Как не надо мотивировать менеджеров по продажам. Ключевые ошибки

Отдел продаж - генератор прибыли, а его сотрудники - важные боевые единицы. Найти и вырастить хорошего менеджера по продажам - это как удачно выйти замуж. Чтобы брак был крепким, собственнику нужно удержать сотрудника и добиться от него выполнения задач

Не стоит думать, что менеджеры по продажам будут мотивировать себя сами. Высокая внутренняя мотивация чаще всего не характерна для персонала этого звена. Поэтому сформировать отдел продаж из самомотивированных сотрудников для большинства предпринимателей - задача практически невыполнимая.

Чтобы менеджер не просто работал, а достигал результата - выполнял план продаж, удерживал конверсию на соответствующем уровне, работал с клиентской базой - собственнику необходимо продумать систему мотивации и оплаты.

Две ошибки материального стимулирования

Когда речь заходит о материальной мотивации, первая ошибка, которую допускает собственник, - это решение платить менеджеру по продажам процент от прибыли или от оборота. Эта схема не выгодна прежде всего самому предпринимателю.

Во-первых, этот принцип подразумевает, что работодатель будет платить сотруднику процент от себестоимости товара. А это, по меньшей мере, странно.

Во-вторых, при такой системе оплаты работодатель отдает менеджеру право самому решать, выгодно ли ему сейчас закрывать сделку или лучше пожертвовать своим доходом в пользу личных дел.

Предположим, менеджер работает со сделкой в 1 млн руб. и берет себе 0,1% - то есть 1 тыс. руб. Он рассуждает: «Закрыть сделку сейчас и получить десять тысяч или выйти пораньше с работы и уехать домой без пробок?» И жертвует своим процентом в пользу свободных дорог. Для предпринимателя такая «жертва» - минус миллион в кассу, потеря выгодного клиента и срыв стратегических задач в бизнесе.

В-третьих, принимая на работу сотрудника «на процент» от сделки, предприниматель рискует получить кота в мешке. Как правило, те, кто соглашаются работать без фиксированной оплаты, - это либо сотрудники, которых больше никуда не взяли на работу, либо слишком «предприимчивые» менеджеры, которые могут быть опасны для бизнеса. Например, это будущие конкуренты (те, кто пришли изучить бизнес изнутри и не обращают внимания на фиксированную составляющую оплаты труда), либо очень ушлые сотрудники, которые хотят работать только с выгодной лично им категорией клиентов, завязывают ключевые контакты на себя и в любой момент могут увести базу туда, где им предложат более выгодные условия.

Вторая ошибка материального стимулирования - платить менеджеру по продажам только фиксированный оклад. В этом случае у сотрудника не будет стимула улучшать свои показатели. Он будет думать о том, как, работая меньше, получить свое. Задача собственника - мотивировать сотрудника работать так, как нужно для выполнения его бизнес-задач, а не так, как удобно работнику. Поэтому фиксированный оклад не должен являться основой заработной платы менеджера по продажам.

Материальная мотивация: твердый оклад + прогрессивный бонус + KPI

Мой собственный опыт, а также опыт моих учеников и клиентов показал - для сотрудников отдела продаж эффективной является система мотивации и оплаты, которая сочетает в себе материальные и нематериальные инструменты.

Разберем материальное вознаграждение.

Для человека, работающего в найме, важны гарантии. Поэтому в систему материальной мотивации сотрудника отдела продаж должен входить твердый оклад. Это гарантия, которую предприниматель платит работнику за его выход на рабочее место и выполнение базовых функциональных обязанностей.

А вот за выполнение и перевыполнение плановых показателей необходимо добавлять прогрессивный бонус. Сотрудник должен понимать - чем лучше он поработает, тем больше ему заплатят. Это поощрение за сверхрезультат.

Твердый оклад + прогрессивный бонус должны составлять 85-90% всей оплаты менеджера.

Отдел продаж на удаленке: как добиваться результата вне офиса

Менеджмент Продажи Статьи Berner&Stafford

Для того чтобы сотрудники были заинтересованы выполнить план продаж, для каждого из них необходимо разработать систему KPI - это микропоказатели, которые влияют на выполнение общего плана. И это еще 10-15% от предполагаемого вознаграждения.

Например, если отдел продаж работает на исходящих звонках, то для выполнения месячного плана менеджеру необходимо выполнить определенное количество звонков в день, в неделю, в месяц. Эти показатели необходимо контролировать. За ежедневное выполнение «микроплана» сотрудник получает не более 10% от общей заработной платы. У него появляется мотивация выполнить те действия, которые приведут его к достижению цели и получению большего вознаграждения по итогам месяца.

Такая система подойдет для работы отдела продаж на исходящих и входящих заявках, а также торговым представителям.

Таким образом, твердый оклад и бонус составляют 90% от заработной платы, остальные 10% добавляются за счет выполнения KPI.

Принципы нематериальной мотивации

Когда специалист закрывает свои материальные потребности заработной платой, доход уже не является для него главным мотивирующим фактором. Сотрудник уже хочет не просто зарабатывать деньги, а работать там, где ему хочется. Тогда на первый план выходят нематериальные стимулы.

Система нематериальной мотивации сотрудников отдела продаж строится на следующих принципах:

1. Благоприятная атмосфера в компании и в отделе продаж. Уважительное отношение к сотрудникам, исключение грубости, манипуляций и запугивания. Поддержка и ощущение безопасности.

2. Иерархия и организационная структура должны быть понятны сотрудникам. Менеджеры должны знать, что руководитель отдела продаж на их стороне и готов вникать в их проблемы. И если у кого-то из сотрудников не складываются отношения с руководителем отдела продаж или коллегами, ему должно быть понятно, к кому в компании он может обратиться за поддержкой и защитой своих интересов. И пускай это будут не коллеги, а вышестоящее лицо.

3. Ощущение полезности. Менеджеры должны знать, что они являются прибылеобразующим звеном в бизнесе. Именно они влияют на размер выручки и увеличение суммы на счетах компании. Важно хвалить, благодарить и поощрять своих сотрудников, отмечая персонально каждого - на общем собрании, корпоративе, совещании или просто в беседе. Понимая свою ценность, специалист будет испытывать моральное удовлетворение от работы.

4. Обучение и постоянное повышение профессиональных навыков. Продажи - это процесс, который быстро становится обыденным и привычным. Менеджер может не заметить, что сменился тренд или клиентские предпочтения, и он допускает ошибку в работе. Чтобы вовремя выявить западающее звено или западающий этап продаж, собственнику или руководителю отдела продаж необходимо постоянно контролировать промежуточные показатели сотрудников отдела продаж. При оценке эффективности работы менеджера стоит обратить внимание на такие показатели, как:

средний чек,

количество складских учетных единиц в чеке,

время, затраченное на работу с одним клиентом,

количество клиентов в работе одновременно,

расхождение или соответствие показателей средней конверсии по отделу,

общая конверсия,

конверсия из этапа в этап,

расхождение и соответствие индивидуальных показателей каждого менеджера средним показателям по всему отделу продаж.

5. Преференции лучшим сотрудникам

Менеджеру, который приносит компании существенную прибыль или работает с ключевыми клиентами, надо предоставить выгодные условия труда. Например, с него можно снять рутинные обязанности по заполнению счетов или контроль оплаты. Так он сможет направить свои таланты и умения на те действия, которые приносят наибольшую прибыль.

6. Нематериальное вознаграждение

Речь идет о персонализированном подходе к поощрению. Я рекомендую напрямую поинтересоваться у менеджера - что для него важно, какое нематериальное поощрение он хотел бы получить за свою работу. Это могут быть внеплановый отпуск или выходные, скидка на продукты компании, публичная похвала и присвоение статуса лучшего работника и другое. Индивидуальный подход порой оказывается отличным стимулом выполнять и даже перевыполнять план. Сотрудник знает, что работает ради того, что нужно именно ему.

7. Вовлечение сотрудников в процессы компании

Этот принцип особенно актуален для компаний, в отделах продаж которых действуют скрипты. При наличии четких инструкций творческая составляющая в работе менеджера теряется. Важно узнавать мнение сотрудников об организации процесса продаж и давать им возможности реализовать творческий потенциал. Например, менеджеру по продажам можно поручить написать новый скрипт, составить книгу продаж, оформить карточку клиента. Менеджер должен понимать, что его идеи выслушают и, если они улучшат работу компании, обязательно внедрят.

8. Принцип геймификации

Актуален для менеджеров младше 35 лет.

Принципы геймификации можно использовать для нематериального стимулирования менеджеров таким образом:

Внедрить балльную систему за равномерное выполнение плана в течение месяца. Разрешить обменивать баллы, cобранные в процессе «игры», на подарки или бонусы.

Присваивать рейтинги менеджерам. Чем выше рейтинг каждого менеджера, тем более перспективные сделки он получает.

Использовать игровую механику при «дожиме» плана продаж в конце месяца. Необходимо продумать, что получит каждый победитель. Например, кто первый закроет индивидуальный план, тот первым уходит в отпуск.

9. Прозрачная система штрафов

Иногда из-за несправедливого штрафа собственник теряет ценного сотрудника. Чтобы этого не произошло, необходимо ввести такую систему наказаний, которая будет понятной и справедливой для каждого специалиста.

Предприниматель должен разработать список нарушений и перечень взысканий за них, после чего в приватном разговоре предложить каждому сотруднику выбрать, на какой вид наказания он согласен. Это делается для того, чтобы менеджер понимал: он никогда не будет наказан неприемлемым для него способом. Например, для одного сотрудника публичный выговор будет «подходящим» наказанием, а для другого - нет. Главная задача собственника - не потерять хорошего специалиста.

Сотрудники должны четко понимать, какое наказание и при каких обстоятельствах их ждет, и в каких ситуациях они могут быть уволены.

Помните, что продажи - это основа любого бизнеса, а четкая система мотивации сотрудников - залог эффективной работы отдела продаж.