Персонал: как превратить статью расходов в мощный ресурс?

Ваш бизнес не может расти быстрее, чем умение компании привлекать и удерживать высокопрофессиональный персонал, создав все условия для максимального использования его потенциала. Но не питайте иллюзий -- никогда интересы компании для персонала не станут более важными, чем собственные (впрочем, как и интересы персонала для компании). Задача руководителя - использовать оптимальный «набор инструментов», который обеспечит устойчивый баланс интересов.

Управление персоналом: что делать?

Стратегические задачи Компании доверено реализовать её персоналу. Поэтому управление персоналом - один из элементов стратегического управления. Человеческий потенциал является одним из важнейших внутренних ресурсов и одной из основных статей затрат в компании. Развитие бизнеса и, соответственно, развитие элементов стратегического управления, вызывает постоянный рост этой статьи расходов, но не всегда обеспечивает адекватный надеждам руководителя/владельца бизнеса рост «отдачи на вложенный капитал». Одна из важнейших причин такого несоответствия заключается в том, что необходимые «инструменты» управления персоналом либо вообще не используются руководителями, либо используются не по назначению и в неправильных сочетаниях. Потратив деньги (к сожалению, бесплатных «инструментов» не бывает, даже если руководитель действует самостоятельно, то его время и отложенные задачи обходятся компании очень дорого) и не получив ожидаемого эффекта, руководитель возвращается к т.н. «интуитивно-импровизационному методу», т.е. решает проблемы по мере их поступления в соответствии с собственным здравым смыслом.

Но «реактивное», в виде спонтанной реакции на возникшую проблему действие всегда малоэффективно и не создаёт устойчивого долгосрочного эффекта, так как вместо исправления первопричин атакуется следствие. К сожалению, практика анализа реальных ситуаций в латвийских компаниях показывает на некую «модность» тех или иных разрекламированных инструментов. Руководитель с радостью оплачивает очередную «волшебную палочку», в очередной раз надеясь, что произойдёт чудо и всё мгновенно переменится к лучшему, а раздражающие руководительский глаз симптомы исчезнут навсегда. Жаль разрушать иллюзии, но реально изменить поведение Персонала в интересующую Руководителя сторону может только последовательное выявление и устранение источников проблем с помощью системного и осознанного применения правильной комбинации (!) необходимых инструментов (см. схему № 1)

Комментарий к схеме 1:

• Assessment: диагностическая оценка работающих сотрудников и руководителей на соответствие ключевым компетенциям позволяет сделать вывод о сегодняшнем должностном соответствии, причинах несоответствия (например, отсутствие необходимых знаний или несовместимость личностных характеристик с набором должностных требований) и перспективности для работы в данной должности, карьерного роста или «горизонтальных» перемещений. В результате проведенной диагностики компания получает реальную картину состояния кадрового обеспечения и потенциала сотрудников.
• Определение реальной потребности в персонале: учитывая результаты диагностической оценки и планы развития бизнеса, можно заблаговременно определить свободные места в организационной структуре, а также количество и компетенции сотрудников, необходимых для продолжения эффективной деятельности компании;
• Обеспечение кадрами: подбор и наём персонала;
• Организация адаптации привлечённого персонала: достаточно часто привлечённый в компанию персонал очень медленно включается в работу, кроме того, он оказывается демотивированным из-за неправильной организации ( а как правило, полного отсутствия) процедуры «постановки на должность», в процессе чего нового сотрудника знакомят со служебными обязанностями, полномочиями и корпоративными стандартами;
• Планирование карьеры и горизонтальных ротаций: отсутствие чёткого перспективного (рассчитанного на 2-3 года) индивидуального плана для наиболее перспективных сотрудников снижает их мотивацию, увеличивает текучесть кадров и приводит к необоснованному привлечению со стороны «дорогих» специалистов вместо «выращивания» собственных кадров. В результате внедрения методики планирования повышается мотивация наиболее перспективных специалистов, снижается необоснованный рост издержек на персонал, каждого сотрудника удаётся использовать на той должности, где благодаря оптимальному соответствию его личностных качеств и ключевых компетенций отдача будет наивысшей;
• Организация обучения персонала в соответствии с набором необходимых ключевых компетенций и планами развития компании: позволяет очень эффективно и систематизировано подойти к достаточно затратной части бюджета на развитие человеческого потенциала, так как понятно кого чему и зачем учить. По нашей практике, эффект от обучения гораздо выше, если компания использует услуги одного подрядчика. Результаты освоения знаний можно контролировать с помощью аттестаций и обучать на следующих «уровнях» сложности только тех, кто перспективен с точки зрения корпоративных карьерных планов. На рынке обучения имеет место и другая практика: предоставление одиночных семинаров «про всё». Попытка руководителей таким образом сэкономить деньги на обучении, соблазнившись возможностью «одним ударом» решить все задачи, проваливается. Обученные на таком универсальном семинаре сотрудники, безусловно, расширяют кругозор, но не могут применить ничего на практике, так как получили обширную информацию на уровне «обо всём понемногу». Внедрение регулярной аттестации персонала: позволяет повысить объективность оценки деятельности сотрудников и руководителей и усиливает уровень требовательности. Благодаря аттестации появляется возможность формирования индивидуальных требований к знаниям и умениям всех уровней сотрудников и руководителей. В результате повышается эффективность работы и уровень мотивации персонала, формируется объективная основа для оптимизации и развития системы корпоративной мотивации;
• Развитие систем материальной и нематериальной мотиваций персонала: приведение в порядок набора всех видов поощрений и наказаний. В результате происходит усиление мотивации персонала и увеличение отдачи от всех видов прямых и косвенных издержек на персонал;
• Развитие корпоративной культуры: именно корпоративная культура определяет модели поведения ваших сотрудников в тех случаях, когда их действия невозможно эффективно контролировать (пример -- как сотрудник общается с клиентом, когда этот разговор не слышит непосредственный начальник). Избыточный контроль стоит очень дорого и приводит к демотивации наиболее ценных сотрудников. С помощью методик по развитию корпоративной культуры в компании создаётся та атмосфера, которая наилучшим образом способствует формированию самомотивации и лояльности персонала. В результате сотрудники делают то, что интересует руководителя, потому что им этого хочется.

Наиболее часто встречающиеся ошибки руководителей компаний при работе с персоналом.

• «Ожидание волшебника»: В тот момент, когда Руководителя «достаёт» беспорядок, вместо комплексной отладки элементов управления начинается поиск гения, который наведёт в компании порядок. Гения, конечно, находят и либо заменяют им кого-либо из наиболее «надоевших» сотрудников, либо просто увеличивают штат со словами «Сейчас Вам покажут, как надо работать!». Через какое-то время Руководитель видит, что беспорядок усилился. Но потом история повторяется.
• «Разочарование»: Приняв на работу нового сотрудника, его предоставляют самому себе, до минимума сократив необходимые объяснения и считая, что если сотрудник профессионален, то должен сам во всём разобраться. Через какое-то время руководитель начинает проявлять недовольство, что сотрудник чего-то не знает, а должен был бы… Гораздо лучше чётко и ясно поставить задачу о том, что, в каком объёме и каким срокам новый сотрудник должен усвоить и где взять необходимую информацию, предупредив его о предстоящем экзамене. Который и не забыть провести в назначенные сроки.
• «Сплачивание команды»: прочитав соответствующие материалы о том, как это здорово, когда весь персонал компании объединён и воодушевлён общими идеями, руководитель начинает оплачивать различные мероприятия по формированию командного духа. Как правило, под этим очень ошибочно понимается только лишь организация корпоративных праздников, что является всего лишь одной из возможных завершающих форм положенного цикла мероприятий. При этом в мечтах видится «орда» воодушевлённых сотрудников, которые с топотом носятся по рынку и тащат в компанию мешки с деньгами. Безусловно, потратить бюджеты на подобные мероприятия гораздо проще, чем заниматься кропотливой работой по наладке всех системы управления персоналом, да и не в пример приятнее. Проблема же в том, что, хотя сплоченная команда, безусловно, лучше, краткосрочный всплеск энтузиазма никогда не заменит чёткой работы всей системы корпоративного управления. К сожалению, именно «бытиё определяет сознание», поэтому любые попытки «тащить» за сознание заведомо обречены на неудачу.

«Без специалиста не рыпайся!»

(М.Жванецкий, «Одесский пароход»)

Очевидно, что одновременное и полномасштабное использование всех указанных в схеме 2 инструментов достаточно бессмысленно. Задача заключается в том, чтобы на конкретной стадии развития бизнеса точно определить, какие инструменты, в каком объёме и наборе задействовать, чтобы получить максимальный эффект. Хорошо, если руководитель сам настолько профессионален, чтобы это определить. Если нет такой уверенности, то лучше не надеяться на «..а вдруг угадаю?», а обращаться к специалистам. Иначе есть большой риск заказать у подрядчика то, что совершенно не решит Вашей задачи, хотя Вам продадут именно то, что Вы заказывали. Любые «пробы» совокупно по стоимости реализации, потерянному времени и последствиям в виде реакции персонала обойдутся намного дороже. Видимо, нет необходимости доказывать нерациональность тренировок на собственной компании в условиях обострения конкуренции.

Западные компании, как правило, достаточно точно оценивают ситуацию и включают тот или иной ресурс (комбинацию ресурсов) в нужное время. (В чём у нас будет возможность убедиться благодаря вступлению в ЕС). Для этого существует целая дисциплина «Human Resource Development» (Развитие человеческого потенциала). Руководителю отнюдь не обязательно её подробно изучать до уровня самостоятельного применения, но он обязан знать, что такая область профессиональных компетенций существует вообще и из каких разделов состоит (понимать, какие в принципе существуют «инструменты» и для чего они служат). В этом случае можно точно оценить профессионализм потенциального субподрядчика.

Без плановых инвестиций в профессиональную организацию развития человеческого потенциала не обойтись. Невнимание (или декларативное согласие без организации системных действий) к важнейшему ресурсу компании -- человеческому потенциалу - обходятся гораздо дороже, равно как постоянная смена кадров, их недостаточный профессионализм и героические усилия руководителя по ликвидации последствий. Таким образом, отдача от инвестиций в человеческий потенциал компании целиком зависит от способности руководителя вовремя осознать необходимость системного и профессионального подхода к решению вопроса. По моей практике, попытки руководителей самостоятельно выстроить комплекс необходимых мероприятий приводят к нерациональному расходованию бюджетов, возникает некая ритуальная цепочка: все говорят, что надо развивать персонал--тратим деньги--наверное, когда-нибудь станет лучше….. Намного эффективней обращаться к подрядчикам не с конкретным заказом, сформированным на основе собственных (не факт, что достаточных) знаний, а с вопросом: «У меня такая-то компания, бизнес такой-то, какую системную программу развития вы могли бы предложить? Соглашаться на первое предложенное не надо, Вас могут попытаться убедить в том, что наилучшее - это именно то, что хорошо умеет данный подрядчик. Помните, что сложную задачу (а развитие персонала -- задача очень непростая) нельзя решить простым способом - одним самым привлекательным мероприятием. Тратьте деньги только тогда, когда убеждены в профессионализме подрядчика.

Выводы: В начальной стадии развития компании часто не имеют никак ресурсов, кроме настойчивости, интеллекта и интуиции их основателей. И до определенного момента этого хватает, чтобы бизнес рос. Чтобы рост не останавливался, часть заработанных свободных средств инвестируют в те инструменты, которые обещают дать наибольший эффект в наименьшее время. Остальные ресурсы используются ровно настолько, насколько это кажется необходимым. О персонале же часто вспоминают в тот момент, когда «прижмёт», целиком оправдывая поговорку «На охоту ехать - собак кормить», ограничиваясь декларациями или фрагментарными мероприятиями.

В конкурентной среде всегда находится компания, которая раньше всех уловит слабые сигналы рынка и первой выведет на рынок новый продукт. Но первым стартовать - не означает выиграть. Наблюдательный конкурент может начать гонку с опозданием, но прийти к финишу первым. И все потому, что его персонал был лучше готов не только к резкому старту, но и к системному продолжению.

Чтобы не испытывать горьких разочарований и обид на «неблагодарный персонал», который не захотел напрягаться как раз в тот момент, когда Вам это казалось наиболее необходимым, лучше заблаговременно запланировать целесообразные инвестиции в развитие человеческого потенциала Вашей компании. В этом случае Вы всегда можете рассчитывать на поддержку профессиональной и лояльной команды.