| Клуб выпускников МГУ (Московский Государственный Университет) | |
Искусство исполнения
Максим Котин, В соответствии с теорией execution главный фактор успеха бизнеса - не прорывные инновации и не выдающаяся стратегия, а способность компании к исполнению задуманного. Решающую роль здесь играет не менеджерский инструментарий, а способность каждого участника организационной цепочки к усилению и проталкиванию управленческого импульса на следующие ступени корпоративной иерархии. Казалось бы, каждый несчастливый бизнес-проект несчастлив по-своему. Причинами поражений часто называют стратегические просчеты, ошибки менеджмента, действия конкурентов, непредсказуемость властей, природные катаклизмы. Но зачастую в корне всех бед лежит лишь одна причина - проблема реализации. В середине 1990-х годов о факторе execution только начинали говорить. В соответствии с одноименной теорией главная причина успеха или неудачи большинства проектов - всего лишь в способности исполнить задуманное. Доверяй и проверяй «Без эффективного выполнения принятых решений революция погибает, едва начавшись. В итоге вы получаете лишь перемены к худшему, поскольку неудача лишает организацию сил и энергии. Повторные неудачи ее разрушают»,- так драматично сформулировали проблему Ларри Боссиди и Рэм Чаран в книге под названием Execution. В своей работе они предлагали компаниям переосмыслить отношение к исполнительской дисциплине, начать строить особую корпоративную культуру, нацеленную прежде всего на исполнение принятых решений. Для Запада призыв оказался весьма своевременным. Культивируемая харизматичными теоретиками мода на дебюрократизацию и креативный стиль управления обернулась кризисом управления. Успех execution понятен - в подобных условиях любая теория, говорящая об исполнительности, будет пользоваться популярностью. Для России проблема исполнительской дисциплины имеет особую актуальность: с одной стороны, российские компании еще толком не успели внедрить те модели, с издержками которых борются западные компании. С другой - набирают оборот процессы с «местной спецификой», ставящие перед российскими компаниями похожие проблемы. «В последние годы собственники все активнее передают управление наемным менеджерам,- говорит исполнительный директор СГ „Уралсиб” Николай Николенко.- Это помогает развитию стратегического планирования, менеджерам ведь нужно объяснять владельцам, как они собираются зарабатывать деньги. Но заявленные стратегии часто остаются лишь декларациями о намерениях». Переход власти от собственников к менеджменту должен сделать проблему исполнения актуальной еще по одной причине: прекратив совмещать роли автора стратегии и ее исполнителя, собственники смогут наконец оценить, насколько качественно и быстро она реализуется управленцами. Простые истины Разработанная Ларри Боссиди и Рэмом Чараном теория исполнения достаточно проста. Она основана на четырех известных принципах:
Однако принципы эти столь же очевидны, сколь и бесполезны. Ни один практик, опрошенный СФ, так и не смог ответить на вопрос: как определить эту «границу реалистичности» или понять, где проходит грань между амбициозной задачей и нереальным планом? Схожая ситуация с привлечением к планированию будущих исполнителей: известно, что этот прием действительно повышает эффективность планирования. Обратная сторона медали - «сдержанный оптимизм», который склонны проявлять исполнители для страховки от невыполнения амбициозных задач. Не нова и рекомендация налаживать систему отчетности, которая позволяла бы отслеживать исполнение планов. Но и тут не все так однозначно: «Постоянный трекинг не приводит к повышению ответственности,- уверен Иван Курдюмов, директор по продажам „Экстра М Медиа”.- Итогом внедрения системы детального контроля часто становится создание исполнителем системы все более изощренных бюрократических уловок». Однако проблема даже не в том, как внедрить эти принципы без организационных издержек. Управленцев настораживает другое: в течение десятков лет главным ответом на проблему исполнения был именно структурный и организационный подход. Но если в рекомендациях Ларри Боссиди и Рэма Чарана ни один менеджер не увидел ничего нового, если эти принципы давно известны и повсеместно внедрены, почему проблемы исполнения актуальны до сих пор? Умение послать Как правило, для объяснения неуспеха проекта находится масса причин. И чем больше и сложнее проект, тем проще эти причины найти. В практике компании RosExpert, занимающейся executive search, был экзотический случай, когда найденный компанией топ-менеджер через полгода работы доказал руководству, что вверенное ему направление убыточно и его надо прикрыть. Направление прикрыли, а менеджера повысили. Есть люди, которые нацелены только на результат и умеют его добиваться. Вопрос в том, каким образом. «Я это называю химией личности,- говорит Лариса Дадыкина, генеральный директор хедхантинговой компании Morgan Hunt.- При подборе топ-менеджмента это очень важный фактор, особенно когда речь идет о российских корпорациях. В наших компаниях корпоративная культура зачастую неразвита, отлаженных каналов, по которым можно послать управленческий импульс, нет, поэтому на первый план выходит личностный фактор - харизма, умение выплывать в любой ситуации, устанавливать мгновенные личные связи. Для российской компании нужен человек с опытом работы в незарегулированном пространстве». Тем не менее опрос представителей агентств executive search о главных критериях, предъявляемых к кандидатам на управленческие позиции, показал, что такие качества, как «умение проводить решения в жизнь» или «сильный управленческий импульс» назывались лишь после наводящих вопросов. Интересно, что в русском языке даже не существует термина, обозначающего способность принуждать к исполнению. Есть понятие «исполнительность», определяющее способность принять управленческий импульс и реализовать его без дополнительных стимулов (контроля, мотиваторов и т. п.). А вот термин, определяющий обратную способность,- послать управленческий импульс требуемой силы - российской управленческой дисциплине придется еще сформулировать. Как и его содержание.
Равнение на слабого Что представляет собой процесс реализации задуманного? Цепь исполнителей, которые обмениваются информацией. Любой управленческий импульс гаснет, спускаясь вниз по ступеням организационной иерархии. Каждый элемент цепи может усиливать импульс, передавая его дальше, или гасить, забирая часть его энергии. Тогда каждый новый человек в организационной цепи получит лишь часть мощности сигнала. Остальное будет поглощено или рассеяно. Причин тому может быть много - природная лень, недостаточная мотивированность, несогласие с решениями, недопонимание. Результат один - к концу цепи от управленческого импульса остается немного, если, конечно, остается. Это реальность, с которой приходится сталкиваться любой компании. Главное то, что «объем потерь» зависит от каждого конкретного человека. Кто-то теряет один процент импульса, кто-то девяносто. Беда в том, что результативность цепи, вне зависимости от количества участников, всегда будет определяться самым сильным «поглотителем». И именно он будет определять общую «нерезультативность» цепи. Точно так же успех большого проекта будет зависеть от самого нерезультативного направления. «Допустим, у вас проект, в котором задействовано несколько отделов,- объясняет Вадим Дуда, управляющий холдинга „Терем”.- Отдел продаж должен в какой-то момент увеличить продажи, производственный отдел должен обеспечить рост выработки, отдел персонала - подготовить бойцов, которые будут работать при новом объеме бизнеса. Скорость движения импульса, запущенного по этим отделам, различна. Часто случается, что отдел продаж справился, а менеджер по HR не осознал важную роль задачи и не подготовил необходимое количество людей. В итоге весь проект проваливается. Конечно, всегда можно найти несколько якобы объективных причин неудачи, но главная - это человек, ставший рассеивателем вашей энергии». Способность «принять и передать» управленческий импульс важна на всех ступенях организационной иерархии. Однако из каких ингредиентов состоит этот талант, до сих пор никто точно не знает. Даже агентства по executive search, осознающие важную роль подобного таланта и имеющие больше возможностей для его диагностики, обладают лишь интуитивным представлением о том, какие именно особенности личности влияют на генерацию управленческого импульса. Большинство компаний предпочитает оценивать управленческие способности кандидата, анализируя список реализованных проектов. «Мы же ищем состоявшихся менеджеров, а не людей с потенциалом»,- говорит Анна Кофф, партнер компании RosExpert. Сила усилителей Пока теоретики могут предложить лишь гипотезы о специфике таланта к генерации execution. Важно не перепутать этот талант с обычной харизмой, хотя сделать это легко - именно яркие и сильные личности с блеском в глазах нередко оказываются лучшими исполнителями. Том Питерс еще в 1980-е годы цитировал слова управляющего одной из крупнейших мировых компаний: «Когда мы рассматриваем то или иное изделие и решаем, пускать ли его в производство, мы руководствуемся набором критериев. Первый - наличие ревностного, лично увлеченного поборника данного вида продукции. На втором и третьем местах с большим отрывом идут оценки рыночных возможностей и экономическое обоснование проекта». Однако блеск в глазах нередко гаснет после нескольких месяцев рутинной работы, а яркая харизматическая личность не всегда способствует реализации проекта. Большинство экспертов и практиков сходятся во мнении, что ключевыми факторами, определяющими успех генерации управленческого импульса, являются: компетентность менеджера и уважение к нему со стороны подчиненного, личная симпатия, страх реального наказания и четкое видение задачи. Видение задач без инструментов личного влияния на подчиненного бесполезно. Равно как отсутствие четкого видения сводит на нет все остальные благоприятные предпосылки. Подчиненный готов воспринять импульс от уважаемого и компетентного менеджера, но импульса нет, поскольку непонятно, что именно нужно делать. Поворотным моментом в осмыслении проблемы может стать осознание простого факта: импульс не всегда гаснет. Он может усиливаться - если во всей управленческой цепи окажутся люди, способные быть «усилителями». В такой системе один намек топ-менеджера способен вызвать на другом конце цепи яркую управленческую вспышку. Конечно, сложно составить такую цепь. Но преимущества одной только попытки двигаться в таком направлении очевидны. Не в этом ли кроется секрет суперэффективности некоторых компаний? |