Любовь к сотрудникам - это регламент
В многочисленных книжках, посвященных канонам построения правильных бизнес-моделей, совершенно справедливо увязываются качество человеческого капитала компаний и удовлетворенность клиентов. Чем в большей степени мотивированы и лояльны ваши люди, тем выше шансы, что потребители будут довольны. Но как добиться этого на практике? Какими свойствами должна обладать компания, чтобы ее сотрудники чувствовали себя защищенными, нужными, ценными? Со временем у меня сложилось некоторое количество убеждений о природе правильного бизнеса, которыми я и попробую поделиться в этой колонке и последующих заметках.
Если оперировать на уровне совсем уж простых символов, то бизнес представляет собой некоторую машинку типа мясорубки. С одной стороны в нее поступают клиентские задачи, а с другой стороны из нее появляются деньги. ( Конечно же, я вовсе не считаю клиентов «мясом»! Так что давайте обойдемся без прямолинейных и уж тем более ложных ассоциаций ).
Да, многое находится вокруг этого «механизма» и внутри него. Клиентские задачи, «воронка продаж», миссия компании... Однако на предельном уровне абстракции бизнес можно рассматривать именно так, что позволяет сделать очевидный вывод: если от «мясорубки» нет никакой пользы, в нее ничего не попадет. А значит, и не появляется. Когда компания не востребована на рынке, у нее нет клиентов. И денег. Значит, хорошая компания должна быть нужной. И у клиентов должна быть потребность в том, чтобы она работала. Остается только понять, как этого достичь. И вот тут важным становится уже внутреннее устройство.
Бизнес - это механизм, действующий по четким и очень жестким правилам. За 17 лет существования компании Delight 2000 на рынке я твердо уяснил для себя, что хороший, правильный бизнес основан на продуманных регламентах и процессах. Скажете, банальные умозаключения, очевидные вещи? Не будем спешить. Речь не о теории, а о практике.
Вот случай из жизни. Некоторое время назад в России стали весьма популярны конкурсы «Лучший работодатель года», «HR года», «Бренд года»... Однажды я прочитал, что по результатам подобных «соревнований» самым лучшим и привлекательным работодателем признан один из сотовых операторов «Большой тройки». Меня это очень заинтересовало и я решил узнать, как компания добилась такого результата. Желательно - в деталях.
Обратившись к самым разным источникам (по большей части открытым), я выяснил: прежде чем заслужить столь высокую оценку со стороны собственных работников, оператору связи повезло. В HR-департаменте компании появились профессионалы, разработавшие четкий, прозрачный и всеобъемлющий набор регламентов, которые корпоративный управленческий механизм и начал выполнять как программу . Что за регламенты? Да в том числе самые простые. Наступили холода? Значит, офис-менеджер обязан заглянуть в каждую комнату и поинтересоваться у сотрудников, не замерзают ли они, не дует ли из окон, не требуется ли перенастроить систему отопления и вентиляции, чтобы все чувствовали себя комфортно.
На первый взгляд - набор элементарных рутинных действий, возведенных в ранг обязательных бизнес-процессов. В самих этих мероприятиях, разработанных специалистами по управлению человеческим капиталом, нет никакой особенной «любви». Никакого «душевного отношения к персоналу». Ничего «личного». Но на деле у каждого рядового сотрудника создавалось совершенно искреннее ощущение, что компания ни на минуту не забывает о нем, «холит и лелеет» его. И получается... компания действительно заботится о своих людях! Чтобы им не было холодно или жарко. Чтобы они были накормлены, обучены, имели ясные карьерные и профессиональные перспективы...
Добиться этого оказалось возможным благодаря постоянно работающему комплексу регламентов. Не надо специально «вкладывать душу». (Ну кому и как можно вменить в обязанность такую работу, да еще и в подобной формулировке? К тому же, таким образом не добиться воспроизводимости результатов). И не важно, «добрый» ли HR-директор работает сегодня в компании, «душевный» ли офис-менеджер. Завтра на эти посты придут новые люди, но сотрудники будут по-прежнему ощущать заботу компании по отношению к себе.
Для меня вся эта история стала некоторым откровением, позволившим сформировать более полное представление о природе правильного бизнеса. На мой взгляд, приведенный пример поставщика услуг связи - прекрасная иллюстрация того, что «образ» компании в восприятии сотрудников - во многом результат как раз такой, «регламентной» работы HR-службы, а не следствие душевных порывов отдельных топ-менеджеров. И уж точно имидж хорошего работодателя не возникает сам по себе из абстрактного бизнес-эфира.
Та же самая логика применима по отношению к клиентам компании. Как бы цинично это ни прозвучало, никакого личного пристрастного участия «от всей души» в работе с заказчиками быть не должно (поскольку таким путем, как минимум, не добиться упомянутой воспроизводимости результатов). В правильно построенном клиентоориентированном бизнесе должны быть реализованы четкие, эффективные процессы. Выстроить их надо так, чтобы клиенту было хорошо от сотрудничества с вами. И от результатов этого сотрудничества.
Мне кажется, именно продуманный набор бизнес-процессов, позволяющих реализовать подобную модель, как раз и создает правильную компанию.