Приемы удержания

Автор: Александра Чугунова, www.sf-online.ru, № 18 (105) 16.05.2005

Узнав, что руководство компании собирается ее закрыть, сотрудники стремятся как можно быстрее найти новое место работы. Но эти же сотрудники нужны руководству закрывающейся компании, чтобы сворачивание бизнеса прошло безболезненней. Руководитель должен придумать, как удержать значительную часть компетентных кадров до самого конца.

Без специальных выплат персоналу не обходится практически ни одна компания, которой грозит закрытие. Официально объявивший о своей несостоятельности в начале апреля британский автопроизводитель GM Rover только на выходные пособия, которые являются обязательными при сокращении персонала, выделил 410 евро на человека за каждый год работы. Однако деньги будут выплачиваться не более чем за 12 лет. Таким образом, размер самого крупного выходного пособия составит 4 920 евро. В ближайшее время без работы останутся 5 тыс. человек. Соответственно, только выплаты персоналу могут достигнуть 10-20 млн евро.

История с Rover, которая длилась почти десятилетие, далеко не единственный пример. Другой автомобилестроительный концерн - немецкий Opel - в рамках программы сокращения персонала несколько месяцев назад предложил сотрудникам солидные компенсационные выплаты за готовность к увольнению по собственному желанию. Но зачастую владельцы компаний, которые перестали быть рентабельными, не знают, как удержать немногих оставшихся сотрудников, необходимых для обеспечения нормальной работы предприятия.

Последние герои

Для чего фирме, решившей сворачивать бизнес, нужно удерживать персонал? Чтобы выполнить свои обязательства перед партнерами и клиентами - произвести и поставить заказанную продукцию, закрыть договора, привести в порядок фискальную и управленческую документацию, сопроводить финансовые потоки (пусть даже и в последний путь), оформить увольнение сотрудников и провести, наконец, процедуру ликвидации компании. Для решения этих задач компании нужно довольно много рабочих рук - в процессе оказываются задействованными не менее двух третей от полной численности персонала.

Валерий Чемеков, директор по персоналу инвестиционно-риэлтерской компании «Пересвет-Инвест», называет несколько случаев, когда компания может быть закрыта:- компания закрывается, чтобы открыть новую (без пассивов);

- компания закрывается, но открывается ряд новых компаний-правопреемников;

- компания закрывается, чтобы слиться с другой компанией;

- компания разоряется.

Первые три случая - манипуляции с активами, торговыми марками, управляемостью. Закрытие предприятия в этих обстоятельствах может и не сказаться на сотрудниках.

Но если срабатывает худший сценарий и компания разоряется, ей нужны сотрудники для нормальной работы в последние месяцы перед ликвидацией. В этих условиях обычных программ удержания персонала недостаточно. Тем, кто остается закрывать бизнес, целесообразно назначить бонусы удержания:

- увеличенное выходное пособие;

- премии по завершении каждого из этапов проекта;

- покрыть издержки сотрудников, работающих на процентах или имеющих сдельную оплату;

- выплатить процент топ-менеджерам, участвующим в сделке по продаже компании.

Но этим набор тактических приемов руководителя-ликвидатора не исчерпывается. Например, Трудовой кодекс требует объявить сотрудникам о предстоящей ликвидации компании не менее чем за два месяца. Но, с другой стороны, очевидно, что чем раньше новость станет достоянием гласности, тем труднее будет поддерживать работоспособность в коллективе.

Чтобы сохранить необходимых сотрудников, специалисты советуют не спешить объявлять новость как можно раньше. «Если мы задолго до «часа икс» предупредим сотрудника о том, что его карьера в компании закончена, как бы мы ни оплачивали этот период, человек будет демотивирован отсутствием видимых перспектив и станет думать о поиске новой работы. Если подвернется хороший вариант, он тут же примет предложение, и мы не сможем его удержать»,- говорит Ирина Домбровская, директор по HR-консалтингу компании «АйТи». «Так вы будете избавлены от многих проблем: легче мотивировать, проще локализовать слухи»,- уверена Светлана Волкова, директор по персоналу завода «Петмол», который последние несколько лет переживает реструктуризацию.

Концентрические круги

Как только станет известно о том, что планируется закрытие компании, Светлана Волкова рекомендует приступить к разработке плана работы с персоналом - ясность не повредит ни сотрудникам компании, ни ее руководству. «Определите круг сотрудников, на которых делаете ставку. Вероятно, это будут специалисты, работа которых существенно отразится на обеспечении эффективности компании в последние месяцы ее работы. Подготовьте предложения для каждого из них и постарайтесь найти разумный баланс между запросами ключевых сотрудников и возможностями компании»,- советует Волкова.

Если компания разоряется, работодателю важно, чтобы до конца оставались наиболее нужные, ключевые в таких условиях сотрудники - «ликвидационная команда» (главный бухгалтер, юрист и другие). Руководители направлений должны сами спланировать сокращенный кадровый состав. «Делать это можно по принципу концентрических кругов,- говорит Ирина Домбровская.- Как правило, это происходит следующим образом: группа топ-менеджеров - два-три человека из числа владельцев и лидеров компании - собирает вокруг себя следующий круг управленцев и квалифицированных работников. В ходе личных бесед и переговоров обсуждаются новые условия оплаты труда и определяется стратегия: что будет сделано в первую очередь, распределяются зоны ответственности и полномочия, оговариваются условия оплаты. Сотрудники, которые компании не понадобятся, будут задействованы менее активно и таким образом выключены из процесса преобразований».

«Логично, что для таких „последних” сотрудников компенсация может быть и больше, чем для сокращенных, так как процедура ликвидации длится достаточно долго после принятия решения о закрытии, и эту ответственную работу надо кому-то выполнять. К тому же, выполняя ее, такие сотрудники не имеют времени искать себе новое место»,- говорит Валерий Чемеков.

Как удерживают персонал в ЮКОСе

Формирование корпоративной культуры, в которой значительное место отводится налаживанию партнерских отношений между менеджментом и сотрудниками, было давней стратегией компании ЮКОС.

Когда у ЮКОСа начались юридические, а затем и финансовые проблемы, владельцы предупредили ключевых менеджеров о возможных осложнениях. Им была предоставлена возможность решить, оставаться в компании до конца или уйти.

В конце 2003 года начались аресты топ-менеджеров ЮКОСа: в июле был арестован председатель совета директоров МФО МЕНАТЕП Платон Лебедев, в октябре - Михаил Ходорковский. План погашения долгов, предложенный адвокатами ЮКОСа в июле 2004 года, не был принят. Стало известно, что компания будет распродана по частям. Тогда с ключевыми менеджерами из команды, которую важно было сохранить, заключили индивидуальные соглашения. Согласно достигнутым договоренностям, в случае смены центра контроля над активами эти сотрудники, если останутся в компании, при увольнении могут получить весомую материальную компенсацию - выходное пособие.

Кроме того, ключевые сотрудники до сих пор имеют возможность получать долю прибыли через опционы и акционирование. Правда, сейчас участие в прибыли ЮКОСа вряд ли может рассматриваться как материальный стимул, однако вовлеченность сотрудников и гарантия выходного пособия приносят свои плоды и позволяют компании продолжать работу.

Неочевидные преимущества

Работа в разорившейся компании, на первый взгляд, не может быть привлекательной. Поэтому неудивительно, что персонал в большинстве случаев стремится быстрее найти новую работу. Как выражаются психологи, сотрудники, вынужденные трудиться в условиях массовых сокращений, испытывают «одинаковое по своей глубине чувство опустошенности, тревоги и разочарования».

Однако даже в такой неприятной ситуации руководитель может указать работникам на определенные плюсы. Бонусы удержания и выходные пособия часто оказываются вполне адекватной компенсацией. Кроме того, специалисты, задействованные в процессе ликвидации компании, получают дополнительный опыт, и их ценность на рынке труда увеличивается. По мнению партнера хэдхантинговой компании RosExpert Игоря Шехтермана, в этом нет ничего удивительного: у тех, кто решил доработать до закрытия компании, больше шансов найти хорошую работу в будущем, ведь они не только получили уникальные навыки, но и показали свою эффективность в экстремальной ситуации, а также продемонстрировали лояльность к компании. А такие качества всегда пользуются спросом на рынке.