая компания - мечта любого предпринимателя. Но слишком динамичный рост бизнеса может быть и опасен. Его сложно контролировать, он становится не-предсказуемым и может создать угрозу для устойчивости компании в целом. Есть и психологические опасности: успех притупляет у руководителей здоровый реализм и увеличивает шансы принятия рискованных решений.

О неблагополучии в быстро растущей компании могут свидетельствовать частая смена менеджеров высшего и среднего уровня, снижение темпов роста и прибыльности бизнеса, усиление давления со стороны конкурентов. Самая показательная примета возникновения болезни роста - ухудшение самочувствия владельца такого предприятия, который часто оказывается на грани нервного срыва из-за попыток находиться одновременно в четырех местах, делать десять дел и контролировать сотни разных процессов.

- Логика развития успешного бизнеса такова, что рано или поздно собственник оказывается не в состоянии самостоятельно справляться с текущими задачами управления своей империей: у него просто не хватает времени, сил, здоровья, - рассказывает генеральный директор консалтинговой компании «Экопси» Владимир Столин. - Поэтому многие собственники готовы передать часть своих обязанностей наемным менеджерам, разделив с ними ответственность, риск и часть прибыли.

Однако разделение полномочий редко проходит гладко. Связано это с несколькими причинами. Во-первых, бизнес в нашей стране еще не постарел: владельцам компаний трудно «оторвать» от себя любимое детище и полностью доверить его посторонним, пусть даже и очень профессиональным, менеджерам. Во-вторых, как узнать, что данный специалист справится с поставленной задачей? В России трудно найти человека, уже зарекомендовавшего себя в качестве талантливого управленца и при этом ничем не запятнавшего своей репутации.

Поэтому владельцы предприятий, нанимая профессионалов, платят им высокую зарплату, но продолжают «присматривать» за ними даже в мелочах. Предприниматели, добившиеся успеха благодаря собственному таланту, постигавшие премудрости бизнеса на личном опыте, видят все ошибки своих подчиненных. Такой владелец предприятия может накричать на своего генерального директора в присутствии сотрудников, может отменить его распоряжения. Подчас возникает ситуация двоевластия, когда подчиненные не понимают, чьи распоряжения им выполнять и к кому обращаться с вопросами. Собственник непрерывно задает кучу вопросов своему директору, интересуясь текущими показателями и заставляя всю организацию работать в «рваном» ритме: непрерывно отчитываться, предоставлять какие-то сведения, вместо того чтобы заниматься своими непосредственными задачами.

Постоянное вмешательство в оперативные вопросы ни к чему хорошему не приводит. Но и полное самоустранение владельца от руководства компанией опасно. При отсутствии жесткого контроля со стороны собственника слишком велик риск злоупотреблений. Наемный директор начинает работать не на благо предприятия, а на собственный карман: начинаются закулисные игры, двойная бухгалтерия, предательство и банальное воровство.

Пора делиться властью

Как определить, когда собственнику следует сосредоточиться на стратегических вопросах управления бизнесом и делегировать оперативные вопросы команде топ-менеджеров?

В некоторых случаях «звоночком», извещающим, что пора искать наемного гендиректора, становится появляющееся у владельца бизнеса чувство, что он не тянет управление разросшейся компанией. Сосредоточиваясь на оперативном управлении, хозяин-гендиректор, как правило, физически не способен задумываться о стратегических вопросах, определять пути развития компании в будущем. Назревает операционный кризис: компания оказывается на грани банкротства, резко снижаются темпы развития, возникает угроза недружественного поглощения и т. п.

Но профессиональный управленец часто необходим и в том случае, когда дела идут хорошо.

- Собственник, погруженный в проблемы оперативного управления, находится в постоянном внутреннем конфликте, - считает Сергей Леонтьев, председатель совета директоров Чебоксарского мясоперерабатывающего завода. - Как владелец он заинтересован в сокращении расходов, в росте прибыли, во вложениях в новый бизнес и т. д., а как управленец заинтересован в том, чтобы у себя же у самого или у совета владельцев «выбить» больше наличных ресурсов, чтобы нанять людей, сделать рекламу и т. д. Он вынужден постоянно определяться с приоритетами, постоянно переходить от операционных проблем к стратегическим.

Отходя от оперативного управления, собственник фокусируется на стратегических вопросах: определении миссии компании, факторов и способов достижения конкурентного преимущества, анализе и одобрении слияний и поглощений, распределении прибыли и дивидендов…

Первый шаг в этом направлении - пересмотр структуры управления компанией и передача ответственности от первого лица функциональным директорам. Он сопровождается пересмотром стратегии компании и всех бизнес-процессов.

Следующий шаг - это оценка управленческого персонала компании, внедрение системы развития и мотивации сотрудников, которая соответствует стратегии компании, её корпоративной культуре и ценностям. В крупных компаниях это часто выливается в создание профессионального отдела по работе с персоналом.

- Для эффективного управления очень важно разделять текущие задачи и планы развития компании, - считает генеральный директор компании «Дымов» Алексей Сошников. - Руководитель должен отчетливо понимать, как разложить стратегию на тактические задачи, которые есть основа всей ежедневной работы.

Стратегия - это понимание того, куда тебе нужно идти, и самое главное, когда и в какой срок ты должен это сделать. А тактика, или оперативное управление, - это то, какими методами ты достигнешь целей стратегии и - самое важное - с какой эффективностью.

В компании «Дымов» стратегическим планированием занимается директор по развитию, который определяет планы предприятия, потребности рынка в новых продуктах и услугах, решает вопросы применения новых технологий. А задача операционного директора состоит в ежедневной шлифовке бизнес-процессов, работе над их эффективностью, над минимизацией затрат и ресурсов, а также - в анализе поступательного движения в ходе реализации стратегии.

- Стратегия может быть смелой и интересной, но она всегда должна быть привязана к тактической работе: текущие цели и задачи соответствуют стратегии, продукт соответствует времени, определены сегменты рынка, на котором вы работаете. Выполнение стратегии должно соответствовать вашим ресурсам и успешно осуществляться на каждом этапе, - считает Алексей Сошников.

Мыслить глобально, действовать локально

Понятие «стратегическое планирование» для российских компаний не ново. Почти каждое среднее предприятие определяет бизнес-цели на 3-5 лет. Кое-где формулируется миссия, разрабатываются функциональные стратегии, но таких примеров очень мало.

Еще меньше компаний, в которых поставлено стратегическое управление полного цикла - от разработки миссии, целей до перевода стратегии на язык конкретных действий и донесения ее до каждого сотрудника. Многие топ-менеджеры до сих пор воспринимают стратегическое управление как нечто громоздкое и неповоротливое, трудно реализуемое на нижнем уровне, а потому бесполезное на практике. На самом же деле многие просто не знают методов реализации стратегического управления.

Принципы корпоративного управления предполагают, что определять стратегию компании должен совет директоров. Стратегические и оперативные планы компании должны пересматриваться и оцениваться с точки зрения их реалистичности не реже одного раза в год. Такая оценка также должна охватывать планы выпуска продукции, маркетинговой деятельности и инвестиций.

Совет директоров должен утверждать единый документ, содержащий запланированные на следующий год финансово-экономические показатели. Финансово-хозяйственный план является руководством для текущей деятельности компании. На практике же стратегические и тактические задачи часто смешиваются.

- Еще совсем недавно все наше внимание было сосредоточено на решении повседневных проблем, - рассказывает председатель совета директоров «Самарской кабельной компании» Анвар Бульхин. - Два года назад износ оборудования составлял у нас 60%. Было невозможно осваивать передовые технологии и выпускать современные изделия. А конкуренция постоянно росла. Перед нами стояла задача не только удержать старых покупателей, но и расширить круг клиентов. Для этого необходимо было обеспечить высокое качество продукции. Нам требовалась сертификация на соответствие стандарту QS-9000.

Все эти проблемы нужно было решать как можно быстрее. Мы пригласили экспертов по внедрению корпоративного управления из Международной финансовой корпорации. По их рекомендации в компании была создана двухуровневая система управления - совет директоров и исполнительная дирекция - с четким разграничением компетенции: совет директоров определяет общее видение, миссию и стратегические приоритеты развития компании, а исполнительная дирекция осуществляет оперативное руководство.

В составе совета директоров было организовано пять комитетов: по стратегическому развитию, аудиту, бюджету, кадрам и вознаграждениям, урегулированию корпоративных конфликтов. Исполнительная дирекция была сформирована из опытных менеджеров, умеющих принимать решения в условиях высокого риска и неопределенности, брать на себя ответственность за результаты своих действий.

- Такое разделение руководящих органов оказалось успешным, - считает Анвар Бульхин. - В прошлом году мы стали лауреатами областного конкурса «Компания года» в номинации «За эффективное корпоративное управление».

«Не вмешивайся там, где не нужно»

О стратегическом управлении написаны такие горы книг, что немудрено запутаться в том, что считать стратегическим вопросом, а что - тактическим.

В традиционной концепции под стратегией понимается совокупность взаимосвязанных действий, которые нацелены на достижение устойчивого конкурентного преимущества. Обычно к стратегическим вопросам относят определение направления развития предприятия, его финансовых целей, а также принятие решений о том, за счет каких товаров и на каких рынках эти цели будут реализованы.

Однако реальная граница между стратегическими и оперативными задачами зависит от специфики бизнеса компании и ее места на рынке. Так, например, для большинства производителей поставки сырья - дело рутинное, которое можно передоверить рядовым менеджерам. Но вот в компании «Алтан», производящей макаронные изделия под торговой маркой «Гранмулино», с этим не согласны.

- Это особое искусство - понять, что нужно делать самому, а что можно доверить заместителям, - считает генеральный директор компании «Алтан» Валерий Покорняк. - Главная заповедь эффективного управления: не вмешивайся там, где это не нужно. Это не так просто. Но вмешательство необходимо только тогда, когда возникают отклонения от запланированных показателей.

Например, производственные процессы гендиректор «Алтана» практически не контролирует: они автоматизированы, за ними следят квалифицированные эксперты-технологи. Но ряд стратегически важных вопросов всегда под личным контролем Валерия Покорняка.

- Во-первых, это сырье, - рассказывает он. - В производстве макаронных изделий качественное зерно - важнейшая составляющая. Оно определяет 68% себестоимости нашей продукции. Поэтому я всегда напрямую общаюсь с поставщиками - руководителями хозяйств, проверяю вместе со своими специалистами качество пшеницы. Однажды я уже совершил ошибку, доверив этот вопрос своему заместителю, который не обладал всей полнотой информации. В тот год случилась засуха, и компания потеряла 4 млн. рублей.

Второй стратегический вопрос - это рынок и конкуренты. В компании «Алтан» есть маркетинговый отдел, но квалифицированных маркетологов не хватает, а западные рецепты часто оказываются неприменимыми.

- Приходится самому заниматься анализом рыночных тенденций, «ходить в народ», внимательно изучать потребителя, - признается генеральный директор компании. - Для этой цели у нас есть свои рестораны, где мы предлагаем посетителям блюда из своих макарон и наблюдаем, что людям нравится, на что есть спрос.

Разумеется, стратегически важный вопрос - это финансы. За ними необходимо тщательно следить, иначе неизбежно окажешься в ситуации, когда тратишь больше, чем зарабатываешь.

Кадровый вопрос тоже очень важен, и Валерий Покорняк занимается им лично:

- У нас в компании работает 520 человек. Есть ряд должностей, на которые руководитель просто обязан сам подбирать специалистов. У меня свои принципы отбора персонала. Я, например, не обращаю внимания на высшее образование. Это сегодня не критерий. Менеджер должен быть доброжелательным, стрессоустойчивым, уметь гасить конфликты. Этому нигде не учат - ни в школе, ни в институте.

Ключевые показатели деятельности

После того как стратегические цели компании определены, необходимо разбить их на более мелкие операционные шаги, с тем чтобы стратегия не осталась чистой декларацией, а претворялась в жизнь. Попробуем понять, как это делается, на примере крупной дистрибьюторской компании «Протек» - одного из лидеров российского фармацевтичекого рынка.

«Протек» определила для себя следующие стратегические цели на 2005-2007 годы:

• сохранить лидирующие позиции как дистрибьютора и достичь заданной доли российского рынка;
• достичь запланированных показателей по обороту и чистой прибыли;
• обеспечить постоянный и динамичный рост общей капитализации;
• выйти на международные рынки капитала (привлечь западного инвестора).

Но что это означает для отдельных подразделений компании, например для финансового отдела? Необходимо конкретизировать эти задачи, с тем чтобы финансовая операционная политика не только отслеживала, но и стимулировала достижение стратегических целей.

Финансовый директор «Протека» выделил ряд основных проблем, которые мешали достижению стратегических задач. Во-первых, в компании отсутствовала единая информационная система, позволяющая учитывать товарные, материальные и финансовые потоки и получать достоверные данные об их движении. Построение такой системы стало одной из важнейших промежуточных целей.

Вторая проблема состояла в том, что в компании отсутствовал опыт ведения учета по международным стандартам.

Кроме того, при разработке стратегических и операционных планов компании необходимо было проанализировать и оценить риски. Финансовый департамент «Протека» выделил следующие группы:

• кадровые риски (вероятность ухода квалифицированных специалистов, опасность разглашения информации, составляющей коммерческую тайну);
• риски при внедрении информационной системы (изменение методики расчета себестоимости, методик управления, процессов складирования товара и продаж);
• финансовые и операционные риски (изменение рыночных цен, процентных ставок, изменение спроса и колебание доходов).

Была проанализирована степень каждого риска и определены способы его минимизации. Например, чтобы снизить кадровые риски, проанализировали причины увольнений и степень удовлетворенности персонала своей работой. На основе этого анализа выстроили планы карьерного роста сотрудников, а также ограничили доступ к секретной информации. Для минимизации финансового риска провели текущий анализ рынка и хеджирование рисков.

А для оценки эффективности операционной работы и принятия управленческих решений руководство «Протека» разработало ключевые показатели деятельности (КПД). Они стали своеобразными ориентирами для руководителей подразделений компании и сегодня дают «Протеку» возможность не только оценить свою работу, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями конкурентов, поставщиков, клиентов.

КТО ЗА ЧТО ОТВЕЧАЕТ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Функции, возложенные на совет директоров	Доля опрошенных компаний, %
Избрание председателя СД и прекращение его полномочий	79
Одобрение крупных сделок	71
Инициирование внеочередного аудита	62
Одобрение производственных планов	62
Контроль за проведением внутреннего аудита	59
Избрание генерального директора и прекращение его полномочий	58
Одобрение годового бюджета	53
Одобрение дополнительной эмиссии акций	40
* Утверждение независимого аудитора	25
Избрание членов СД и прекращение их полномочий	18

Функции, возложенные на исполнительные органы	Доля опрошенных компаний, %
Одобрение производственных планов	77
Одобрение годового бюджета	34
Контроль за проведением внутреннего аудита	34
Одобрение крупных сделок	34
Инициирование внеочередного аудита	30
Утверждение независимого аудитора	14
Назначение менеджеров и прекращение их полномочий	9
Избрание председателя СД и прекращение его полномочий	4
Избрание членов СД и прекращение их полномочий	4
Одобрение дополнительной эмиссии акций	2

* Красным цветом обозначены функции, не относящиеся к полномочиям соответствующих органов.

Источник: опрос, проведенный среди двухсот российских компаний Международной финансовой корпорацией в 2003 году.

КОМПАНИИ, ЧЕЙ ОПЫТ ПРОАНАЛИЗИРОВАН В ЭТОЙ СТАТЬЕ:

ЗАО «Самарская кабельная компания»

Крупнейший отечественный производитель кабелей связи. Основана в 1952 году. В настоящее время организовала совместные предприятия с General Motors и Coring Inc. Система качества сертифицирована в соответствии с международным стандартом ISO 9001. Численность работников - 2000 человек.
Тел.: (8462) 55-17-17
www.samaracable.ru

«Экопси»

Консалтинговая компания, специализирующаяся в области корпоративной психологии: оценки и развития персонала, управленческого и кадрового консалтинга. Основана в 1990 году профессором МГУ Владимиром Столиным. В компании работает более 80 человек.
Тел.: (095) 209-11-19
www.ecopsy.ru

«Алтан»

Фирма основана в 1988 году в городе Барнауле (Алтайский край). Генеральный директор - Валерий Покорняк. Сфера деятельности - производство макаронных изделий. Владелец брэнда «Гранмулино». В штате 520 сотрудников.
Тел.: (3852) 366-569
www.granmulino.ru

«Дымов»

Производитель колбас и мясных деликатесов. Компания основана в 2001 г. Доля компании на московском рынке в 2003 году превысила 5%. Общий объем производства компании в 2003 г. - около 10 тыс. тонн.
Тел.: (095) 500-01-51
www.v-dymov.ru